Собственники и менеджеры: давайте жить дружно!

Плывут Му-му и Герасим в лодке. Му-му говорит:
- Герасим, что случилось?
В ответ молчание.
- Герасим, что ты молчишь?
Опять молчание. Му-му ерзает в лодке:
- Герасим, ну что ты все молчишь?...
Тишина.
- Знаешь Герасим, ты что-то не договариваешь!
«Вот приедет барин…»

– Почему вы тянете с этим решением? Ведь все ждут от вас его. И у вас хватает информации для его принятия?

– Надо получить «добро» от владельца.

– Но это – ваша компетенция. Вы – генеральный директор! И у вас ведь есть все полномочия для принятия этого решения?

– Есть. Но сначала надо получить «добро»…

Это был диалог не с безвольным и безынициативным генеральным директором. Он был уверенным в себе, достаточно компетентным человеком. Мало того – успешным директором, таких не очень много.

И тем не менее…

– Понимаешь, если я заранее не смогу его убедить, или хотя бы проинформировать, он пойдет «в народ»… Или просто станет баламутить всех, или даже раздавать отдельные «советы». А ты уж будь уверен, найдутся люди, которые попробуют их выполнить… Которые попробуют «развести» нас с ним, вбить клин между…

Собственник, которого не волнует судьба его бизнеса, скорее всего – вымышленный персонаж. Или он получил этот бизнес в наследство и еще не знает об этом.

Всех остальных – волнует. Должна волновать.

Вопрос в том, как своим волнением не угробить бизнес? В том числе, и за счет невыносимой опеки и заботы.

Вопрос серьезный, и вопрос постоянный.

Взаимодействию владельца и управляющих посвящены главы, книги, статьи, тренинги и карикатуры.

А не работает…

То есть – пробуксовывает.

Хорошо крупному бизнесу! За счет отработанных в мире инструментов корпоративного управления, собраний акционеров и советов директоров, худо-бедно, но реализовано в крупном бизнесе пресловутое «разделение властей».

В малом бизнесе зачастую и не надо этого разделения: чаще всего собственник и есть генеральный директор (хотя и там хватает проблем!).

А вот в среднем бизнесе – беда!

Большая беда…

Профессионализм!

Не хватает профессионализма, простите, дорогие мои!

Простите, дорогие мои коллеги – владельцы и топ-менеджеры, – со многими из вас я работал рука об руку, и лишь несколько примеров истинного профессионализма могу вспомнить.

А в остальных случаях – что?

Ведь, слава Богу, не начало девяностых, уже и про мотивацию знаем, и про систему сбалансированных показателей, не к ночи ее тут помянуть…

Амбиции. Постоянное соревнование с директором: «Как это он может быть толковее и умелее меня?»

Капризы. «Не нравится мне этот человек, нельзя его назначать начальником отдела продаж!..» Ну, не нравится – не дружи! Не общайся с ним! И вообще, это не тебе решать!..

Симпатии. «По-моему, она вполне справится! И ответственная, и знает товар хорошо…» Черт! Сколько раз говорили – или уводи за проходную, пусть там будет любовницей, или любуйся издали, ни слова и ни вздоха!

Опыт. «Поверьте мне, я хорошо знаю, как это надо делать!» В основном опыт личного предпринимательства. Но, к сожалению, он датирован началом-серединой девяностых. Уже прошлого века – прошлого, вслушайтесь в это слово! Бизнес изменился неописуемо с тех пор!

Помех, если честно, очень много. Не стал утомлять продолжением перечня. Профессионализм нужен – но в чем? И кому? Кому его больше не хватает?

«Дружба предполагает наличие, как минимум, двух дружащих…» – замечательный все-таки этот афоризм Жванецкого!

С обеих сторон надо быть профессионалами.

Профессионально владеть – и профессионально взаимодействовать с собственником. Я говорю не о методике управления, не об управлении компанией, а именно о взаимодействии с собственниками.

Наши собственники не умеют «владеть бизнесом»

Они научились владеть машинами, квартирами, домами, другими машинами, виллами, яхтами, коллекциями жуков, даже обслугой, воспитателями детьми и любовницами. Но – не бизнесом.

Точнее, они пытаются перенести на бизнес те же замашки, с которыми владеют всем остальным движимым и не очень движимым имуществом.

Отсюда и капризы, и амбиции – в ответ на самовольство и неподчинение.

Я вспоминаю одного собственника, который всерьез меня спрашивал, нельзя ли что-то придумать, чтобы отомстить покупателям, которые не среагировали на его рекламу: «Чтоб они запомнили! Заразы!.. А маркетолог мне говорит – не та целевая аудитория!»

Маркетолога он уволил. Вообще-то, маркетолога неплохого. Не умевшего возражать собственнику, правда… Не знаю, смог ли он отомстить покупателям.

Нет ясного понимания, в чем ответственность владельца перед бизнесом.

