Почему буксуют проекты внедрения KPI-управления

Российские менеджеры – люди увлекающиеся. Каждый год-полтора появляется новая модная управленческая концепция и через некоторое время деловые СМИ публикуют статьи об неуспешных экспериментах по ее применению. Так в свое время было с «процессным управлением», «KPI-управлением», внедрением «Agile» и «бирюзовых» принципов.

Каждая мода длится в среднем около двух лет, и за это время к большинству менеджеров приходит разочарование. В соответствии с хайп-циклом Gartner (циклом зрелости технологий). Несмотря на то, что мода на «KPI» (ключевые показатели эффективности) и «Performance management» (PM, управление эффективностью) уже давно прошла, высокорезультативными и производительными российские компании не стали. В соответствии с исследованием, которое проводила компания Tower Watson, выяснилось, что только 20% компаний получают эффект от внедрения инструментов Performance management (KPI-управления).

В чем же тут проблема?

Начать стоит с того, что управление эффективностью персонала – это базовая функция любого руководителя. Даже если нет формальных процедур (KPI и метрик) – каждый руководитель должен добиться результативности своих сотрудников. В противном случае организация быстро скатывается в убытки и уходит с рынка. Отсюда тезис первый: performance management (управление эффективностью) в том или ином виде есть во всех организациях.

Наблюдения показывают, что методы управления эффективностью во многом определяются уровнем компетенций самого менеджера и неписаными правилами организации. «Культура съедает стратегию на завтрак» в свое время сказал Питер Друкер. Корпоративная культура – то коллективное бессознательное, что определяет поведение людей и реально управляет организацией. Методы и инструменты управления эффективностью будут определяться тем, как аргументированно демонстрирует Григорий Финкельштейн, какая корпоративная культура присуща организации. Любая попытка применения инструментов, несвойственных типу культуры, приведет к явному или скрытому саботажу со стороны коллектива.

Прежде чем переходить к описанию типов PM-систем, стоит остановиться на классификации организационных культур, приведенных в концепции спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована (табл. 1). Каждому типу культуры (стадии эволюции) соответствует, с одной стороны, определенный набор ценностей, разделяемый большинством сотрудников, а с другой стороны – модель управления и инструменты, которые в этой культуре работать будут. В таблице приведены примеры отраслей, для которых указанный тип культуры является оптимальным или самым распространенным.

Тип культуры

Ценности

Пример отрасли

Коллективный менеджмент

Синтеза

Свобода и самореализация

Высокотехнологичные инновации

Согласия

Инновации и диалог

IT-разработка, НИОКР

Регулярный менеджмент

Успеха

Рекорды и самостоятельность

Сервисный бизнес, коммерческие отделы

Правил

Порядок, стабильность

Производство, ритейл, сетевой общепит

Ситуативный менеджмент

Силы

Исполнительность

Девелопмент, строительство

Принадлежности

Отказ от личных интересов

НКО, семейный бизнес, мастерские

Культура выживания

Нет ценностей

«Челноки»

Типы корпоративных культур

  • Культура выживания является самой примитивной из описанных, поэтому в нашем обзоре оставим ее без внимания.
  • Культура принадлежности – построена на ценностях коллективизма и отказа от личных интересов, модель поведения в коллективе схожа с отношениями внутри семьи.
  • Культура силы – с успехом существует в тех организациях, где присутствует простой технологичный процесс и один человек способен его эффективно контролировать. В такой организации ключевой ценностью является исполнительность сотрудников. Такая культура оказывается устойчивой в условиях турбулентности внешней среды, когда для обеспечения выживания бизнеса руководитель может авторитарно принимать непопулярные решения. Этим во многом объясняется то, что российские компании, которые эволюционировали на уровень «правил» или «успеха», в условиях нестабильной экономики через некоторое время вынужденно сползают к красной стадии «силы».
  • Культура правил – свойственна организациям, где основная модель управления – конвейер, построенный на принципах процессного управления.
  • Корпоративная культура успеха – это типичное соревнование, где на первом плане стоит достижение лучших и выдающихся результатов. С такой корпоративной культурой будет комфортно любому сервисному бизнесу.
  • Культура согласия – свойственна компаниям, в которых каждый специалист представляет ценность за счет обладания уникальными знаниями. Бизнес-модель требует от команды наличия навыков совместного решения нестандартных и сложных задач. Этой культуре свойственна высокая степень инноваций и адаптивности в условиях постоянных рыночных изменений.
  • Корпоративная культура синтеза присуща «бирюзовым организациям», которые преследуют цели фундаментальных инноваций. Такие организации строятся во многом на коммунистических принципах, об их модели управления мало что известно. Примеров «бирюзовых» организаций очень немного, а в России, на наш взгляд, их нет вообще.

