Могу копать – могу не копать, или Как научить сотрудников быть ответственными?

О том, как важно быть ответственными, мы слышим еще со школы. А потом в институте, а потом на работе, в семье и так всю жизнь. Учись хорошо и ответственно делай домашнее задание, скоро контрольная! Безответственно пропускать семинары перед государственными экзаменами, ведь впереди диплом! Сейчас неподходящее время для рождения ребенка – это большая ответственность!

Эта тяжкое бремя ответственности

Выходит, что за птица такая – ответственность? Гора, которая постоянно должна оставаться на плечах, чтобы не было совестно перед мамой и папой, учителем, а потом начальником на работе? А еще это неприятное чувство, которое должно появляться у человека, когда он ошибается? Ведь «найти ответственных» звучит как «найти виноватых», не так ли?

Тогда что же руководители хотят воспитывать в сотрудниках? Желание упорно трудиться, постоянно испытывая ощущение вроде «я должен, я же ответственный»? Я вас расстрою – не получится.

Природа человека такова, что он находит способы избегать вины, и в этом ему равных нет. Защитные механизмы тут безграничны: широкий спектр оправданий, переваливание вины на других коллег, затягивание решений, саботаж, агрессия, взывание к жалости. Какой смысл сотруднику брать на себя ответственность? Не проще ли находиться в безопасной детской позиции, где есть начальник, ему ведь виднее, вот пусть он и решает, а потом отвечает. А я? А что я? Я могу копать, могу не копать, вы только скажите где и сколько. Вам это знакомо?

Простите, Петр Петрович…

Но это только вершина айсберга. Второй важный момент, это то, что руководитель традиционно расценивает как действия ответственного сотрудника, если произошла ошибка. Появление «на ковре» видом очень расстроенного человека, который действительно принял произошедшее близко к сердцу: «Простите, Петр Петрович, мне неприятно, что возникли такие обстоятельства, но в колл-центре заболели сотрудники, мы не успели закончить обзвон клиентов в срок, а потом еще финансисты подвели и центр закупок медленно сработал. Именно в данную минуту начальник обычно теряет терпение, начинает повышать голос и угрожать штрафами. А демотивированные сотрудники уходят обсуждать несправедливость. После многие руководители бросаются решать вопрос своими руками или в срочном порядке перепоручать другому сотруднику. Но проблемы повторяются вновь и вновь. До тех пор, пока извинения сотрудников принимаются как мера ответственности.

Выход есть! Я предлагаю переосмыслить понятие ответственности.

Эпицентр событий

Ответственный не равно виноватый. Сотруднику нужно дать понять, что он не плывет по течению, безвольно подчиняясь силе внешних обстоятельств, – он и есть это течение. Всеми своими действиями (словами, поведением, бездействием, мимикой, эмоциями) он создает русло своей работы в компании. Благодаря именно его действиям он подплывает к победам, радостям, удовольствию от работы, но таким же образом может подплывать и к ошибкам. Когда сотрудник поймет, что эпицентр всего происходящего, это лично он (а не Совет директоров, бухгалтерия или ситуация на внешних рынках), он почувствует и возможность управлять процессом своей работы. Соответственно, в другой раз он сможет поменять этот процесс, чтобы добиться лучшего результата.

Алгоритм принятия ответственности

На прошлом месте моей работы – в дочерней страховой компании крупнейшего банка – мы разбирали тему ответственности. Результатом стал алгоритм принятия ответственности, о котором я и решил вам рассказать, чтобы вы могли демонстрировать его личным примером и представить его сотрудникам.

1. Смиритесь, что ошибка произошла и расскажите об этом начальнику

Иногда отрицательные последствия можно существенно нивелировать, если вовремя принять меры.

2. Объясните, в чем именно ошибка, и на что она влияет

При этом не надо пытаться выставить ситуацию в лучшем свете или приводить причины – почему получилось так, а не иначе. Они никого не интересуют. Они воспринимаются как оправдания и чаще всего приводят к тому, что начальник начинает гневаться. Допустим, вы забежали в кофейню по пути на судьбоносную для вас бизнес-встречу и ждете стаканчик кофе полчаса, из-за чего начинаете опаздывать. Потом вам наливают американо вместо латте, и произносят «Извините!». А дальше администратор объясняет, что из-за пробки на Садовом кольце подрядчик не успел доставить молоко, а бариста вчера женился, поэтому опоздал на работу и не успел сделать кипяток для кофе. И в конце добавляет, что сожалеет. Ну как, вы больше не злитесь? Скорее, наоборот, вы приходите в ярость.