Некоторые искренне считают, что их ответственность – в обязательстве не увольнять и продолжать тащить с собой всех тех друзей-однокашников, кто пошел с ними в бизнес давным-давно.

И объяснить им, что «тащит» их с собой не он, а его генеральный директор, невозможно.

И заставить посчитать, во сколько обходится бизнесу этот «пансион» тоже невозможно.

Знаю директора, который искренне предлагал владельцу – выведите этого человека из штата. Давайте я ему буду носить домой зарплату: черт с ними, с деньгами, только пусть тут не мешается!

Но и топ-менеджеры часто оказываются еще более непрофессиональными в этом диалоге.

Редчайший случай – терпение, уважение одновременно с очень твердой позицией.

Я вспоминаю одного генерального директора, которому бы точно подражал, окажись на подобном месте.

Ни разу никто от него не слышал ни слова упрека в адрес собственников! А среди них были люди эмоциональные, горячие, неустойчивые. Считающие себя «супер-профи», амбициозные и т.п. К тому же, они когда-то сами весь этот бизнес создали! А тут какие-то ребята – и такой ерундой занимаются!

Ладно, сотрудники его, даже я, работая консультантом, иногда коучем, доверительно разбирая все сложности взаимодействия, ни разу не услышал от него непочтительной интонации об акционерах.

Ну, это нечасто, скажете вы, но и не очень редко.

Соглашаюсь.

Нередко я встречал полное подчинение, почти «растворение» генеральных директоров в тени собственников. По имени-отчеству, шепотом, даже когда они за тысячи километров.

Но наш герой часто был не согласен с решениями или мнениями акционеров. Я заставал такие моменты.

Спокойное лицо. Чуть дернулись губы (особенно, когда доходила информация, что кто-то из акционеров выступил с «агитацией» в отделе продаж, изменяющей многие планы и приоритеты).

Спокойно через секретаря договориться о встрече. Если надо – связаться с акционерами, твердо настоять на встрече. Собрать несколько документов и – к собственникам. Сказать правду? Я не застал ни единого случая, когда бы он не склонил акционеров к своему решению.

Но я помню и ту увлеченность, с которой он передавал нам и своим сотрудникам отдельные задание, идеи или предложения от акционеров.

Пока не верил, не был убежден в правоте, – спорил, сражался.

Потом – выполнял.

Да, достоинство и спокойствие – одна из профессиональных составляющих топ-менеджера.

Профессионализм «собственника» и «топ-менеджера» – в точном понимании ответственности, несении ее.

На рис. 1 мы набросали основные зоны ответственности этой «сладкой парочки».

Наверное, подробно разъяснять их не надо.

renard1.jpg

Давайте договоримся о нескольких аксиомах, постулатах, как хотите их называйте. Аналог издревле известного «Пункт первый: начальник всегда прав».

Итак:

1. Собственник имеет право принять любое решение, касающееся как бизнеса (компании) целиком, так и отдельных его составляющих (включая кадровые решения).

2. Круг полномочий генерального директора оговорен в его контракте, должностной инструкции и т.п., там же указана его ответственность, система его вознаграждения.

3. Сотрудники компании не должны получать противоречивые или неоднозначные распоряжения, приказы и т.п.

4. Все спорные вопросы между владельцем (владельцами) и топ-менеджерами лучше решать за закрытыми дверями, не вынося их на глаза сотрудников.

Смешно даже об этом писать… Но продолжим. Ибо – актуально!

5. Генеральный директор (как и любой топ-менеджер) может быть снят собственником со своей должности в любой момент. В принципе – даже без объяснения причин. Единственно с выполнением взаимных обязательств по контракту.

6. Собственник будет развивать тот бизнес, который лично ему кажется предпочтительным.

7. Собственнику не интересен бизнес, не приносящий прибыли, какими бы иными достоинствами он не обладал.

Зачем я это перечисляю?

Потому что, как ни странно, по этим поводам много недомолвок, очень много недосказанного. Я бы предложил сегодня (особенно сегодня!) собственнику (собственникам) и генеральному директору сесть вместе и написать два листа: «Обязанности ГД» и «Обязанности собственников». Как они их понимают.

Потом каждый из листов дополнить следующим пунктом «Несет ответственность за» – и перечень. Четкий, внятный, по пунктам.

А потом – третье блюдо в этом роскошном обеде: «Имеет право».

Уверен, это был бы самый продуктивный день за последние годы в их взаимодействии!

«Над нами пушки грохотали…»

Вот мы и в кризисе!

Уже общим местом стало разъяснение, что слово «кризис» в китайском языке состоит из двух иероглифов, «опасность» и «возможность» и т.п. Все правильно, все так и есть.

И мы уже разбирали раньше, как важно в кризис иметь не только тактические спасательные круги, но и стратегическое понимание – куда плыть и зачем, собственно, выживать.

Если вы еще читаете эти строки, значит, в основном вам удается справляться с ситуацией.

Давайте воспользуемся кризисом также и для выстраивания эффективного взаимодействия владельцев и управляющих.