Каждой стадии культурной эволюции соответствуют, как сказано выше, свои ценности, модель управления и инструменты управления эффективностью. При этом каждый вышестоящий культурный слой эволюционно включает в себя ценности и модели поведения, свойственные предыдущему. Если компания не усвоила ценности предыдущей стадии – она не сможет быть устойчивой и развиваться дальше. Например, нельзя построить бирюзовую организацию «с нуля», когда отсутствует уважение к регламентам и процессам, нет стремления к рекордам и самостоятельности, нет навыков ведения внутригруппового диалога и поиска инноваций. Этим объясняется то, что многие эксперименты с построением бирюзовых организаций, описанные в российских СМИ, заканчиваются разочарованием.

Также невозможно перешагнуть через эволюционную стадию: например, из культуры «силы» сразу перейти в культуру «успеха». Подобная попытка приведет к тому, что сотрудники будут достигать целей любой ценой: выполнять производственный план в ущерб технологическим регламентам и требованиям промышленной безопасности; перевыполнять план продаж за счет утаивания информации по сделкам или воровства данных по клиентам у коллег. Как известно, героизм на производстве – это результат чьей-то халатности. К этому наверняка приведет попытка внедрения целевого и KPI-управления в организации с яркой культурой силы.

Давайте рассмотрим, какие инструменты управления эффективностью свойственны каждому типу корпоративной культуры (табл. 2).

тип корпоративной культуры

Соответствие типов корпоративных культур и PM-систем

  • Доиндустриальная «система управления эффективностью» – это ситуативный менеджмент или ручное управление. Никто не ставит целей, нет стандартов, все держится на разовых поручениях руководителя, по итогам периода он вправе оценить сотрудника так, как считает правильным. Основной критерий, как правило – исполнительность.
  • Индустриальный уровень – это конвейер, где должностная инструкция (не руководитель) определяет требования к сотруднику. Элементы, свойственные такой системе: чек-листы и стандарты; фотография рабочего дня и нормы выработки; централизованные процессные показатели. Никакая обратная связь и цели тут не работают: непосредственный руководитель не определяет ни показатели, ни цели, он слабо вовлечен в процесс управления эффективностью. Производительность и результативность сотрудника оценивают функциональные службы: отдел нормирования труда, экономики и заработной платы, ОТК и т.п.
  • Персональная система управления эффективностью – целевые показатели согласованы с вышестоящими целями, цели для команды определяет сам руководитель и договаривается об их достижении. Имеет место анализ причин успехов и неудач – сотрудник получает развернутую обратную связь. По итогам периода происходит «калибровка» достижения и возможны коррективы планов и итоговой оценки. Например, при исполнении плана по росту объема продаж на 15% оценка может быть снижена, если при этом рост рынка оказался 30%.
  • Проактивная система управления эффективностью – сотрудники сами определяют свои цели с очень амбициозными значениями. Ключевой элемент системы – постоянная обратная связь от коллег. Чтобы такая система работала, необходимо, чтобы команда разделяла ценности, свойственные этому типу культуры, иначе процедура обратной связи превратится в профанацию, когда благодаря неформальным договоренностям значения оценок будут максимальными.

К слову, результаты исследования Tower Watson, приведенные выше, возможно говорят о том, что 20% организаций получивших эффект от внедрения KPI-управления, относятся к той небольшой группе организаций, в которых преобладает культура успеха.

