Во многих публикациях на Executive.ru, а также в многочисленных комментариях можно обнаружить конфликт ожиданий и действительности. Завышенные ожидания и соответствующие разочарования встречаются и у исполнителей, и у руководителей, и у собственников как по отношению друг к другу, так и по отношению к процессам в своей компании.
Собственники
Много надежд возлагается на собственников. Наемные работники от исполнителя до генерального директора видят в собственнике того единственного супергероя, которому больше всех нужно, и который наилучшим образом продумает все на предприятии. Под собственником в таких случаях подразумевается предприниматель, который задумал дело, предусмотрел его место на рынке и направление развития, и воплотил в виде предприятия. Иногда собственник действительно руководит предприятием, но такие случаи нельзя принимать за правило. Собственников может быть много, собственником может быть другое предприятие, муниципалитет или государство.
В общем случае собственник не для того создавал или приобретал предприятие, чтобы решать его проблемы. Собственнику нужна выгода в виде денег или прироста стоимости предприятия. Если предприятие менее выгодно, чем депозит в банке, зачем оно собственнику?
Итак, какие ожидания можно назвать базовыми по отношению к собственнику? Собственник нанимает работников и требует от них прибыли. А еще собственник ждет «чтобы все было хорошо»: законность, репутация и так далее.
Собственник может выдвигать бизнес-идеи, наводить порядок на предприятии, формировать стратегию, но это его право, а не обязанность. Он делает это по личным мотивам, которые может изменить в любой момент. Следовательно, ожидания в этой части будут завышенными.
Генеральный директор
Генеральный директор находится на перекрестке ожиданий всех сторон. Именно от него собственники требуют прибыли, руководители ждут сигналов, и все, включая исполнителей, ждут «чтобы все было хорошо». Кому, как не ему быть супергероем?
Чтобы все было хорошо, на месте генерального директора должен быть предприниматель. Но он создал предприятие и отошел от дел. Если же генеральным назначить другого предпринимателя, есть риск, что он уведет бизнес. Поэтому генеральным директором часто назначают опытного функционера. В его пользу говорит умение общаться с менеджерами, собственниками и представителями государственных органов, его резюме внушительно, а опыт управления неоспорим. Но человек несколько десятилетий работал функционером: сигнал пришел, сигнал ушел. Он и в этой роли будет функционером: ожидать от вышестоящих инстанций инструкций, а от нижестоящих – регламентированных отчетов.
Итак, генеральный ожидает инструкций (решения собраний акционеров, законодательные акты), выдает требования по исполнению полученных инструкций и ожидает отчетов по выполнению. И еще он ожидает «чтобы все было хорошо». Не ему же проверять чистоту в цехах, следить за дисциплиной работников и выстраивать бизнес-процессы.
Руководители
И генеральный директор, и исполнители видят супергероями руководителей. Вот, кто должен вникнуть во все вопросы и решить все проблемы! «Я же вам поручил» – говорит генеральный директор. «Вы же принимаете решение» – говорит исполнитель, с ударением на «Вы».
Руководители – те же исполнители, но с меньшими творческими возможностями. Руководитель подобен конечному автомату: на определенный набор входных данных он должен выдавать определенные выходные данные. Общепринято называть такого руководителя функционером, и это точно характеризует возможности и ограничения этой роли.
Руководители, за исключением младшего звена, не соприкасаются с действительностью. Их девиз: «К черту подробности», и это правильно, потому что им нужен определенный набор входных данных. В потоке словоизлияния исполнителя руководителю приходится выхватывать нужные данные, и это сложная интеллектуальная работа. Сигнал пришел – сигнал ушел дальше по иерархии. Здесь нет места творчеству: все входные комбинации определены, выходные предопределены, а что не подходит – отклоняется со словами «Не ко мне». Если руководитель в похожих ситуациях будет выдавать разные реакции, то остановит бизнес-процессы, так как подчиненные не смогут действовать самостоятельно без его очередного решения.