Из кризиса надо выйти поджарыми и посвежевшими, готовыми к новым свершениям. Займемся.

Тем более, в кризис собственники начинают все больше внимания обращать на свои бизнесы, все чаще вмешиваться в их работу, ломая все регламенты, договоренности и прочее:

«Кризис! Военное время требует особой жесткости и оперативности! – сказал один мой знакомый, владелец нескольких бизнесов, – Надо чаще бывать в компании!»

Правда, ответить на вопрос «А в чем увеличение оперативности, если директор все время там, а ты бываешь наездами?» он не смог. И задумался…

Что целесообразно сделать в кризис?

«Сократить штабную структуру»

Если предыдущую рекомендацию вы уже выполнили, совместно определили, кто за что отвечает и какие имеет обязанности, то имеет смысл выстроить более оперативное управление работой компании.

Раз собственник все равно будет чаще и активнее, чем раньше, вмешиваться в бизнес, дадим ему там постоянную работу.

Вам не нужен бесплатный достаточно квалифицированный кадр?

Главные его достоинства – готовность принимать решения, влияние на коллектив и абсолютная лояльность компании. Согласитесь, не так и мало! О таких менеджерах можно мечтать, особенно в кризис.

Одновременно имеет смысл «урезать» вашу структуру управления. Поверьте нашему опыту – один «уровень» управления в кризис точно можно сократить.

Это означает, что сокращаются должности «заместителей» верхних уровней (для среднего бизнеса) или двух-трех руководителей подразделений; возможно – со слиянием этих подразделений (для средне-малого бизнеса).

Как правило, структура строится несколько избыточной – с расчетом как на аварийную работу без одного-двух узлов, так и на решение множества задач развития, постоянно моделируемых бизнесом.

В кризис задачи развития рассматриваются строже, ресурсы мы выделяем только на стратегически важное. Так что и структурой можно пожертвовать.

Часть функций, оставшихся «ни при ком», имеет смысл разделить между директором и собственником. Только учесть при этом, чтобы не возникли «области раздора» – если на кого-то ложится принятие решений в данной области, то на другом – контроль, мониторинг, исполнение.

Не допускать «двоевластия» – оно чревато революцией, как говорил Ленин.

Антикризисный комитет

Многие компании уже создали такой орган, кто-то думает об этом. Все сложности, насколько я знаю из практики, в определении точной роли этого органа и его полномочий.

Очевидно, что никому в компании не нужен второй центр принятия решений. Поэтому, чтобы избежать «двоевластия», генеральный директор берет управление работой антикризисного комитета на себя. И очень скоро весь смысл его создания улетучивается – заседания антикризисного комитета уже не отличимы от планерок по решению текущих вопросов, а состав комитета удивительным образом видоизменяется до сбора заместителей и ответственных за направления.

Зачем?

Планерка – планеркой, не надо ее подменять ничем.

Если только не сократить их число, но это – из области идеала, почти недостижимого…

Роль антикризисного комитета – «мозг» компании в тяжелый период существования, в незнакомых ранее условиях.

Главные задачи – анализ ситуации, выработка мер реагирования; корректировка стратегии; мониторинг реализации планов и т.п. Кроме ряда контрольных функций, никаких управленческих полномочий!

И вот такой антикризисный комитет возглавить собственнику – абсолютный выигрыш по всем статьям! У него чуть больше времени (нет оперативных дел, «текучки»). Неплохие знания отрасли, продукта. Способность к обобщению, анализу. Наконец, авторитет у сотрудников – это важно и для того, чтобы люди находили время и ресурсы для работы в комитете.

Это – не «идеалистический вымысел», я не только видел, как работает антикризисный комитет в таком составе, но и участвую в его работе.

Мотивация топ-менеджеров в кризис

Журналист берет интервью у миллионера:
— Что вам помогло добиться успеха?
— Убеждение, что сами по себе деньги не играют никакой роли.
Важна только работа.
— И это убеждение помогло вам разбогатеть?
— Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом подчиненных.

Кризис – хорошее время для формализации отношений с топ-менеджерами. Да, у нас есть, скорее всего, некие должностные обязанности. Даже подписанные контракты, которые, как показывает практика, чаще формальные.

Кризис – удобное время, чтобы собственник и директор:

а) разработали и утвердили реальные условия работы (в том числе – условия расторжения контракта);

б) постарались перевести их в «юридическое поле».

Для разработки условий работы нужно утвердить плановые показатели. Понятно, что кризис, что многие ситуации развиваются непредсказуемо.

Кризис – время для сценарного моделирования. Необходимость привязки системы мотивации к полученным результатам подгонит нас в определении (и фиксации!) сценариев возможного развития.