Также нужно отметить, что каждому уровню организационной иерархии, как правило, свойственен свой тип корпоративной культуры. Например, уровень совета директоров – это культура согласия, уровень топ-менеджеров – культура успеха, уровень руководителей отделов – культура правил, цеховой уровень – культура силы. Обычно, спускаясь по организационным уровням, происходит упрощение ценностей и корпоративной культуры. И если во главе предприятия стоит яркий представитель «культуры силы», то на уровне рядовых сотрудников будет преобладать примитивная культура выживания.

Корпоративная культура – не приговор. Ее развитие может быть достигнуто за счет внедрения PM-инструментов следующей эволюционной стадии. Но, как было отмечено выше, нельзя перескочить через уровень: например, в условиях культуры «правил» внедрить инструменты OKR или 360 градусов.

Система управления эффективностью является проекцией корпоративной культуры, а также одним из инструментов ее развития. Отсюда тезис второй и последний: за внедрение системы «Performance management» не может отвечать HR-департамент, как это часто, к сожалению, бывает. HR-специалисты могут обеспечить администрирование такой системы, но не смогут поменять бизнес-модель или сложившуюся практику оценки персонала. Внедрение системы управления эффективностью должно осуществляться генеральным руководителем не в угоду моде, а с учетом понимания целевой бизнес-модели и эволюционной стадии развития корпоративной культуры.

Поделитесь своим мнением, к какому типу вы бы отнесли корпоративную культуру вашей организации? Соответствуют ли PM-инструменты типу корпоративной культуры?

Комментарии
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Александр Белов пишет:
Поскольку разработка KPI происходит самими сотрудниками
Александр Белов пишет:
часто компании некорректно определяют сами показатели. По моему опыту, самая распространенная ошибка - поручить разработать KPI самому сотруднику.

Я понимаю, что в первом случае "сотрудники" - это управленцы верхнего уровня, а во втором случае - все остальные, но хотелось бы понимать логику: почему группе 1 - можно, нужно и полезно, а группе 2 - не можно, не нужно и вредно..

Генеральный директор, Москва
Виктор Шкурин пишет:
Я понимаю, что в первом случае "сотрудники" - это управленцы верхнего уровня, а во втором случае - все остальные, но хотелось бы понимать логику: почему группе 1 - можно, нужно и полезно, а группе 2 - не можно, не нужно и вредно..

Разница в следующем.

Когда сотрудники сами разрабатывают KPI, делают они это, как правило, несистемно, независимо от других отделов и без четкого понимания целей, стоящих на ближайший год перед компанией. Такой подход (снизу вверх) - это зло, в этой ситуации получается как в басне "лебедь, рак и щука".

Для начала с акционером нужно четко определить долгосрочные цели, а потом уже распределять за них ответственность в команде топ-руководителей (сверху вниз). Следующим этапом функциональные руководители уже ставят цели для своих отделов и департаментов.

Генеральный директор, Москва
Александр Белов пишет:
Для начала с акционером нужно четко определить долгосрочные цели, а потом уже распределять за них ответственность в команде топ-руководителей (сверху вниз). Следующим этапом функциональные руководители уже ставят цели для своих отделов и департаментов.

Из этого я предполагаю, что Вы Александр являетесь приверженцем функционального управления. Вместе с тем многие передовые умы считают, что только процессный метод управления, является основной парадигмой управления предприятиями в XXI веке. Может быть я здесь заблуждаюсь?

Генеральный директор, Москва
Александр Колосов пишет:
Из этого я предполагаю, что Вы Александр являетесь приверженцем функционального управления. Вместе с тем многие передовые умы считают, что только процессный метод управления, является основной парадигмой управления предприятиями в XXI веке. Может быть я здесь заблуждаюсь?

Александр, если Вы посетите ведущие компании кремниевой долины (как я несколько лет назад), Вы обнаружите, что "процессный метод управления" (как и "проектный") для них уже "прошлый век". Там организация строится вокруг тим-лидов формирующих команды на короткий срок для реализации отдельных проектов. И классическое проектное управление там уже эволюционировало в agile. Но это не значит, что "функциональная пирамида" или "процессный метод" безнадежно устарели. Эти модели с успехом используются сотнями тысяч компаний по всему миру.

