Российские менеджеры – люди увлекающиеся. Каждый год-полтора появляется новая модная управленческая концепция и через некоторое время деловые СМИ публикуют статьи об неуспешных экспериментах по ее применению. Так в свое время было с «процессным управлением», «KPI-управлением», внедрением «Agile» и «бирюзовых» принципов.
Каждая мода длится в среднем около двух лет, и за это время к большинству менеджеров приходит разочарование. В соответствии с хайп-циклом Gartner (циклом зрелости технологий). Несмотря на то, что мода на «KPI» (ключевые показатели эффективности) и «Performance management» (PM, управление эффективностью) уже давно прошла, высокорезультативными и производительными российские компании не стали. В соответствии с исследованием, которое проводила компания Tower Watson, выяснилось, что только 20% компаний получают эффект от внедрения инструментов Performance management (KPI-управления).
В чем же тут проблема?
Начать стоит с того, что управление эффективностью персонала – это базовая функция любого руководителя. Даже если нет формальных процедур (KPI и метрик) – каждый руководитель должен добиться результативности своих сотрудников. В противном случае организация быстро скатывается в убытки и уходит с рынка. Отсюда тезис первый: performance management (управление эффективностью) в том или ином виде есть во всех организациях.
Наблюдения показывают, что методы управления эффективностью во многом определяются уровнем компетенций самого менеджера и неписаными правилами организации. «Культура съедает стратегию на завтрак» в свое время сказал Питер Друкер. Корпоративная культура – то коллективное бессознательное, что определяет поведение людей и реально управляет организацией. Методы и инструменты управления эффективностью будут определяться тем, как аргументированно демонстрирует Григорий Финкельштейн, какая корпоративная культура присуща организации. Любая попытка применения инструментов, несвойственных типу культуры, приведет к явному или скрытому саботажу со стороны коллектива.
Прежде чем переходить к описанию типов PM-систем, стоит остановиться на классификации организационных культур, приведенных в концепции спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована (табл. 1). Каждому типу культуры (стадии эволюции) соответствует, с одной стороны, определенный набор ценностей, разделяемый большинством сотрудников, а с другой стороны – модель управления и инструменты, которые в этой культуре работать будут. В таблице приведены примеры отраслей, для которых указанный тип культуры является оптимальным или самым распространенным.
|
Тип культуры |
Ценности |
Пример отрасли |
|
|
Коллективный менеджмент |
Синтеза |
Свобода и самореализация |
Высокотехнологичные инновации |
|
Согласия |
Инновации и диалог |
IT-разработка, НИОКР |
|
|
Регулярный менеджмент |
Успеха |
Рекорды и самостоятельность |
Сервисный бизнес, коммерческие отделы |
|
Правил |
Порядок, стабильность |
Производство, ритейл, сетевой общепит |
|
|
Ситуативный менеджмент |
Силы |
Исполнительность |
Девелопмент, строительство |
|
Принадлежности |
Отказ от личных интересов |
НКО, семейный бизнес, мастерские |
|
|
Культура выживания |
Нет ценностей |
«Челноки» |
Типы корпоративных культур
- Культура выживания является самой примитивной из описанных, поэтому в нашем обзоре оставим ее без внимания.
- Культура принадлежности – построена на ценностях коллективизма и отказа от личных интересов, модель поведения в коллективе схожа с отношениями внутри семьи.
- Культура силы – с успехом существует в тех организациях, где присутствует простой технологичный процесс и один человек способен его эффективно контролировать. В такой организации ключевой ценностью является исполнительность сотрудников. Такая культура оказывается устойчивой в условиях турбулентности внешней среды, когда для обеспечения выживания бизнеса руководитель может авторитарно принимать непопулярные решения. Этим во многом объясняется то, что российские компании, которые эволюционировали на уровень «правил» или «успеха», в условиях нестабильной экономики через некоторое время вынужденно сползают к красной стадии «силы».
- Культура правил – свойственна организациям, где основная модель управления – конвейер, построенный на принципах процессного управления.
- Корпоративная культура успеха – это типичное соревнование, где на первом плане стоит достижение лучших и выдающихся результатов. С такой корпоративной культурой будет комфортно любому сервисному бизнесу.