Изменение структуры мотивации

Раньше, еще вчера, система оплаты труда генерального директора обычно состояла из трех частей:

  • окладной (или «фиксированной») части, которую мы вынуждены были определять по среднему уровню рынка; надо признаться, эта часть была весьма немаленькой!
  • некоторой «доплаты», во многом определявшей наши конкурентные преимущества (этим мы «перекупали» менеджеров у рынка); это могли быть специальные премии, социальные пакеты и т.п.;
  • бонусов – в зависимости от достижения результатов; они могли быть разными, но с течением времени работы топ-менеджера в компании они неуклонно росли – причем, без уменьшения фиксированной части.

Рынок труда вчера еще характеризовался дефицитом кадров, поэтому мы были вынуждены изначально поднимать первые две составляющие, а потом директора «продавливали» и хорошие бонусы – в зависимости от достигнутых результатов.

Сегодня картина поменялась – и избыток высвободившихся управленческих ресурсов (и не самого низкого качества), и существенное сокращение аппетитов топ-менеджеров.

Поэтому первая рекомендация – заключать срочный контракт (на определенный период, с целью достижения определенных результатов!) Мы можем по рыночной ситуации диктовать топ-менеджерам свою волю.

Также на сегодняшний день мы предлагаем поменять структуру оплаты (см. рис.2):

renard2.jpg

Во-первых, мы можем сократить окладную (фиксированную) часть. До уровня «прожиточного минимума» среднего класса. Потому что рынок полон и просто безработными!

Во-вторых, убрать все доплаты («конкурентные преимущества»): наше преимущество в том, что мы даем работу и зарплату!

В-третьих, имеет смысл серьезно рассмотреть возможность передачи (реже – продажи) доли бизнеса в собственность генеральному директору. Для увеличения мотивации по спасению бизнеса в столь непростых условиях.

Если директор не хочет даже рассматривать вопрос о выплате части зарплаты долей в бизнесе, – это серьезный сигнал о том, что он не верит в будущее, в положительный исход.

Может быть, стоит искать другого топ-менеджера.

Предлагаемая новая структура оплаты (мотивации) не только снижает «нагрузку на бюджет», но и ставит топ-менеджеров в большую зависимость от получения конкретных результатов.

При этом можно говорить о разных ситуациях развитием бизнеса (рис. 3):

  • «успех» (реализуется оптимистический сценарий, достигаются запланированные результаты);
  • «выжили!» (средний из сценариев, но есть положительные результаты);
  • «неудача» (бизнес не выполняет ни один из запланированных сценариев).

renard3.jpg

Расторжение контракта

Надо оговорить возможность расторжения контракта с генеральным директором в любой момент.

Этот вариант пригоден не только для увольнения топ-менеджера, не справившегося со своей работой. Это может потребоваться и в случае ликвидации бизнеса, его продажи. В случае, если вы найдете более сильного менеджера.

Есть ситуации, когда несколько владельцев (может быть, даже бывшие конкуренты!) договариваются об объединении близких по профилю бизнесов: тогда явно из нескольких директоров надо оставить одного.

Можно говорить о разных ситуациях расторжения контракта:

  • увольнение директора по инициативе собственника;
  • увольнение директора по собственной инициативе.

В этих случаях компенсация за досрочное расторжение контракта есть только в первом случае.

Увольняясь раньше времени, директор не вправе рассчитывать ни на какую компенсацию!

При расторжении контракта по инициативе собственника можно говорить о разных ситуациях в бизнесе; в случае реализации сценария «успех» директор вправе рассчитывать на более серьезные компенсации, чем при сценарии «выжили».

В случае «неудачи», скорее всего, компенсации укладываются в обязательства согласно Трудовому кодексу РФ.

Главное, помните: ситуация на рынке труда сильно изменилась! И то, что отдельные топ-менеджеры «задирают планку» своих ожиданий и требований, не есть причина идти у них на поводу!

Не зря достаточно актуальным стал анекдот:

Бизнесмен говорит бизнесмену: «Вы называете свою цену. Я называю свою цену. Потом мы оба смеемся и приступаем к серьезному разговору».

Благодарю за внимание!