Моя статья как раз про это.

Каждой стадии развития предприятия - свои "якорные" модели управления. Если строительная компания эффективно работает под руководством "красного" лидера с ценностями "силы" - там окажется лишним и "процессный" подход, и "проектный", но там есть жесткая функциональная иерархия. Кстати, сколько раз я наблюдал проблемы кросфункционального взаимодействия именно в строительных компаниях!

Процессный подход - основа для "конвейера" в производстве и ритейле. Но одного процессного подхода уже будет мало для ИТ-компании, где стандартизировать взаимодействие невозможно.

Каждая следующая стадия развития "вбирает" в себя инструменты и модели предыдущей стадии, усложняя их на каждом новом "витке".

Поскольку большинство компаний, с которыми я работаю относятся к стадии "силы" или "правил". Там "функциональная пирамида" и "процессный конвейер" - базовые элементы сложившийся системы управления. От них и нужно отталкиваться, когда идет формирование новой системы "performance management".

Рук. департ. внутреннего аудита, Санкт-Петербург
Александр Колосов пишет:
Из этого я предполагаю, что Вы Александр являетесь приверженцем функционального управления. Вместе с тем многие передовые умы считают, что только процессный метод управления, является основной парадигмой управления предприятиями в XXI веке. Может быть я здесь заблуждаюсь?

Александр, а в чем отличие относительно данной темы? Хорошо, внедрили процессный метод, организовали взаимодействие подразделений во имя переработки входов в выходы, но оценивать эффективность происходящего все равно как то надо. Также надо оценить вклад каждого в общее дело. Что для этого делать при проектоном подходе? А при проектном? При Agile?

Генеральный директор, Москва
Юрий Сафронов пишет:
Александр, а в чем отличие относительно данной темы? Хорошо, внедрили процессный метод, организовали взаимодействие подразделений во имя переработки входов в выходы, но оценивать эффективность происходящего все равно как то надо. Также надо оценить вклад каждого в общее дело. Что для этого делать при проектоном подходе? А при проектном? При Agile?

Постараюсь ответить кратко на все поставленные вопросы.

1. Функциональная модель управления отвечает на вопрос "Что делает то, или иное подразделение?" . Хорошая процессная модель управления не только даёт ответ на этот вопрос, но и отвечает на вопросы: "Как должна выполняться, как выполняется работа?", "В какой последовательности операций выполняется работа?", "Какие ресурсы задействованы в тех или иных операциях" и отвечает на множество других вопросов.

2 По поводу "... входов и выходов.. " . Это Вы правильно заметили. Здесь очевиден не корректный перевод определения бизнес-процесса. Добавлю, многократно растиражированный людьми называющими себя консультантами. Здесь можно только дать совет. Не читайте переведенные тексты. Читайте первоисточники. Или, по крайней мере, относитесь к ним критически.

3. Для того, чтобы оценить эффективность происходящего нужно просто научиться измерять эту самую эффективность.

4. По поводу ".. вклада каждого .." Ответ практически тот же" Нужно просто научиться измерять этот самый вклад.

5. С проектом совсем просто, Проект - это однократно повторенный процесс.

6. С Agile еще проще. Достаточно, для начала, посмотреть перевод слова Agile. (1. проворный; быстрый, живой, подвижной, расторопный, шустрый 2. сообразительный). Итак Agile это не гибкий, а просто шустрый и проворный метод. Придумали его, якобы, программиста из Силиконовой долины. Да у нас этот метод (работать без документации) давно и прочно прописался и не только в области программирования. А если серьезно, то Agile применим только в стартапах с командами не больше чем 10-15 человек. Действительно, если коллектив маленький и творческий, то и процессную модель не всегда, следует создавать.

7. И последнее. Критически мыслящий человек скажет: "Это утопия!" . Поэтому, рекомендую прочитать мою статью "Как в 10 раз ускорить моделирование бизнес-процессов," , опубликованную на Executive .ru , а лучше непосредственно связаться со мной.

