Российские менеджеры – люди увлекающиеся. Каждый год-полтора появляется новая модная управленческая концепция и через некоторое время деловые СМИ публикуют статьи об неуспешных экспериментах по ее применению. Так в свое время было с «процессным управлением», «KPI-управлением», внедрением «Agile» и «бирюзовых» принципов.
Каждая мода длится в среднем около двух лет, и за это время к большинству менеджеров приходит разочарование. В соответствии с хайп-циклом Gartner (циклом зрелости технологий). Несмотря на то, что мода на «KPI» (ключевые показатели эффективности) и «Performance management» (PM, управление эффективностью) уже давно прошла, высокорезультативными и производительными российские компании не стали. В соответствии с исследованием, которое проводила компания Tower Watson, выяснилось, что только 20% компаний получают эффект от внедрения инструментов Performance management (KPI-управления).
В чем же тут проблема?
Начать стоит с того, что управление эффективностью персонала – это базовая функция любого руководителя. Даже если нет формальных процедур (KPI и метрик) – каждый руководитель должен добиться результативности своих сотрудников. В противном случае организация быстро скатывается в убытки и уходит с рынка. Отсюда тезис первый: performance management (управление эффективностью) в том или ином виде есть во всех организациях.
Наблюдения показывают, что методы управления эффективностью во многом определяются уровнем компетенций самого менеджера и неписаными правилами организации. «Культура съедает стратегию на завтрак» в свое время сказал Питер Друкер. Корпоративная культура – то коллективное бессознательное, что определяет поведение людей и реально управляет организацией. Методы и инструменты управления эффективностью будут определяться тем, как аргументированно демонстрирует Григорий Финкельштейн, какая корпоративная культура присуща организации. Любая попытка применения инструментов, несвойственных типу культуры, приведет к явному или скрытому саботажу со стороны коллектива.
Прежде чем переходить к описанию типов PM-систем, стоит остановиться на классификации организационных культур, приведенных в концепции спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована (табл. 1). Каждому типу культуры (стадии эволюции) соответствует, с одной стороны, определенный набор ценностей, разделяемый большинством сотрудников, а с другой стороны – модель управления и инструменты, которые в этой культуре работать будут. В таблице приведены примеры отраслей, для которых указанный тип культуры является оптимальным или самым распространенным.
|
Тип культуры |
Ценности |
Пример отрасли |
|
|
Коллективный менеджмент |
Синтеза |
Свобода и самореализация |
Высокотехнологичные инновации |
|
Согласия |
Инновации и диалог |
IT-разработка, НИОКР |
|
|
Регулярный менеджмент |
Успеха |
Рекорды и самостоятельность |
Сервисный бизнес, коммерческие отделы |
|
Правил |
Порядок, стабильность |
Производство, ритейл, сетевой общепит |
|
|
Ситуативный менеджмент |
Силы |
Исполнительность |
Девелопмент, строительство |
|
Принадлежности |
Отказ от личных интересов |
НКО, семейный бизнес, мастерские |
|
|
Культура выживания |
Нет ценностей |
«Челноки» |
Типы корпоративных культур
- Культура выживания является самой примитивной из описанных, поэтому в нашем обзоре оставим ее без внимания.
- Культура принадлежности – построена на ценностях коллективизма и отказа от личных интересов, модель поведения в коллективе схожа с отношениями внутри семьи.
- Культура силы – с успехом существует в тех организациях, где присутствует простой технологичный процесс и один человек способен его эффективно контролировать. В такой организации ключевой ценностью является исполнительность сотрудников. Такая культура оказывается устойчивой в условиях турбулентности внешней среды, когда для обеспечения выживания бизнеса руководитель может авторитарно принимать непопулярные решения. Этим во многом объясняется то, что российские компании, которые эволюционировали на уровень «правил» или «успеха», в условиях нестабильной экономики через некоторое время вынужденно сползают к красной стадии «силы».
- Культура правил – свойственна организациям, где основная модель управления – конвейер, построенный на принципах процессного управления.
- Корпоративная культура успеха – это типичное соревнование, где на первом плане стоит достижение лучших и выдающихся результатов. С такой корпоративной культурой будет комфортно любому сервисному бизнесу.
- Культура согласия – свойственна компаниям, в которых каждый специалист представляет ценность за счет обладания уникальными знаниями. Бизнес-модель требует от команды наличия навыков совместного решения нестандартных и сложных задач. Этой культуре свойственна высокая степень инноваций и адаптивности в условиях постоянных рыночных изменений.
- Корпоративная культура синтеза присуща «бирюзовым организациям», которые преследуют цели фундаментальных инноваций. Такие организации строятся во многом на коммунистических принципах, об их модели управления мало что известно. Примеров «бирюзовых» организаций очень немного, а в России, на наш взгляд, их нет вообще.
Каждой стадии культурной эволюции соответствуют, как сказано выше, свои ценности, модель управления и инструменты управления эффективностью. При этом каждый вышестоящий культурный слой эволюционно включает в себя ценности и модели поведения, свойственные предыдущему. Если компания не усвоила ценности предыдущей стадии – она не сможет быть устойчивой и развиваться дальше. Например, нельзя построить бирюзовую организацию «с нуля», когда отсутствует уважение к регламентам и процессам, нет стремления к рекордам и самостоятельности, нет навыков ведения внутригруппового диалога и поиска инноваций. Этим объясняется то, что многие эксперименты с построением бирюзовых организаций, описанные в российских СМИ, заканчиваются разочарованием.
