Предприятия ждут супергероя: кто должен им стать?

Во многих публикациях на Executive.ru, а также в многочисленных комментариях можно обнаружить конфликт ожиданий и действительности. Завышенные ожидания и соответствующие разочарования встречаются и у исполнителей, и у руководителей, и у собственников как по отношению друг к другу, так и по отношению к процессам в своей компании.

Собственники

Много надежд возлагается на собственников. Наемные работники от исполнителя до генерального директора видят в собственнике того единственного супергероя, которому больше всех нужно, и который наилучшим образом продумает все на предприятии. Под собственником в таких случаях подразумевается предприниматель, который задумал дело, предусмотрел его место на рынке и направление развития, и воплотил в виде предприятия. Иногда собственник действительно руководит предприятием, но такие случаи нельзя принимать за правило. Собственников может быть много, собственником может быть другое предприятие, муниципалитет или государство.

В общем случае собственник не для того создавал или приобретал предприятие, чтобы решать его проблемы. Собственнику нужна выгода в виде денег или прироста стоимости предприятия. Если предприятие менее выгодно, чем депозит в банке, зачем оно собственнику?

Итак, какие ожидания можно назвать базовыми по отношению к собственнику? Собственник нанимает работников и требует от них прибыли. А еще собственник ждет «чтобы все было хорошо»: законность, репутация и так далее.

Собственник может выдвигать бизнес-идеи, наводить порядок на предприятии, формировать стратегию, но это его право, а не обязанность. Он делает это по личным мотивам, которые может изменить в любой момент. Следовательно, ожидания в этой части будут завышенными.

Генеральный директор

Генеральный директор находится на перекрестке ожиданий всех сторон. Именно от него собственники требуют прибыли, руководители ждут сигналов, и все, включая исполнителей, ждут «чтобы все было хорошо». Кому, как не ему быть супергероем?

Чтобы все было хорошо, на месте генерального директора должен быть предприниматель. Но он создал предприятие и отошел от дел. Если же генеральным назначить другого предпринимателя, есть риск, что он уведет бизнес. Поэтому генеральным директором часто назначают опытного функционера. В его пользу говорит умение общаться с менеджерами, собственниками и представителями государственных органов, его резюме внушительно, а опыт управления неоспорим. Но человек несколько десятилетий работал функционером: сигнал пришел, сигнал ушел. Он и в этой роли будет функционером: ожидать от вышестоящих инстанций инструкций, а от нижестоящих – регламентированных отчетов.

Итак, генеральный ожидает инструкций (решения собраний акционеров, законодательные акты), выдает требования по исполнению полученных инструкций и ожидает отчетов по выполнению. И еще он ожидает «чтобы все было хорошо». Не ему же проверять чистоту в цехах, следить за дисциплиной работников и выстраивать бизнес-процессы.

Руководители

И генеральный директор, и исполнители видят супергероями руководителей. Вот, кто должен вникнуть во все вопросы и решить все проблемы! «Я же вам поручил» – говорит генеральный директор. «Вы же принимаете решение» – говорит исполнитель, с ударением на «Вы».

Руководители – те же исполнители, но с меньшими творческими возможностями. Руководитель подобен конечному автомату: на определенный набор входных данных он должен выдавать определенные выходные данные. Общепринято называть такого руководителя функционером, и это точно характеризует возможности и ограничения этой роли.

Руководители, за исключением младшего звена, не соприкасаются с действительностью. Их девиз: «К черту подробности», и это правильно, потому что им нужен определенный набор входных данных. В потоке словоизлияния исполнителя руководителю приходится выхватывать нужные данные, и это сложная интеллектуальная работа. Сигнал пришел – сигнал ушел дальше по иерархии. Здесь нет места творчеству: все входные комбинации определены, выходные предопределены, а что не подходит – отклоняется со словами «Не ко мне». Если руководитель в похожих ситуациях будет выдавать разные реакции, то остановит бизнес-процессы, так как подчиненные не смогут действовать самостоятельно без его очередного решения.

Итак, руководители выдают четкие однозначные сигналы и ожидают четких однозначных сигналов. И тоже ждут «чтобы все было хорошо». Руководители зачастую видят себя как функционеров, и окружающим тоже следует видеть в них только функционеров.