- Культура согласия – свойственна компаниям, в которых каждый специалист представляет ценность за счет обладания уникальными знаниями. Бизнес-модель требует от команды наличия навыков совместного решения нестандартных и сложных задач. Этой культуре свойственна высокая степень инноваций и адаптивности в условиях постоянных рыночных изменений.
- Корпоративная культура синтеза присуща «бирюзовым организациям», которые преследуют цели фундаментальных инноваций. Такие организации строятся во многом на коммунистических принципах, об их модели управления мало что известно. Примеров «бирюзовых» организаций очень немного, а в России, на наш взгляд, их нет вообще.
Каждой стадии культурной эволюции соответствуют, как сказано выше, свои ценности, модель управления и инструменты управления эффективностью. При этом каждый вышестоящий культурный слой эволюционно включает в себя ценности и модели поведения, свойственные предыдущему. Если компания не усвоила ценности предыдущей стадии – она не сможет быть устойчивой и развиваться дальше. Например, нельзя построить бирюзовую организацию «с нуля», когда отсутствует уважение к регламентам и процессам, нет стремления к рекордам и самостоятельности, нет навыков ведения внутригруппового диалога и поиска инноваций. Этим объясняется то, что многие эксперименты с построением бирюзовых организаций, описанные в российских СМИ, заканчиваются разочарованием.
Также невозможно перешагнуть через эволюционную стадию: например, из культуры «силы» сразу перейти в культуру «успеха». Подобная попытка приведет к тому, что сотрудники будут достигать целей любой ценой: выполнять производственный план в ущерб технологическим регламентам и требованиям промышленной безопасности; перевыполнять план продаж за счет утаивания информации по сделкам или воровства данных по клиентам у коллег. Как известно, героизм на производстве – это результат чьей-то халатности. К этому наверняка приведет попытка внедрения целевого и KPI-управления в организации с яркой культурой силы.
Давайте рассмотрим, какие инструменты управления эффективностью свойственны каждому типу корпоративной культуры (табл. 2).
Соответствие типов корпоративных культур и PM-систем
- Доиндустриальная «система управления эффективностью» – это ситуативный менеджмент или ручное управление. Никто не ставит целей, нет стандартов, все держится на разовых поручениях руководителя, по итогам периода он вправе оценить сотрудника так, как считает правильным. Основной критерий, как правило – исполнительность.
- Индустриальный уровень – это конвейер, где должностная инструкция (не руководитель) определяет требования к сотруднику. Элементы, свойственные такой системе: чек-листы и стандарты; фотография рабочего дня и нормы выработки; централизованные процессные показатели. Никакая обратная связь и цели тут не работают: непосредственный руководитель не определяет ни показатели, ни цели, он слабо вовлечен в процесс управления эффективностью. Производительность и результативность сотрудника оценивают функциональные службы: отдел нормирования труда, экономики и заработной платы, ОТК и т.п.
- Персональная система управления эффективностью – целевые показатели согласованы с вышестоящими целями, цели для команды определяет сам руководитель и договаривается об их достижении. Имеет место анализ причин успехов и неудач – сотрудник получает развернутую обратную связь. По итогам периода происходит «калибровка» достижения и возможны коррективы планов и итоговой оценки. Например, при исполнении плана по росту объема продаж на 15% оценка может быть снижена, если при этом рост рынка оказался 30%.
- Проактивная система управления эффективностью – сотрудники сами определяют свои цели с очень амбициозными значениями. Ключевой элемент системы – постоянная обратная связь от коллег. Чтобы такая система работала, необходимо, чтобы команда разделяла ценности, свойственные этому типу культуры, иначе процедура обратной связи превратится в профанацию, когда благодаря неформальным договоренностям значения оценок будут максимальными.
К слову, результаты исследования Tower Watson, приведенные выше, возможно говорят о том, что 20% организаций получивших эффект от внедрения KPI-управления, относятся к той небольшой группе организаций, в которых преобладает культура успеха.
Также нужно отметить, что каждому уровню организационной иерархии, как правило, свойственен свой тип корпоративной культуры. Например, уровень совета директоров – это культура согласия, уровень топ-менеджеров – культура успеха, уровень руководителей отделов – культура правил, цеховой уровень – культура силы. Обычно, спускаясь по организационным уровням, происходит упрощение ценностей и корпоративной культуры. И если во главе предприятия стоит яркий представитель «культуры силы», то на уровне рядовых сотрудников будет преобладать примитивная культура выживания.