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Это был диалог не с безвольным и безынициативным генеральным директором. Он был уверенным в себе, достаточно компетентным человеком. Мало того – успешным директором, таких не очень много. Правильно. И более того, - подобный вопрос мог быть задан такому человеку только весьма некомпететнтным в делах российского бизнеса интервьюером. Поскольку стоит данному компетентному и успешному генеральному директору проявить в подобном вопросе некое своеволие, как он сразу перестанет быть успешным и более того, перестанет быть генеральным директором. И станет совершенно простым человеком с улицы, каких много, которого никто даже близко более не подпустить к соизмеримой по значению должности в российском бизнесе. Не понимать этого может только иностранец, - да и то, сравнительно недавно покинувший ученическую скамью и испытывающий по этой причне некие вполне объяснимые, но совершенно неуместные иллюзии, - который только лишь делает первые шаги в российских бизнес-трущобах, да и в бизнесе вообще. >– Понимаешь, если я заранее не смогу его убедить, или хотя бы проинформировать, он пойдет «в народ»… Или просто станет баламутить всех, или даже раздавать отдельные «советы». А ты уж будь уверен, найдутся люди, которые попробуют их выполнить… Которые попробуют «развести» нас с ним, вбить клин между… Выражение «пойти в народ» в среде означает провести консультацию с вышестоящими по отношению к данному собственнику лицами. Это довольно широкий круг представителей властных и бизнес-структур, обеспечивающих как оординацию деятельности всех мало-мальски крупных компаний в России в целях избежания взаимного конфликта интеерсов, но и получения максимальной прибыли для ее последующего распределения между членами «теневой закулисы», а также участвующими в подобной системе государственными чиновниками, представителямисиловых структур, ангажированными политиками и т.д. Плюс, в отдельных случаях, подобная система обеспечивает мобилизацию финансовых и материальных ресурсов в целях обеспечения реализации некоторых проектов или оказания влияния на их реализацию. Как в России, так и за рубежом. Но главной ее функций остаются координация и контроль деятельности бизнеса. Поэтому следует помнить, что в России не акционеры являются реальными хозяевами бизнеса. Их роль носит сугубо формальный характер, за что им полагаются некие отчисления по акциям или иным образом. Как и не руководители организаций в реальности ими управляют в том, что касается принятия стратегических решений. Вот почему для руководителя любого мало-мальски значимого предприятия, входящего в систему и контролируемого ей, первым делом в принятии необходимого решения (отличного от того, что «спущено сверху»), является консультация со своими патронами. С объяснением, для чего это нужно. Если сам патрон не в состоянии принять решение по вопросу, он упомянутым образом «идет в народ», чтобы принимаемое решение не вызвало дисбаланса в текущей общей структуре бизнеса и влиянии на него различных клановых групп. Как в части принятия такого решения, так и отказа от его принятия. >Собственник, которого не волнует судьба его бизнеса, скорее всего – вымышленный персонаж. Или он получил этот бизнес в наследство и еще не знает об этом. Всех остальных – волнует. Должна волновать. За рубежом так. Да и то – не везде и чаще всего без эпитета «должен». А в странах бывшего СССР – как я описал выше. Причем касается сказанное выше не только крупного бизнеса, но и среднего, - как из числа входящего в систему тем или иным образом, так и не входящего в него, но фактически «отданного на откуп» местным властям и силовым структурам. >Наши собственники не умеют «владеть бизнесом». Они научились владеть машинами, квартирами, домами, другими машинами, виллами, яхтами, коллекциями жуков, даже обслугой, воспитателями детьми и любовницами. Но – не бизнесом. А им это и не нужно. Поскольку собственниками бизнеса они являются лишь формально. Это – главный постулат российского бизнеса, который исчерпывающим образом объясняет всё. >Я вспоминаю одного собственника, который всерьез меня спрашивал, нельзя ли что-то придумать, чтобы отомстить покупателям, которые не среагировали на его рекламу: «Чтоб они запомнили! Заразы!.. А маркетолог мне говорит – не та целевая аудитория!» Можно. И при этом покупатели повалят в магазин валом. Чтобы еще польза была от этого мщения. Наиболее распространённым примером подобных акций, которые мне доводилось разрабатывать, был простой призыв к покупателям принести в магазин хотя бы фрагмент/кусок/обрывок/обломок старой «неудачной», но вполне отождествляемой рекламы, предъявление которого обеспечивало им некоторую скидку при приобретении всех без исключения товаров. Чем больше данных фрагментов/кусков/обрывков/обломков было представлено, тем больший размер скидки мог был быть предоставлен клиенту. Плюс, подспудно «в процессе» проводилась более удачная рекламная компания. И ничего, - вынесли не только магазин, но и склады. Всё, что было нужно и что не нужно. Вплоть до классического: «Есть керосиновые лампы !!! Отпуск во дворе !!! Продажа только по две штуки в одни руки !!!» При этом, люди буквально дрались между собой за читаемые куски рекламы, собирая их не только по стендам, но и по помойкам и иным подобным местам. Плюс, мой заказчик сиял, как медный грош, - и клиентам отомстил, и продажи поднял так, что скоро торговать стало нечем. >Я бы предложил сегодня (особенно сегодня!) собственнику (собственникам) и генеральному директору сесть вместе и написать два листа: «Обязанности ГД» и «Обязанности собственников». Как они их понимают. Потом каждый из листов дополнить следующим пунктом «Несет ответственность за» – и перечень. Четкий, внятный, по пунктам. А потом – третье блюдо в этом роскошном обеде: «Имеет право». Вопрос в том, что генеральный директор даже формально не имеет ни на что право. Человек, занимающий данную должность, даже если по странному стечению обстоятельств его кандидатура не прошла через целый ворох согласований в системе, занимает ее только в однмо случае. Когад полностью и беспрекословно соглашается на то, что ему делегируется в рамках данной должности. Вплоть до того, если (утрируя) условием ее занимания является ежедневное учиняемое ему модобитье, - пусть и на очень хорошо оплачиваемой основе. Если данное лицо не согласно, то его просто не возьмут на работу. Либо он соглашается на все удобства и неудобства, - оговоренные изначально или только подразумеваемые, - либо идет искать другую работу, - вернее, работу на данной должности в другом месте. Это еще один ключевой постулат российского бизнеса. С генеральным директором никто не торгуется. Тем более, что как правило, это «свои» люди, - либо проверенные, либо рекомендованные системой или ее отдельными участниками. С которыми всё уже оговорено и «правила игры» они знают и нарушать для себя смысла не видят. Поскольку это затронет даже не их самих и не формального или реального владельца бизнеса, а всю систему в целом. И какая перспектива их ждет в этом случае, можно иллюзий не строить. Неопределенная участь того же Ходорковского просто покажется завидным делом. Поэтому в России не генеральный директор играет в бизнесе какую-либо значимую роль, а именно реальный владелец бизнеса. И это лицо ни при каких обстоятельствах о чем-либо торговаться и договариваться с генеральным директором по инициативе последнего не будет, - иначе как того потребует сама ситуация. В силу разницы в положении и статусе. Один – хозяин. Второй – наемник. Первый может уволить второго, второй теоретически может «кинуть» первого, да и то, - теоретически. На практике – поостережется. Но и только. >Вам не нужен бесплатный достаточно квалифицированный кадр? Главные его достоинства – готовность принимать решения, влияние на коллектив и абсолютная лояльность компании. Согласитесь, не так и мало! О таких менеджерах можно мечтать, особенно в кризис. «Безусловно, я смогу эффективно выполнить то, что вы от меня в этой ситуации требуете и мне предлагаете, но в этом случае какая мне потребность в вас на данном посту ?» (с) Ф.В.Канарис (период деятельности в Испании). Обычно собственники, их жены, дети и т.д. в организации предпочитают в завуалирвоанной или неявной форме оставаться до определенного момента на второстепенных ролях, - чтобы просто не сидеть дома и не маяться от безделья. И хотя бы чем-то заниматься на ежедневной основе. Пусть это и будет некая рутинная и малопрестижная работа. В силу того, что нормальному человеку элементарно скучно вести богемный образ жизни, а хотя бы какая-то работа или ее видимость создает у него уверенност ьв собственной полноценности. Даже принимая во внимание, что формально он сам, его/ее муж/жена или кто-то иной из родственников владеет всем бизнесом или львиной ее частью. Пример этого, - компания “Комбелга”. >И вот такой антикризисный комитет возглавить собственнику – абсолютный выигрыш по всем статьям! Верно. Выигрыш действительно налицо. Как и подобный подход является очень эффективным в подобных сиутациях. Но, - см. цитату выше. В этой ситуации генеральный директор оказывается ненужным, а его функции и полномочия неопределенными, вернее, сведенными к чисто технической работе по указанию собственника. Что, на самом деле, он и так постоянно делает. Т.е. в реальности организацией руководит антикризисный комитет во главе с собственником, а генеральный директор исполняет при собственнике лишь формальные функции. Да и то, очень часто в весьма специфическом формате взаимоотношений, поскольку следует помнить, что чтобы приказать что-либо генеральнмоу директору, собственнику необходимо акционерное собрание и принятое на нем решение. Даже в том случае, если он вводится в состав компании в виде главы антикризисного комитета как на оплачиваемой, так и на неоплачиваемой основе. Поскольку в подобной сиутации он организационно вынужден … подчиняться генеральному директору. Есть и другие неприятные и неустойчивые моменты в управлении, координации бизнеса и взаимодействиях. Причем в дальнейшем, когда необходимость в антикризисном координационнмо центре отпадает, очень часто генеральный директор теряет свою должность в пользу нового лица. Как и многие другие лица из состава персонала компании. Их просто увольняют. >Главное, помните: ситуация на рынке труда сильно изменилась! И то, что отдельные топ-менеджеры «задирают планку» своих ожиданий и требований, не есть причина идти у них на поводу! А кто их, извините, спрашивает ? Не доволен ? А чем вы думали, когда соглашались на предлагавшиеся вам условия ? Тогда-то вас всё устраивало. А если что-то изменилось и не устраивает сегодня, - сапогом под крестец, – и на рынок труда. Искать занятость за бортом большого корабля под названием «организация», рассказывая всем, какой этот человек хороший специалист, где и с кем он работал, кого знает и с кем общался. В России генеральный директор – это лишь формально статусная позиция. И статусность его весьма ограничена теми полномочиями, которые он имеет в компании. И самое главное, - отсутствием каких-либо реальных прав. Как только последнее с его стороны подвергается сомнению, - от него избавляются или он сам уходит. Хотя это – большая редкость и крайность, поскольку генеральные директора в большинстве случаев – это люди весьма здравомыслящие, четко представляющие себе свои возможности и реальное положение, исключающее какую-либо торговлю, чтобы идти на прямую конфронтацию, да еще и в кризисный период, когда людям свойственно более терять должности, чем сохранять их за собой.
Исполнительный директор, Челябинск