Часто наблюдаются избыточные ожидания исполнителей, что руководители решат возникающие производственные проблемы. Эти надежды сродни надеждам детей на добрую фею: все подскажет, во всем поможет, все проблемы решит, во всех бедах прикроет. С такими ожиданиями исполнителей ждет неизбежное разочарование: руководитель вместо подсказок запрашивает больше информации, вместо помощи выставляет требования, вместо принятия решения затягивает ситуацию, вместо прикрытия перекладывает ответственность.

«Не повезло», – думает работник и уходит на другую работу. Но в восьми компаниях из десяти руководители действуют как и в первой. Почему так происходит? Ведь руководители не с Марса прилетели, а принадлежат тому же обществу, что и исполнители. Почему же подходы руководителей оказываются неожиданными для подчиненных?

В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?», и в случае неуспеха это будет последнее решение руководителя на этом месте.

Ответственность – это риск. Решение – тоже риск. Нестандартное решение – многократный риск. Риск можно передать, снизить или принять (целиком). Поэтому руководитель, которому исполнители принесли проблему, применяет «нерешение»: сначала отрицает причастность к проблеме («это не ко мне»), потом отрицает саму проблему, затем переназначает проблему исполнителю, потом ищет способы обойтись малой кровью. И лишь в случае очевидной неизбежности (не всякая птица долетит до середины Днепра) принимает решение и ответственность за него. Это не то, что ожидают исполнители от руководителя, но и сами исполнители пользуются этим методом, и приходят к руководителю именно за тем, чтобы он принял решение за них и взял ответственность на себя.

Руководитель принимает только те решения, которые очевидны и неизбежны. Если решение избегаемо, его следует избежать. Задача исполнителя: проработать решение до той степени, чтобы оно стало очевидным и неизбежным.

Исполнители

От работников руководители часто ждут энтузиазма, пламени и подвигов. А от кого же еще? Ведь руководители давно знают возможности друг друга, и спасение видят в гениальном работнике, которые все знает, и все преодолеет. Чем не супергерой?

Работник может рассказать на собеседовании про энтузиазм и жажду свершений. Но зачем эти игры? Волга впадает в Каспийское море, а исполнители работают за зарплату. Все разговоры про подвиги, работу в команде, карьеру, профессиональный рост, самореализацию тут же прекратятся, если будет предложена нулевая зарплата.

С другой стороны, что ожидают работники? Интересную, любимую работу, самореализацию. Но это собственная задача работника. Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее. И самореализуйся: сделай то, что ты мог бы.

Итак, базовые ожидания в отношении исполнителей все те же, что и тысячи лет назад: исполнители честно трудятся и ожидают за это оговоренную плату. А еще исполнители ждут «чтобы все было хорошо»: условия труда, безопасность, выполнимые задания и так далее.

Зона неответственности

Что это за ожидание «чтобы все было хорошо»? Это ожидания всех сторон, что все нерешенные вопросы (вопросы, которых удалось избежать всем участникам) будут кем-то решены самым лучшим образом. Они не попали ни в чью зону ответственности и составляют собой зону неответственности. Когда предприятие создавалось, все нерешенные вопросы попадали предпринимателю. В его отсутствие нерешенные вопросы копятся в углах, в ящиках с бумагами, в архивах электронной почты. Со временем эта темная материя нерешенных вопросов может материализоваться в беспорядке и грязи на территории, срыве сроков, снижении качества.

Предприятие, где на всех уровнях применяют «нерешение» и «неответственность» будет идти по инерции в том направлении, в котором его оставил предприниматель. Для монополий и крупных компаний это вполне успешное поведение. Функционеры здесь играют позитивную роль – они способствуют сохранению инерции. Но упреждающие и своевременные изменения на таком предприятии невозможны, они всегда будут вынужденными и запаздывающими.

Итак, ожидания всех сторон «чтобы все было хорошо» являются завышенными. Более верным ожиданием является «все так и будет продолжаться», и соответственно, нерешенные вопросы останутся нерешенными.