Рук. департ. внутреннего аудита, Санкт-Петербург
Александр Колосов пишет:
Юрий Сафронов пишет:
Александр, а в чем отличие относительно данной темы? Хорошо, внедрили процессный метод, организовали взаимодействие подразделений во имя переработки входов в выходы, но оценивать эффективность происходящего все равно как то надо. Также надо оценить вклад каждого в общее дело. Что для этого делать при проектоном подходе? А при проектном? При Agile?
Постараюсь ответить кратко на все поставленные вопросы.
1. Функциональная модель управления отвечает на вопрос "Что делает то, или иное подразделение?" . Хорошая процессная модель управления не только даёт ответ на этот вопрос, но и отвечает на вопросы: "Как должна выполняться, как выполняется работа?", "В какой последовательности операций выполняется работа?", "Какие ресурсы задействованы в тех или иных операциях" и отвечает на множество других вопросов.
2 По поводу "... входов и выходов.. " . Это Вы правильно заметили. Здесь очевиден не корректный перевод определения бизнес-процесса. Добавлю, многократно растиражированный людьми называющими себя консультантами. Здесь можно только дать совет. Не читайте переведенные тексты. Читайте первоисточники. Или, по крайней мере, относитесь к ним критически.
3. Для того, чтобы оценить эффективность происходящего нужно просто научиться измерять эту самую эффективность.
4. По поводу ".. вклада каждого .." Ответ практически тот же" Нужно просто научиться измерять этот самый вклад.
5. С проектом совсем просто, Проект - это однократно повторенный процесс.
6. С Agile еще проще. далее…

Александр, с Agile полностью с Вами согласен даже дискутировать на эту тему не считаю нужным.

Уточню свой вопрос относительно всего остального.

Есть несколько моделей управления: Функциональная, Процессная, Проектная. Есть очевидные различия между ними. Есть система KPI (КПЭ) как измеритель эффективности, Александр Белов изложил свой подход в разработке KPI мой вопрос в чем принципиальное отличие (если оно есть) в разработке KPI при различных системах управления? (Функциональной, Процессной, Проектной)? Вопрос не в конкретных показателях для каждой системы, а в организации процесса. Как сделать так, что бы в KPI не просочились "глупости и вредности" отличается ли, на Ваш взгляд, превентивный контроль при разработке KPI для различных систем управления

Генеральный директор, Москва
Юрий Сафронов пишет:
Есть несколько моделей управления: Функциональная, Процессная, Проектная. Есть очевидные различия между ними. Есть система KPI (КПЭ) как измеритель эффективности, Александр Белов изложил свой подход в разработке KPI мой вопрос в чем принципиальное отличие (если оно есть) в разработке KPI при различных системах управления? (Функциональной, Процессной, Проектной)? Вопрос не в конкретных показателях для каждой системы, а в организации процесса. Как сделать так, что бы в KPI не просочились "глупости и вредности" отличается ли, на Ваш взгляд, превентивный контроль при разработке KPI для различных систем управления

Юрий, Вы задали вопросы на которые с столь ограниченном формате убедительно ответить будет затруднительно. Но я попробую.

1. Опасаюсь попасть в категорию зануд, но Key Performance Indikator переведу, как Ключевой Показатель Исполнения. Видите, смысл изменился и я думаю в правильную сторону. На предприятиях обычно исполняют (выполняют) нормы, планы, технические требования, стандарты, технологические процессы, административно-хозяйственные процессы и многое другое, включая и требования к эффективности.

2. К вопросу: "В чем принципиальное отличие в разработке KPI при различных системах управления? (Функциональной, Процессной, Проектной)? ". KPI всегда относится к какой-то части деятельности предприятия. На мой взгляд, если эта деятельность описана разными моделями, то и KPI, в общем случае, будут другими.

3. Хочу подчеркнуть. В реальной жизни практически никогда не встречаются чисто Функциональные, чисто Процессные, и чисто Проектные методы управления. Вот почему очень важно применять комплексную систему управления деятельностью, не противопоставляя одно другому.