Корпоративная культура – не приговор. Ее развитие может быть достигнуто за счет внедрения PM-инструментов следующей эволюционной стадии. Но, как было отмечено выше, нельзя перескочить через уровень: например, в условиях культуры «правил» внедрить инструменты OKR или 360 градусов.
Система управления эффективностью является проекцией корпоративной культуры, а также одним из инструментов ее развития. Отсюда тезис второй и последний: за внедрение системы «Performance management» не может отвечать HR-департамент, как это часто, к сожалению, бывает. HR-специалисты могут обеспечить администрирование такой системы, но не смогут поменять бизнес-модель или сложившуюся практику оценки персонала. Внедрение системы управления эффективностью должно осуществляться генеральным руководителем не в угоду моде, а с учетом понимания целевой бизнес-модели и эволюционной стадии развития корпоративной культуры.
Поделитесь своим мнением, к какому типу вы бы отнесли корпоративную культуру вашей организации? Соответствуют ли PM-инструменты типу корпоративной культуры?
но вы же сами писали: "Для начала с акционером нужно четко определить долгосрочные цели, а потом уже распределять за них ответственность в команде топ-руководителей (сверху вниз). Следующим этапом функциональные руководители уже ставят цели для своих отделов и департаментов."
КПИ должны описывать путь достижения цели, и если это так - то и глупости не задерживаются, а если задерживаются, то аргументированно в части достижения цели, но тогда (мы говорим о "глупости") это уже не глупость, а ошибка. А ошибку можно исправить в дальнейшем.
Виктор, у нас много чего должно... только не работает. И по факту КПИ подразделений не согласуются с целями компании, указанными на первой страничке корпоративного сайта, а иногда и просто вред наносят. Пока руки дойдут до поиска и выявления ошибки, пока убедишь всех, что несколько лет (уважаемые) люди премии получали за неэффективность и скрытое вредительство, уже может и исправлять то нечего да и негде будет.
А сколько всего не найденного остается?!
Поэтому и хочется знать мнение экспертного сообщество как не допустить....
Лучший способ снизить количество ошибок - это разрабатывать цели и показатели с управленческой командой в режиме интерактивной сессии (иногда ее называют стратегической).
Проводить ее нужно по определенному сценарию: сначала в ходе "мозгового штурма" происходит моделирование сбалансированной системы показателей, а потом следует этап рефлексии на предмет ее согласованности, сбалансированности и обеспеченности ресурсами.
Правильно организованная сессия позволяет не только получить адекватный "прототип" системы KPI-управления, но и достигнуть в команде определенного компромисса относительно того, как должна выглядеть оценка результативности сотрудников.
иногда - это очень оптимистическая оценка :). Скорее - очень часто.
А так всегда и происходит при потере цели.
А вот этапа формирования образа желаемого результата и постановки цели в ваших словах и нет, т.е. как то звучит, но вскользь., мимоходом.
Понятно, что штурм ведется вокруг некоторого образа, сформированного неявным образом и сильно отличающегося у каждого участника. А так как образ неявный, то и одними словами участники называют нечто очень часто совершенно разное, а от того и показатели формируются вкривь и вкось.
И вопрос - был ли у Вас опыт свертки системы показателей нижнего уровня до системы показателей верхнего уровня? Конечно, руками незаинтересованных лиц и чисто формально "в лоб" - как написано, так и понято?
Александр, мне, в целом, нравится идея мозгового штурма/рабочих групп. Но если предприятие реально большое и территориально распределено, пригласить в центральный офис консультанта и провести сессию для том менеджмента, согласен, можно - определили KPI верхнего уровня, фактически оцифровали стратегию. До этого момента согласен.
Этап рефлексии готов принять за процедуру самоконтроля ( да простит мне сообщество мою профессиональную деформацию).
А как дальше эскалировать?
Заставить ТОПОВ "штурмовать" KPI до последнего сотрудника?
Проводить сессии мозгового штурма в отделах в центральном офисе? и потом по всей России на местах? с привлечением консультантов?
Даже если пренебречь материальными и временными затратами, то этот путь, все равно, не избавит от необходимости проверять результаты и сопрягать KPI различного уровня.
Кого назначить арбитром? (А судьи кто?)