Я частично согласен с автором.

Если посмотреть на рис.1 то там нет участия собственника в процессе управления кадрами, вместе с тем вы пишите что собственник вправе принять или уволить любого человека.
Почему-то вы забыли о рисках как таковых или интерпретируете их как ''звонок собственнику по спорным вопросам''...
Ну и где контроль?

15 лет я был CEO общаясь с акционерами лично 2-4 раза в год.
Остальное ''по электронке'' пару раз в месяц.

Акционеры прописали мне как собственнику ''стратегию в деталях'', а также с кем и как я должен работать ''риски'', а также кого и как учить ''Программа по работе с персоналом'', а также организовали ревизионную комиссию, которая раз в полгода проверяла всё... Все были довольны.

Сейчас я уже сам собственник и уже сам делаю точно также -
для каждого бизнеса я формирую [COLOR=blue=blue]законодательные докуметы [/COLOR]и добиваюсь их [COLOR=blue=blue]безусловного выполнения[/COLOR] внутри компаний - это -
1. Стратегия развития.
2. Риски.
3. Программа по развитию персонала. ([COLOR=blue=blue]Бизнес проверяется по слабейшему звену[/COLOR]).
4. занимаюсь контролем (еженедельно смотрю результаты, сравниваю их с плановыми, если что идёт не так - указываю на это директорам). Раз в полгода провожу тотальную проверку с ревизором.

То, что мне не приходится заниматься ежедневной ''опекой детсада'' позволяет иметь достаточный ресурс времени для рассмотрения новых старт-апов, ну и полноценной жизни наконец...

Вы совершенно правы что нужно пользоваться моментом и изменять структуту оплаты труда от результата...
Я сделал такой шаг в кризис и не разочаровался в нём. Система примерно такая же..

С директорами я работаю на принципах ''пожизненного найма'' - у нас хорошие личные отношения, я уверен в каждом в его профессионализме, ну а если есть ''слабые места'', то их возможно и нужно исправлять. Есть доверие. Это важно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Есть также еще один спорный момент. Единоличный акционер или иной владелец бизнеса - это сегодня все еще довольно большая редкость. И как следствие наличия нескольких лиц во владении, генеральный директор имеет определенную степень маневра между ними, - апеллируя то к одному, то к другому, время от времени даже пытаясь стравливать их между собой в своих собственных интересах. Вне зависимости от того, насколько они хорошо друг друга знают и как давно у них поставлено совместное дело. В результате, оказать влияние и проконтролировать подобного генерального директора, - вернее, генерального директора в подобных условиях, - часто бывает весьма затруднительно. Тем более, в тех случаях, когда необходима оперативная коррекция корпоративной политики с его участием. И тем более, если акционеров несколько. Или иных хозяев у бизнеса. Как формальных, так и реальных. Вот здесь могут начаться проблемы. Но опять-таки, только в силу того, что собственник и генеральный директор не должны между собой договариваться. У них иной характер взаимоотношений, определеяемый разницей в их статусе. А данный статус фактически исключает саму возможность равенства в делах и их обсуждении.

Генеральный директор, Уфа
От души посмеялся над этим:
Симпатии. «По-моему, она вполне справится! И ответственная, и знает товар хорошо…» Черт! Сколько раз говорили – или уводи за проходную, пусть там будет любовницей, или любуйся издали, ни слова и ни вздоха!
Сколько ярких примеров такой глупости я видел! И ничего не меняется! А почему? Думаю, что просто это очень круто - секс на столе в кабинете!
HR-директор, Москва

Предлагаю авторам статей делать метки, которые указывают на уровень содержания, например, ''ликбез'', ''новаторство'', ''рефлексия'' и т. д. В данном случае я зря потратила своё время, так как речь шла о базовых вещах, даже сам автор признался в неловкости об этом напоминать. Сообщение Николая Романова было гораздо интереснее: ещё раз разъяснил нам реалии российского бизнеса, себя не забыл прорекламировать, рассказав историю про продажи :)