С проблемами из зоны безответственности проще всего смириться. Если проблема мешает работать, ее придется решать тому, кому она мешает. Для решения проблемы следует доказать руководителю ее существование и предложить очевидное и неизбежное решение. При этом не следует ожидать, что проблема будет решена, и тем более не следует ожидать, что руководитель будет благодарен за внесение ничьей проблемы в его зону ответственности.

Выводы

Наши завышенные ожидания – это желание, чтобы кто-то поработал за нас. Этот кто-то тоже ожидает от нас большего с той же целью. Когда-нибудь в будущем нас всех спасет ITIL, COBIT или другой волшебный стандарт. Гениальные консультанты напишут гениальные регламенты. У каждого будет своя четкая зона ответственности, и не будут возникать смежные и ничейные вопросы. А пока можно сидеть на рабочем месте в ожидании светлого будущего, оградившись должностной инструкцией.

Есть и другой вариант: строить светлое будущее самому вокруг себя и уже сегодня. Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность. Вот кто должен быть супергероем.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель управления, Казань
Ирина Плотникова пишет:
А вот, где Вы усмотрели в этом куске, Денис, "Щас, б... я вам покажу, как надо работать!"))? Поведение или поступок может быть одним и тем же, мотивы часто бывают разными).

Так и я об этом!

Зачастую, мы переносим из хорошей практики, в условиях когда, данная практика базируется на столетних принципах построения общества, только внешние атрибуты. Добавляем к атрибутам наш менталитет, вот и получается "..."

Не буду здесь писать, что было услышано в ответ, на предложение консультанта - "А сейчас, вы все пойдете в ГЕМБУ", от линейных руководителей одного из оборонных заводов.)))

Профессор, Латвия
Андрей Багнюк пишет:

Основная задача генерального директора - увеличивать стоимость бизнеса, рассчитанного через величину чистых будущих дисконтированных денежных потоков, а задача остальных работников помогать ему в этом.

Это неверно. Первая указанная задача есть основной интерес владельца, но владелец не является единственным участником процесса, есть еще работники предприятия и общество, интересы которого представляет государство. Задача "остальных работников" не состоит в увеличении стоимости бизнеса, а состоит в увеличении оплаты и улучшении условий их труда. Основная задача генерального директора состоит в соблюдении баланса интересов всех участников процесса производства товаров или услуг.

Консультант, Нижний Новгород
Денис Перевезнов пишет:
Ирина Плотникова пишет:
А вот, где Вы усмотрели в этом куске, Денис, "Щас, б... я вам покажу, как надо работать!"))? Поведение или поступок может быть одним и тем же, мотивы часто бывают разными).

Так и я об этом!

Зачастую, мы переносим из хорошей практики, в условиях когда, данная практика базируется на столетних принципах построения общества, только внешние атрибуты. Добавляем к атрибутам наш менталитет, вот и получается "..."

Не буду здесь писать, что было услышано в ответ, на предложение консультанта - "А сейчас, вы все пойдете в ГЕМБУ", от линейных руководителей одного из оборонных заводов.)))

Значит, не совсем верно поняла предыдущую мысль Вашу, Денис).Простите. Про столетия согласна 100%. Оказывается мы об одном).

Консультант, Москва
Михаил Кузнецов пишет:

Если подходить к вопросу супергероя формально, то уже давно для него придумана должность - Руководитель организационного развития, с окладом от 150 тыс руб и выше.

Даже есть очерченный круг задач: с 9-00 до 18-00 - совершение геройских поступков. А именно - взлом устоявшейся системы порочных процессов без последующего скатывания в неуправляемый хаос. Определение целей и стратегии их достижения, выстраивание системы бизнес процессов под эту стратегию.

Теперь понятно, какие слова забивать в поиск на hh! И насчёт ботинок тоже :-)

Руководитель управления, Мурманск

Может предприятиям не нужен супергерой, тем более, что даже супергерои выдыхаются, а нужен "воспитатель",который возьмет сосуд с элексиром "супергероизма" и разольет по всем сотрудникам? Тогда и уборщица сможем стать минигероем и не говорить клиентам: "Слыш, ты, ноги поднял!", а наоборот, предложит стаканчик воды. Ведь для нее это тоже, в какой-то степени героизм. Ответ на вопрос: "Кто должен им стать (супергероем)?"- весь коллектив, включая уборщиц.