Итак, руководители выдают четкие однозначные сигналы и ожидают четких однозначных сигналов. И тоже ждут «чтобы все было хорошо». Руководители зачастую видят себя как функционеров, и окружающим тоже следует видеть в них только функционеров.
Часто наблюдаются избыточные ожидания исполнителей, что руководители решат возникающие производственные проблемы. Эти надежды сродни надеждам детей на добрую фею: все подскажет, во всем поможет, все проблемы решит, во всех бедах прикроет. С такими ожиданиями исполнителей ждет неизбежное разочарование: руководитель вместо подсказок запрашивает больше информации, вместо помощи выставляет требования, вместо принятия решения затягивает ситуацию, вместо прикрытия перекладывает ответственность.
«Не повезло», – думает работник и уходит на другую работу. Но в восьми компаниях из десяти руководители действуют как и в первой. Почему так происходит? Ведь руководители не с Марса прилетели, а принадлежат тому же обществу, что и исполнители. Почему же подходы руководителей оказываются неожиданными для подчиненных?
В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?», и в случае неуспеха это будет последнее решение руководителя на этом месте.
Ответственность – это риск. Решение – тоже риск. Нестандартное решение – многократный риск. Риск можно передать, снизить или принять (целиком). Поэтому руководитель, которому исполнители принесли проблему, применяет «нерешение»: сначала отрицает причастность к проблеме («это не ко мне»), потом отрицает саму проблему, затем переназначает проблему исполнителю, потом ищет способы обойтись малой кровью. И лишь в случае очевидной неизбежности (не всякая птица долетит до середины Днепра) принимает решение и ответственность за него. Это не то, что ожидают исполнители от руководителя, но и сами исполнители пользуются этим методом, и приходят к руководителю именно за тем, чтобы он принял решение за них и взял ответственность на себя.
Руководитель принимает только те решения, которые очевидны и неизбежны. Если решение избегаемо, его следует избежать. Задача исполнителя: проработать решение до той степени, чтобы оно стало очевидным и неизбежным.
Исполнители
От работников руководители часто ждут энтузиазма, пламени и подвигов. А от кого же еще? Ведь руководители давно знают возможности друг друга, и спасение видят в гениальном работнике, которые все знает, и все преодолеет. Чем не супергерой?
Работник может рассказать на собеседовании про энтузиазм и жажду свершений. Но зачем эти игры? Волга впадает в Каспийское море, а исполнители работают за зарплату. Все разговоры про подвиги, работу в команде, карьеру, профессиональный рост, самореализацию тут же прекратятся, если будет предложена нулевая зарплата.
С другой стороны, что ожидают работники? Интересную, любимую работу, самореализацию. Но это собственная задача работника. Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее. И самореализуйся: сделай то, что ты мог бы.
Итак, базовые ожидания в отношении исполнителей все те же, что и тысячи лет назад: исполнители честно трудятся и ожидают за это оговоренную плату. А еще исполнители ждут «чтобы все было хорошо»: условия труда, безопасность, выполнимые задания и так далее.
Зона неответственности
Что это за ожидание «чтобы все было хорошо»? Это ожидания всех сторон, что все нерешенные вопросы (вопросы, которых удалось избежать всем участникам) будут кем-то решены самым лучшим образом. Они не попали ни в чью зону ответственности и составляют собой зону неответственности. Когда предприятие создавалось, все нерешенные вопросы попадали предпринимателю. В его отсутствие нерешенные вопросы копятся в углах, в ящиках с бумагами, в архивах электронной почты. Со временем эта темная материя нерешенных вопросов может материализоваться в беспорядке и грязи на территории, срыве сроков, снижении качества.
Предприятие, где на всех уровнях применяют «нерешение» и «неответственность» будет идти по инерции в том направлении, в котором его оставил предприниматель. Для монополий и крупных компаний это вполне успешное поведение. Функционеры здесь играют позитивную роль – они способствуют сохранению инерции. Но упреждающие и своевременные изменения на таком предприятии невозможны, они всегда будут вынужденными и запаздывающими.