Сформировать единый образ неясного будущего, перевести образы в формат СМАРТ-целей, разработать KPI верхнего уровня и портфель проектов. На эту задачу уходит, в среднем, один день для команды до 12-14 человек. Мы, наверно, около сотни таких проектов реализовали для компаний разного масштаба.
По поводу "свертки системы показателей нижнего уровня до системы показателей верхнего уровня" - мне кажется изначально неблагодарная задача, если показатели не были предварительно декомпозированы/транслированы.
Мне вспомнился один запрос от клиента, который попросил "из 600 показателей эффективности определить пару десятков самых эффективных". Было бы смешно, если бы не было так грустно. Запрос этот был из отдела экономики одного субъекта федерации, который благодаря подобным "инновациям" теперь входит в список самых депрессивных регионов.
А вообще, агрегацию/декомпозицию показателей - выполняем регулярно на проектах.
Внедрение KPI должно идти на каждом уровне постепенно, по мере созревания такой необходимости. Не нужно форсировать этот процесс и пытаться в короткий срок "внедрить KPI" на всех уровнях управления. Есть хорошая аналогия с пирогом: когда Вы крем наливаете сверху, коржи им должны пропитываться постепенно.
Пока не появится запрос на внедрение KPI-управления на соответствующем уровне - лучше события не торопить. Когда акционер будет "давить" на генерального директора и управленческую команду по выполнению KPI верхнего уровня, руководители сами будут искать инструмент достижения нужных результатов от нижестоящих сотрудников. Тогда стоит запускать следующий этап внедрения. И еще. Не нужно пытаться разработать сразу идеальную систему, однако нужно отсекать неадекватные предложения и идеи.
Напомню ключевые выводы статьи - вы не просто инструмент измерения внедряете. Вы занимаетесь трансформацией организационной культуры. А это процесс длительный. Менеджеров на каждом организационном уровне нужно учить, развивать у них навыки управления по целям.
KPI-управление - это продукт управленческой команды, и его качество определяется во многом, уровнем компетенций и культуры этой команды.
Полностью согласен
И вы правы. Симулякр тем и отличается, что кроме облочки （формы）не имеет содержания.
Нечего огород городить если нет понимания содержания. Т.е. ответа на вопрос - зачем мы это делаем.
А вот симулякр не требует содержательного ответа на вопрос “зачем”, наполняющий содержанием любую подходящую содержанию форму, поскольку симулякру достаточно самой формы.
Отчитались - и забыли.
Деятельность как то искривили, что бы в отчетности смотрелось прилично - и ладно.
Творчески сосчитали, измерили, подтерли и еще раз- ладно.
И да, людей приходится заставлять делать то, что не нужно и бессмысленно.
А кпи дело бессмысленное в виде симулякра. Бессмысленное и глубоко вредное. Причем чем ниже уровень, тем вреднее.
А как предлог для серьезной и глубокой работы по осмыслению того, что делает организация - дело очень полезное и нужное. Причем работы систематической и крайне полезной на всех уровнях организации.
Коллеги, можно строить показатели опираясь не на орг.структуру, а на виды деятельности - проектный, процессный, функциональный. Эти виды в разных пропорциях существуют в каждом подразделении и в целом в компании. KPI сотрудника складывается из суммы показателей по указанным трем направлениям.
1. Процессный. Наиболее понятный вариант. Показатели ориентированы на факты нарушения регламентов работы. Весовые показатели коррелируют с рисками финансовых и прочих потерь.
2. Проектный. Нарушение сроков реализации задачи в днях. Весовые показатели иногда можно связывать с бюджетом данной задачи, иногда с бюджетами задач, связанных с этой. При этом должны быть исключены споры по факту выполнения/невыполнения задачи, т.е. по качеству результата.
3. Функциональный. Наиболее сложный. Так как мы сами отдаем на откуп право принимать решение, в то же время, хотим контролировать работу сотрудника. В качестве основы для формирования списка показателей функционального подразделения можно использовать предложения других подразделений, связанных с данным. Но надо к этим предложениям подходить критически, чтобы исключить влияние "круговой поруки".
Еще момент. Такой подход позволяет вводить KPI в компании постепенно, взвешивая свои силы. Начать, например, с проектов (полномочия руководителя позволяют). Следом, в процессах (статистика хорошо собирается). Закончить функциональными подразделениями.