4. Не очень понял вопрос о превентивном контроле при разработке KPI.

Рук. департ. внутреннего аудита, Санкт-Петербург
Александр Колосов пишет

4. Не очень понял вопрос о превентивном контроле при разработке KPI.

В KPI, очень часто закладываются откровенные глупости. Объем реализации - без контроля рентабельности, количества возвратов.

Объем производства без учета брака.

Соблюдение нормативных сроков доставки - без оценки потребности потребителей (внутренних или внешних),

Видел даже такой показатель, как оплата подрядчикам в % от плана.

Вопрос был в том, как организовать процесс разработки KPI так, чтобы избежать внедрения подобных показателей?

Превентивный контроль подразумевает отсечение подобных глупостей еще до этапа принятия/утверждения. Как его организовать?

Будет ли отличаться сам процесс разработки (не конкретные показатели) при различных системах управления?

Генеральный директор, Москва
Юрий Сафронов пишет:
В KPI, очень часто закладываются откровенные глупости. Объем реализации - без контроля рентабельности, количества возвратов. Объем производства без учета брака. Соблюдение нормативных сроков доставки - без оценки потребности потребителей (внутренних или внешних), Видел даже такой показатель, как оплата подрядчикам в % от плана.Вопрос был в том, как организовать процесс разработки KPI так, чтобы избежать внедрения подобных показателей? Превентивный контроль подразумевает отсечение подобных глупостей еще до этапа принятия/утверждения. Как его организовать? Будет ли отличаться сам процесс разработки (не конкретные показатели) при различных системах управления?

Юрий, согласен с Вами, глупостей очень много. К вашему списку можно добавить не меренное количество примеров этих самых глупостей. Причина здесь, на мой взгляд, кроется в непреодолимом желании многих употреблять английские слова, без глубокого понимания их смысла. В результате тексты, которые они выдают часто становятся бессмысленными. А.С. Грибоедов точно подметил это в своей известной комедии:

А Гильоме!.. — Здесь нынче тон каков
На съездах, на больших, по праздникам приходским
Господствует еще смешенье языков:
Французского с нижегородским?

— А. С. Грибоедов. Горе от ума

Глупые люди (а точнее дураки), как известно, у нас - одна из двух главных национальных проблем. Столетиями эти проблемы не поддаются решению. Следует, однако, отметить. Дороги становятся лучше. Возможно и с дураками удастся справиться.

Давайте в этом направлению работать. Я, например, собираюсь опубликовать новую статью о KPI, эффективности, производительности и, главное, об инструментах измерения этих понятий.

Здесь же приведу свой комментарий к соседней статье об эффективности.

"Управление предприятием - это наука очень точная и, по большому счету, должна быть 'точнее' математики. Если ошибется математик, то его пожурят коллеги в научных математических изданиях. На этом все и кончится. Если ошибется управленец, то пострадают люди. Поэтому, если имеется в виду производительность, то, наверное, следует подчеркнуть что здесь мы обсуждаем производительность. А если темой является эффективность, то это, я думаю, и следует подчеркнуть..

2. По поводу стандарта ГОСТ Р ИСО 9000:2015, который определяет эффективность , как "соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами". Этот стандарт "делали' переводчики , как правило, имеющие слабое представление о предметной области. На мой взгляд, эффективность следует определять, как отношение (математическое) достигнутого результата к затраченным ресурсам. Т.е, :

Эффективность = (Результат) / (Затраты)

Конечно существует и множество нюансов, раскрытие которых достойно целой статьи.

3. Извините за "занудство", но, считаю, что в эпоху тотальной информатизации, по другому просто нельзя."


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Теракт в Германии

Мигрант из Ирана ранил 14 человек в автобусе.

Selfie pay: не подмигивать, а моргать

Факт дня: Mastercard уточнил информацию о технологии selfie pay.

WhatsApp против насилия

Тренд дня: WhatsApp вводит ограничение на пересылку сообщений сразу в несколько чатов.

«Супер-ОПЕК» заработает 1 января

Факт дня: На платформе ОПЕК+ будет создана новая организация.