3. Озвучьте свою роль в произошедшем

Речь идет только о вас. Здесь важно не «замешивать» кого-то еще, даже если вы считаете, что от вас зависело только 10% случившегося, а на 90% повлияли коллеги из другого подразделения. Особенность ответственности в том, что она не делится ни поровну, ни в пропорциях 60/10/30. Если в проекте участвовало 7 человек, то суммарная ответственность по проекту 700%, и вы отвечаете за свои 100%. Вот и объясните руководителю, как вы повлияли на финальный результат. Заметьте, это не имеет ничего общего с признанием себя виноватым. Более того, именно этот пункт помогает успокоить руководителя и избежать накаленной обстановки. Потому что перед руководителем оказывается не робкий ни в чем неповинный исполнитель, а зрелый менеджер, который трезво оценивает ситуацию и с которым можно дальше вести конструктивный диалог.

4. Предложите план действий по «ликвидации» ущерба

Руководитель (заказчик или клиент) жаждет в первую очередь именно этого. Всегда можно предложить варианты, которые бы удовлетворили пострадавшую сторону. «Я понимаю, что кофе готовили недопустимо долго и подали не тот напиток, что вы заказали. Я как администратор кофейни должен был заранее принять меры или как минимум предупредить вас, и моя ошибка, что я не сделал так. Сегодня мы угостим вас, выберите, пожалуйста, любую выпечку. А также мы даем вам купон на следующий бесплатный кофе и обещаем, что уже завтра ваш любимый горячий латте точно будет в наличии». Ни одного слова «извините», но настрой клиента явно поменялся, правда?

5. Предложите меру вашей личной ответственности

Вы не ребенок, вы отлично осознаете последствия своих действий, и чтобы это произошло, вас не нужно ставить в угол или лишать сладостей. Тем не менее, если сотруднику предложить самому обозначить меру ответственности, он сперва явно не порадуется такому упражнению или обижено скажет: «Ну увольте меня!». Между тем существуют более зрелые и грамотные варианты: «Я обязуюсь переделать презентацию после окончания рабочего дня»; «Я лично оплачу новый кофе для клиента»; «По моей оценке, ошибка соответствует минус 10% моей премии».

6. Поделитесь с руководителем выводами

Это самое главное, чему следует научить сотрудника в контексте алгоритма ответственности. Ведь как раз здесь сотрудник приобретает бесценный опыт. А учитывая то, что он сильно вовлекся в событие и сам эмоционально переживал ситуацию, сделанные выводы явно отложатся в его памяти. Не под «родительскими наставлениями» руководителя, который уже взял всю ответственность на себя.

И в заключении, не считайте себя виноватым и не просите прощения, это больше не нужно. Вы произвели полный набор действий взрослого и ответственного менеджера, а ошибаться имеют право все живые люди.

Не уволят!

В той страховой компании, где при мне руководители своим примером и обучением практиковали описанное выше, сотрудники стали больше планировать и запрашивать необходимые ресурсы и полномочия перед стартом проектов, сообщали свою оценку по срокам выполнения. Это понятно, ведь теперь исполнители серьезно взвешивали свою роль в достижении результата. Но это не все. Люди перестали бояться принимать решения и стали более открытыми изменениям и инновационным идеям, поскольку их действия отныне гораздо реже встречали резкую обратную связь руководителей.

Типичный вопрос «из зала»: «А если я буду единственным, кто будет признавать ответственность, не уволят ли меня быстрее всех?». Я часто рассказываю про алгоритм ответственности на тренингах для команд топ-менеджмента и менеджеров среднего звена крупных компаний. И абсолютно всегда слышу очень позитивную обратную связь: «Готовность признавать свою ответственность – это одно из главных лидерских качеств». А лидерские качества, как известно, нередко становятся ключом к продвижению по службе.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Консультант, Москва

Не проще ли находиться в безопасной детской позиции, где есть начальник, ему ведь виднее, вот пусть он и решает, а потом отвечает. А я? А что я? Я могу копать, могу не копать, вы только скажите где и сколько. Вам это знакомо?

Ключевая фраза - "вы только скажите, где и сколько?" Приказ - подчинение приказу, причем очень часто ДОСЛОВНОЕ - такова дисциплина, такова установка к действию. А ответственность за собственное понимание приказа очень высока - опасно не угадывать тайное намерение начальника, еще опаснее - угадать его и взвалить на свои плечи его исполнение.Запросто можно в "стрелочники" попасть!