P.S. Не утопия, работал на 2-х таких предприятиях, в одном таком ВУЗе учился.

Knowledge manager, Пермь
Дмитрий Гончаров пишет:
Может предприятиям не нужен супергерой, тем более, что даже супергерои выдыхаются, а нужен "воспитатель",который возьмет сосуд с элексиром "супергероизма" и разольет по всем сотрудникам? Тогда и уборщица сможем стать минигероем и не говорить клиентам: "Слыш, ты, ноги поднял!", а наоборот, предложит стаканчик воды. Ведь для нее это тоже, в какой-то степени героизм. Ответ на вопрос: "Кто должен им стать (супергероем)?"- весь коллектив, включая уборщиц. P.S. Не утопия, работал на 2-х таких предприятиях, в одном таком ВУЗе учился.

Удивительно то, что теорию, как стать всему коллективу супергероями описал всем известный Деминг(Новая экономика), более 25 лет тому назад, а самое удивительное это то, почему её не изучают многочисленные программы МВА? Он в своей работе ссылается на многочисленные исследования других специалистов в этой области, а также приводит успешные примеры использования этих идей в западных компаниях.

Кристенсен в своих работах приводит примеры как это можно использовать и в образовательных учреждениях и в бизнесе.

Менеджер, Москва
Виктор Климкин пишет:
Михаил Кузнецов пишет:

Если подходить к вопросу супергероя формально, то уже давно для него придумана должность - Руководитель организационного развития, с окладом от 150 тыс руб и выше.

Даже есть очерченный круг задач: с 9-00 до 18-00 - совершение геройских поступков. А именно - взлом устоявшейся системы порочных процессов без последующего скатывания в неуправляемый хаос. Определение целей и стратегии их достижения, выстраивание системы бизнес процессов под эту стратегию.

Теперь понятно, какие слова забивать в поиск на hh! И насчёт ботинок тоже :-)

Михаил Кузнецов пишет:

Если подходить к вопросу супергероя формально, то уже давно для него придумана должность - Руководитель организационного развития, с окладом от 150 тыс руб и выше.

Только даже для такого супергероя Р.О.Р. он же Директор по развитию , оклады предусмотрены от 50-000 рублей )

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

Андрей Багнюк пишет:Основная задача генерального директора - увеличивать стоимость бизнеса, рассчитанного через величину чистых будущих дисконтированных денежных потоков, а задача остальных работников помогать ему в этом.

Основная задача руководителя - обеспечение выживания организации.

Это - базис, причем базис на котором строится вся организация деятельности группы, которой и является предприятие.

А надстройки бывают разные, причем "увеличивать стоимость бизнеса, рассчитанного через величину чистых будущих дисконтированных денежных потоков," часто противоречит выживанию по простой причине того, что "гладко было на бумаге", а для того что бы построить дом нужны кирпичи, а не деньги.

Консультант, Москва
Виктор Шкурин пишет:
Основная задача руководителя - обеспечение выживания организации. Это - базис, причем базис на котором строится вся организация деятельности группы, которой и является предприятие.

Да, держать базис - главная задача! А базис - это трудоспособность рядовых сотрудников, на них все держится - эффективность предприятия, прибыль, а все остальное - надстройка!

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:
базис - это трудоспособность рядовых сотрудников, на них все держится - эффективность предприятия, прибыль, а все остальное - надстройка!

:)

Собралась на поле толпа землекопов - здоровых, профессиональных, само-организованных и мотивированных.

И как - канаву эта толпа, даже самоорганизованная, выроет?

Или нужно нечто большее, чем просто трудоспособные землекопы?

Например особый вид деятельности - организаторский, и носитель этого вида деятельности, который обеспечит землекопов не только инструментом, транспортом и едой, но и пониманием того, какой результат ожидается от труда этих землекопов, и, следовательно, воздействующий на самоорганизацию группы, уже не бесцельную, а направленную на достижение цели, т.е. ставшую осмысленной и созидательной.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.