HR-директор, Белгород
Проблема наболевшая для всего мира. Только Западная Европа и Штаты ушли лет так на 50-60 вперед в ее решении... Те, кто выжил в витках развития рынка из чувства самосохранения ''выдрессировались'' и настроились на цивилизованное сосуществование. Наша Азиопа пока далека от осознания, что цивилизованные взаимоотношения на всех уровнях: между конкурентами, партнерами, поставщиками и клиентами и, конечно, между владельцем и менеджером, ... - основной залог успешного выживания бизнеса в долгосрочной перспективе. Проблема, описанная в статье, для меня очень даже шкурная. Плотно работаю уже с пятым собственником за свою карьеру, ни на кого из них жаловаться не собираюсь, так как они такие, как есть (как впрочем и все остальные люди) и я их не переделаю. Однако, не раз размышляла о причинах возникающих проблем и напряжений. На мой взгляд выписывание ''отвечает за'' и ''имеет право'' в нашем регионе носит скорее развлекательный характер. Люди привыкли к ''беспределу'' и подписав все, что угодно на уровне мозга костей убеждены в своем святом праве нарушить данное слово. При чем это касается и собственников и менеджеров. По-моему в СНГ сейчас во все программы МБА и любого бизнес-образования надо для начала ввести обязательный курс Бизнес-этики и этики вообще. и посвящать этому курсу не менее 50% времени обучения. И не просто объяснять правила, а ''вбивать'' в коронованные головы смысл этики - как способа самосохранения и развития. Может быть при таком подходе, лет через двадцать заработают выписанные ''отвечает за'' и ''имеет право''.
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>себя не забыл прорекламировать, рассказав историю про продажи Здесь вы ошибаетесь. ''Пропиарить'' себя здесь или где бы то ни было я просто не в состоянии. У меня принципиально другая сфера деятельности, хотя и носящая характер своеобразной надкатегории над всем, что здесь обсуждается. Так что я могу сколько угодно здесь что-то описывать из личного опыта или не делать этого, - мне это в профессиональном и статусном отношении ни веса, ни популярности не добавит. Т.е. применительно к моей текущей работе, это - очень далекая частность, а не основное занятие. Правильное или эффектное решение, которое спонтанно рождается за чашкой кофе, когда мы с тем или иным человеком сидим где-нибудь в кафе и он жалуется на обстоятельства жизни и бизнеса. По аналогии с тем, как я ему подсказал бы магазин, где можно купить нужные ему сальники. Возможно, что кто-то берет за это деньги, - не исключаю, что когда-нибудь этим буду заниматься и я, - но в данный момент это решение сугубо пустяшной задачи, на которую даже по сути и внимания не следует обращать. Т.е. она решается настолько между делом, что мне за нее и деньги-то стыдно просить. Вот, в чем разница.
Член совета директоров, Саранск
Леонид Юнышев пишет: Сейчас я уже сам собственник и уже сам делаю точно также - для каждого бизнеса я формирую законодательные докуметы и добиваюсь их безусловного выполнения внутри компаний - это - 1. Стратегия развития. 2. Риски. 3. Программа по развитию персонала. (Бизнес проверяется по слабейшему звену). 4. занимаюсь контролем (еженедельно смотрю результаты, сравниваю их с плановыми, если что идёт не так - указываю на это директорам). Раз в полгода провожу тотальную проверку с ревизором.
На нас на всех так или иначе влияет прошлый опыт. У нас, например, все выстроено на контроле исполнения стратегии развития. Правда, в ней тоже есть разделы про управление рисками и управлению персоналом. Но вот еженедельно заниматься контролем работы менеджмента необходимости не вижу - достаточно встреч по итогам квартала. Ревизор правда работает постоянно - но самостоятельно, о результатах докладывает также раз в квартал перед отчетом менеджмента или в случае выявления крупных нарушений/злоупотреблений/рисков по мере готовности материалов. В случае необходимости, должен заметить, любой топ-менеджер может обратиться ко мне как к председателю Наблюдательного совета или к любому члену Наблюдательного совета за советом, помощью, с вопросом и т.п. Но должен заметить, что обращаются довольно редко и действительно когда необходимо. И никогда по вопросу обжалования действий своих коллег или руководителя - потому что Наблюдательный совет ни разу не выносил решений по результатам таких обращений и ни разу не ссылался на них, а также не информировал о фактах таких обращений никого из менеджента предприятий. То бишь все при таких обращениях проходило в таких случая как общение ''частного лица с частным лицом''. :!: Поправка: Не только на контроле исполнения стратегии развития, но и на контроле достижения показателей годовых бизнес-планов с поквартальной разбивкой и инвестиционных программ.
Менеджер по подбору персонала, Москва

Не очень понятно утверждение, что CEO может быть снят с должности в любой момент и даже без объяснения причин... мы же в правовом государстве живем и Трудовой кодекс пока никто не отменял. Чем CEO отличается от любого другого наемного работника? И как может быть уволен работник без объяснения причин?

Ректор, Санкт-Петербург

«У них общая цель и общее дело…» - весьма распространенное заблуждение.

«В малом бизнесе зачастую и не надо этого разделения: чаще всего собственник и есть генеральный директор» - еще одно заблуждение.
Автор путает «тело» и «дело». Тело – то, действительно, одно, а роли и задачи разные.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Электронная подпись оставила без квартиры

У москвича похитили квартиру с помощью электронной подписи.

«Северный поток-2» тормозит Дания

Завершение строительства «Северного потока-2» может быть перенесено.

Forbes подсчитал дивиденды

Forbes проанализировал годовые отчеты 100 компаний.

Аветисян выиграл суд у Baring Vostok

Baring Vostok ранее заявлял, что был против исполнения опциона из-за подозрительных сделок.