Итак, ожидания всех сторон «чтобы все было хорошо» являются завышенными. Более верным ожиданием является «все так и будет продолжаться», и соответственно, нерешенные вопросы останутся нерешенными.
С проблемами из зоны безответственности проще всего смириться. Если проблема мешает работать, ее придется решать тому, кому она мешает. Для решения проблемы следует доказать руководителю ее существование и предложить очевидное и неизбежное решение. При этом не следует ожидать, что проблема будет решена, и тем более не следует ожидать, что руководитель будет благодарен за внесение ничьей проблемы в его зону ответственности.
Выводы
Наши завышенные ожидания – это желание, чтобы кто-то поработал за нас. Этот кто-то тоже ожидает от нас большего с той же целью. Когда-нибудь в будущем нас всех спасет ITIL, COBIT или другой волшебный стандарт. Гениальные консультанты напишут гениальные регламенты. У каждого будет своя четкая зона ответственности, и не будут возникать смежные и ничейные вопросы. А пока можно сидеть на рабочем месте в ожидании светлого будущего, оградившись должностной инструкцией.
Есть и другой вариант: строить светлое будущее самому вокруг себя и уже сегодня. Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность. Вот кто должен быть супергероем.
Ирина, знавал я такого собственника, который вместо того, что бы решать вопросы с кадрами, вспоминал молодость и вставал за токарный станок, со словами: - "Щас, б... я вам покажу, как надо работать!" Точил детали, правда потом их тихо отправляли в брак.
Японский менеджмент построен на страхе, если тебя выгнали с предприятия пожизненного найма, ты прокаженный и твоя семья тоже, лишаетесь всего, настоящего и будущего детей. Так, что при всем несовершенстве, наша система мне нравится больше.
Статья отличная в том смысле, что в ней подробно описан управленческий стиль компаний.
У меня как у системного аналитика по этой картине такой главный вывод: совершенно ясно, что в компании НИКТО не занимается СТРАТЕГИЕЙ И РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСА. И это не вопрос - кто хочет, а кто не хочет. Кто-то обязан этим заниматься. В результате цели отсутствуют, понимание обстановки и своих возможностей в ней - тоже отсутствует. В лучшем случае руководство сосредоточено на операционном уровне, а то и вовсе в текучке.
И самая главная беда подобного формата управления - полностью отсутствует целостность. Каждый отвечает на свой кусок, а кто формирует согласованность кусков ради общей цели? никто - ещё и потому, что ни целей, ни стратегии нет. В итоге без всяких вмешательств извне компания развалится на куски и прекратит своё существование.
"Тактика без стратегии - суета перед поражением". Сунь Цзы. Сказано ещё до нашей эры, а работает и сегодня.
такому волшебнику нужна доля в прибылях, а еще лучше - в компании)))
Статья навевает мысли, что уважаемый Виктор описывает компанию с низким уровнем зрелости, где процессный подход и бюджетирование находится в зачаточном состоянии. Команда ТОПов не сформирована, а удержание сотрудников, не способных принимать ответственность и решения - это норма.
Предприниматель - всегда стратег и идейный вдохновитель. У него оргазм от денег, а не от процесса! Редкий предприниматель сможет стать эффективным генеральным директором, НО... Он обязан подобрать такого менеджера на роль генерального, который бы "отвечал за базар" и понимал, что и как делать. Боюсь, что во многих компаниях Предприниматель оценивает на собеседовании Генерального не как профессионала, а как человека поддерживающего взгляды Предпринимателя и близкого по психотипу - это в корне не верно!
Генеральный - это команда. Генеральный - это эффективно растущая прибыль. Если это не так, то нужно рассматривать необходимость замены руководящего состава.
Конечно это общие фразы и не претендуют на целую статью!
Слабое руководство - это гнилая рыбья голова и постоянные затычки при решении проблем и отсутствие системного подхода в управлении.