Сатирическая зарисовка: пришел в отдел новый продвинутый руководитель, короче менеджер среднего звена, амбициозный, с мечтой стать ни как не менее, как генеральным директором. Отдел замер – новая метла! Но новенький повел себя вполне демократично – обращался вежливо, со всеми был приветлив, вникал в производственные процессы, был очень компетентен, начитан, умен, присматривался, изучал внутреннюю структуру управления. Очень хотел чтобы сотрудники проявляли творческую инициативу и энтузиазм, ответственность на себя брали. Отдел переглянулся и ухмыльнулся!

- Принтер сломался, - доложил ему один из сотрудников, - Нужен новый.

- Так сходите на склад, там стоит коробка с новым принтером, я сам видел, и принесите коробку.

Через некоторое время сотрудник приносит коробку и ставит её начальнику на стол, тот коробку открывает, а она пуста – просто коробка!

- А где принтер? – вежливо интересуется начальник.

- Вы сказали принести коробку, я и принес, - подобострастно изогнувшись и выкатив глаза, доложил сотрудник.

- А где принтер? – добавил жести в голосе начальник.

- Так вы сказали принести коробку, - сотрудник даже щелкнул невидимыми шпорами.

- Ты идиот? – прищурился начальник.

- Так вы сказали принести коробку, - стал в третью позу сотрудник.

- Так! – свистящим шепотом заорал начальник, и по его лицу прошла океанская волна ярости, - С кем приходиться работать!

- Так вы сказали принести коробку, я и принес коробку, - смиренным голосом повторил сотрудник с выражением новорожденного младенца на бородатом лице.

- Возьми эту коробку, безмозглый болван, немедленно пойди на склад, поставь принтер в коробку и принеси его в коробке сюда, - заорал начальник и его лицо приобрело цвет переспелого помидора, он схватил коробку и бросил её в сотрудника.

Тот ловко поймал её на лету и выскочил за дверь. Отдел прислушался к сложным витиеватым терминам, достойных боцмана на военном судне времен Екатерины Великой, которые доносились из кабинета начальника и облегченно вздохнул – Наш человек!

Консультант, Москва

Удивительно то, что нет никаких замечаний по поводу сатирической зарисовки. Хоть бы возразили или поспорили?

А я хотела в такой вот форме показать, что подчиненные конечно отстаивают свои интересы - они будут делать только то, что ВЕЛЕНО и никакой инициативы. Ну и "прописку", грубо говоря, способны своему начальнику устроить.

А вот топ- менеджер среднего звена, он как? Способен ли он справиться с командой. И какие качества в этом в первую очередь важны? Какой у него темперамент - живой, подвижный, уравновешенный или слабый, взрывной, малоподвижный, способен ли он оказывать влияние на других, может ли он вообще и в принципе быть руководителем?

Ведь в теме заявлен вопрос - "Как сделать так, чтобы в вашей команде работали ответственные менеджеры, которые трезво оценивают ситуацию и с которыми можно вести конструктивный диалог, даже если что-то пошло не так?"

Вопрос ведь о подборе кадров на "ответственного менеджера"!

Генеральный директор, Нижний Новгород

Тема интересная (+1).

Далее вникаем в детали - цитата - Ответственный не равно виноватый.

Хм - Автомобиль - не есть подушка. И т.п. и т.д. И что?

Цитата - «Готовность признавать свою ответственность – это одно из главных лидерских качеств».

Ну, здесь у меня иное мнение. Для меня - лидер и руководитель - это нечто разное.

Что касается руководителя - то руководитель должен любить ответственность, если он ее избегает - это очень плохой руководитель, хуже просто некуда.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Результатом стал алгоритм принятия ответственности, о котором я и решил вам рассказать, чтобы вы могли демонстрировать его личным примером и представить его сотрудникам.

Ну, здесь у меня не просто иное, а принципиально иное мнение.

Если возникла проблема (когда руководителю кажется, что можно указать на вину сотрудника) - то далее идет алгоритм иной - управление на основе контроля - стандарт - измерение - сравнение - коррекция. И вина работника просто не обсуждается (если, конечно, нет нарушения УК или КоАП). Цель использования алгоритма - чтобы подобное не повторялось, более подробно мое принципиальное иное мнение изложено на Е-хе - https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/11949...

Адм. директор, Санкт-Петербург

А почему не прижились у нас акционерные общества? С сотрудниками-акционерами? Почему ушла в небытие "тринадцатая зарплата", а по итогам года поощряется всё меньше и меньше руководителей? А миллиардеры множатся и богатеют?

Не слишком ли гипертрофировано увлечение "нематериальной мотивацией"?