При отсутствии системности руководство видит работу, как героические подвиги отделов, и на основании их мнимой "эффективности" рассматривают открытие вакансии для набора героев.
Отсюда и ключевые сотрудники, и их шантаж по повышению зарплат.
Супергерои - это команда, которая знает, что такое ответственность, ил по другому, эффективное действие, когда "Позади Москва, отступать некуда!"
Ирина, согласен, что бездумное копирование любого опыта может быть опасным. И дело в том, что по большому счету сама философия Кайдзен предполагает не борьбу, а сотворчество с теми, обстоятельствами, которые сложились. В Японии уже несколько десятилетий не разрешили осознанное ими ограничение "платить пожилым больше, чем молодым" и оно рождает новые и новые ограничения, которые мешают японским компаниям. И на основе этого нельзя утверждать, что бережливое производство или управление знаниями это не про нас. Хотя те люди, которые в этом убеждены обязательно найдут в жизни подтверждения своей правоты. Мы можем применять подходящие теории, методы и подходы для разрешения текущих, а не выдуманных ситуаций, соединяя и интегрируя индивидуальные наработки Запада с коллективистскими наработками Востока, тем более, что наша страна располагается в обоих частях света.
ДА, еще вспомнил про одну ключевую особенность менталитета собственников. У нас на Западе компанию создают, чтобы получать прибыль. А в Японии компанию создают, чтобы найти на рынке покупательский спрос и удовлетворить его. То есть собственник сразу ориентируется на маркетинг, который принесет ему и прибыль. И поток, за которым следят в компании начинается на общем для всех(клиенты, собственники, менеджеры, работники) рынке и на нем же заканчивается, чтобы возродиться вновь. Это очень похоже на наше западное Д-Т-Д" и это действительно также, как и у нас измеряется в деньгах, но в то же время это другое качество - клиенто-ориентированность и человечность.
Коллеги, судя по вашим комментариям, автор статьи смог донести общую проблематику, присутствующую массово на предприятиях?
А вот, где Вы усмотрели в этом куске, Денис, "Щас, б... я вам покажу, как надо работать!"))? Поведение или поступок может быть одним и тем же, мотивы часто бывают разными). Хотя отрицать страх потерять место, за которое так долго боролся в японской системе найма, нельзя, Вы правы, мотивация там другая. Мне приходилось беседовать на эту тему с японцами и наблюдать, как они проводят тренинги для персонала, и все они подтверждают, прямо или косвенно, что основной ресурс любой компании, ведущий к ее успеху - это прежде всего, человеческий капитал. Никакие технологии не будут работать до тех пор, пока последний рабочий не проникся и не понял, как, зачем и почему они должны работать. И главная задача для директора, спустившегося в поля, - увидеть, где недоработка, а не показать, что почем))
ПОхоже, что так. Этим статья и ценна
По-моему, этой статье больше подошло бы название "ПРИ ЧЁМ ТУТ БОРЩ - КОГДА ТАКИЕ ДЕЛА НА КУХНЕ?" или ЧТОБЫ У НАС ВСЁ БЫЛО И НАМ ЗА ЭТО НИЧЕГО НЕ БЫЛО))) потому что, судя по описанной автором ситуации, все участники компании - сверху донизу - озабочены тем, чтобы как можно больше получать, ничего не делая, и на кого спихнуть ответственность за свои возможные косяки.
Если подходить к вопросу супергероя формально, то уже давно для него придумана должность - Руководитель организационного развития, с окладом от 150 тыс руб и выше.
Даже есть очерченный круг задач: с 9-00 до 18-00 - совершение геройских поступков. А именно - взлом устоявшейся системы порочных процессов без последующего скатывания в неуправляемый хаос. Определение целей и стратегии их достижения, выстраивание системы бизнес процессов под эту стратегию.
Как видите все довольно уныло и буднично. Человек каждый день в клетчатом пиджаке и ботинках Ecco трясется в метро, что бы сделать вам приятно. А вы его и не замечаете, всё ищете кого то на белом мерседесе.