Генеральный директор, Хабаровск

Автор ставит вопросы:

- «Как сделать так, чтобы в вашей команде работали ответственные менеджеры, которые трезво оценивают ситуацию?»

- «Как сделать так, чтобы в вашей команде работали ответственные менеджеры, с которыми можно вести конструктивный диалог?»

- «Как сделать так, чтобы в вашей команде работали ответственные менеджеры, с которыми можно вести конструктивный диалог, даже если что-то пошло не так?»

Чтобы ответить на эти вопросы (разные по содержанию), нужно понять о какой ответственности идет речь? Если вы хотите, чтобы работники приходил на работу в 08:00, обедали с 13:00 до 13:30, уходили с работы в 21:00, то добиться такой ответственности легко. Есть технические решения, которые фиксирую даже время посещения туалета, не говоря о перекурах, чае, разговорах по телефону и пр.

А если стоит вопрос о том, чтобы работник проявил ответственность в достижении каких-то определенных результатов к определенному сроку, то всё остальное не имеет значения. Не важно, в каком виде пришел на работу работник, к какому времени и когда ушел.

Вопрос стоит о первом или втором? Или об ином?

Исполнительный директор, Москва

Когда я читаю некоторые перлы консультантов, то у меня складываются впечатление что я живу на другой планете с другими людьми, с другими компаниями, с другими руководителями…

Вот фраза: "Алгоритм принятия ответственности" - это что за бред?

На нашей планете, где консультантов по управлению на дух не переносят, уже много лет существуют для менеджеров 2 (два) документа. Первый - контракт, второй - должностная инструкция. В этих документах определены ПРАВА, ОБЯЗАННОСТИ, подчиненные ресурсы, система оплаты труда… Должностная инструкция базируется на Бизнес процессе где указано что он (менеджер) получает "на входе" и что должен передать "на выходе", систему коммуникаций, порядок эскалации проблемы. ПРАВА и ОБЯЗАННОСТИ мы часто называем ЗОНОЙ ответственности.

Вся белиберда, написанная автором отсутствует В ПРИНЦИПЕ.

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:

Когда я читаю некоторые перлы консультантов, то у меня складываются впечатление что я живу на другой планете с другими людьми, с другими компаниями, с другими руководителями…

Вот фраза: "Алгоритм принятия ответственности" - это что за бред?

На нашей планете, где консультантов по управлению на дух не переносят, уже много лет существуют для менеджеров 2 (два) документа. Первый - контракт, второй - должностная инструкция. В этих документах определены ПРАВА, ОБЯЗАННОСТИ, подчиненные ресурсы, система оплаты труда… Должностная инструкция базируется на Бизнес процессе где указано что он (менеджер) получает "на входе" и что должен передать "на выходе", систему коммуникаций, порядок эскалации проблемы. ПРАВА и ОБЯЗАННОСТИ мы часто называем ЗОНОЙ ответственности.

Вся белиберда, написанная автором отсутствует В ПРИНЦИПЕ.

А как же Ваши рассказы об ошибках Ваших менеджеров на несколько миллионов долларов? Об ошибках, после которых Вы их не увольняете, не забираете их имущество (хотя именно такую финансовую ответственность Вы предлагаете консультантам), а покрываете, скрывая информацию о потерях от собственников?

Исполнительный директор, Москва
Олег Шурин пишет:
А как же Ваши рассказы об ошибках Ваших менеджеров на несколько миллионов долларов?

Зоны ответственности (контракты, должностные инструкции...) не являются панацеей от ошибок. Все (подчёркиваю), В_С_Е делают ошибки и я в том числе.

Но в моем случае всегда имеется возможности ОПЕРЕДЕЛИТЬ источник и причину ошибки. И мне, или другому менеджеру предложить мероприятия о НЕДОПУЩЕНИИ ошибок в будущем.

Если это нерадивость менеджера выраженная в НЕИСПОЛНЕНИИ своих обязательств (контракт, должностная инструкция) то он будет наказан по действующему КЗОТу.

Взаимоотношения с консультантами по управлению (у меня таковых нет) определяются опять же!! контрактом. И если консультант обещает мне увеличить мою прибыль в 2 раза, то я могу согласиться только при условии его СЕРЬЕЗНОЙ ответственности за свои слова. Но при этом я ведь предлагаю существенную долю в будущей прибыли. Не хотят... А значит сами не верят в свои общения... Мелкое жульё...

Консультант, Москва

Постановка задачи через "не волнует" приводит к работе "на отцепись". Без изменения первого не изменить второго.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.