Также невозможно перешагнуть через эволюционную стадию: например, из культуры «силы» сразу перейти в культуру «успеха». Подобная попытка приведет к тому, что сотрудники будут достигать целей любой ценой: выполнять производственный план в ущерб технологическим регламентам и требованиям промышленной безопасности; перевыполнять план продаж за счет утаивания информации по сделкам или воровства данных по клиентам у коллег. Как известно, героизм на производстве – это результат чьей-то халатности. К этому наверняка приведет попытка внедрения целевого и KPI-управления в организации с яркой культурой силы.
Давайте рассмотрим, какие инструменты управления эффективностью свойственны каждому типу корпоративной культуры (табл. 2).
Соответствие типов корпоративных культур и PM-систем
- Доиндустриальная «система управления эффективностью» – это ситуативный менеджмент или ручное управление. Никто не ставит целей, нет стандартов, все держится на разовых поручениях руководителя, по итогам периода он вправе оценить сотрудника так, как считает правильным. Основной критерий, как правило – исполнительность.
- Индустриальный уровень – это конвейер, где должностная инструкция (не руководитель) определяет требования к сотруднику. Элементы, свойственные такой системе: чек-листы и стандарты; фотография рабочего дня и нормы выработки; централизованные процессные показатели. Никакая обратная связь и цели тут не работают: непосредственный руководитель не определяет ни показатели, ни цели, он слабо вовлечен в процесс управления эффективностью. Производительность и результативность сотрудника оценивают функциональные службы: отдел нормирования труда, экономики и заработной платы, ОТК и т.п.
- Персональная система управления эффективностью – целевые показатели согласованы с вышестоящими целями, цели для команды определяет сам руководитель и договаривается об их достижении. Имеет место анализ причин успехов и неудач – сотрудник получает развернутую обратную связь. По итогам периода происходит «калибровка» достижения и возможны коррективы планов и итоговой оценки. Например, при исполнении плана по росту объема продаж на 15% оценка может быть снижена, если при этом рост рынка оказался 30%.
- Проактивная система управления эффективностью – сотрудники сами определяют свои цели с очень амбициозными значениями. Ключевой элемент системы – постоянная обратная связь от коллег. Чтобы такая система работала, необходимо, чтобы команда разделяла ценности, свойственные этому типу культуры, иначе процедура обратной связи превратится в профанацию, когда благодаря неформальным договоренностям значения оценок будут максимальными.
К слову, результаты исследования Tower Watson, приведенные выше, возможно говорят о том, что 20% организаций получивших эффект от внедрения KPI-управления, относятся к той небольшой группе организаций, в которых преобладает культура успеха.
Также нужно отметить, что каждому уровню организационной иерархии, как правило, свойственен свой тип корпоративной культуры. Например, уровень совета директоров – это культура согласия, уровень топ-менеджеров – культура успеха, уровень руководителей отделов – культура правил, цеховой уровень – культура силы. Обычно, спускаясь по организационным уровням, происходит упрощение ценностей и корпоративной культуры. И если во главе предприятия стоит яркий представитель «культуры силы», то на уровне рядовых сотрудников будет преобладать примитивная культура выживания.
Корпоративная культура – не приговор. Ее развитие может быть достигнуто за счет внедрения PM-инструментов следующей эволюционной стадии. Но, как было отмечено выше, нельзя перескочить через уровень: например, в условиях культуры «правил» внедрить инструменты OKR или 360 градусов.
Система управления эффективностью является проекцией корпоративной культуры, а также одним из инструментов ее развития. Отсюда тезис второй и последний: за внедрение системы «Performance management» не может отвечать HR-департамент, как это часто, к сожалению, бывает. HR-специалисты могут обеспечить администрирование такой системы, но не смогут поменять бизнес-модель или сложившуюся практику оценки персонала. Внедрение системы управления эффективностью должно осуществляться генеральным руководителем не в угоду моде, а с учетом понимания целевой бизнес-модели и эволюционной стадии развития корпоративной культуры.
Поделитесь своим мнением, к какому типу вы бы отнесли корпоративную культуру вашей организации? Соответствуют ли PM-инструменты типу корпоративной культуры?
Похоже у Андрея есть предложение, подкупающее своей новизной!
Андрей, мне интересно. Я пишу... рассказывайте!
Поддерживаю. Везде должна быть экономическая целесообразность. Если где-то административно-командный метод еще работает - ну и замечательно, пусть работает. Не нужно менять его на "KPI". Чем примитивнее организация работы - тем дешевле и "проще" инструменты управления. Использовать более сложные инструменты управления имеет смысл только тогда, когда нет другого пути повышения конкурентоспособности. Попытка управлять командой высококвалифицированных программистов-разработчиков, используя исключительно административно-командные методы (КТУ), или только KPI - приведет к бунту и снижению общей результативности. OKR и 360 градусов придумали не от хорошей жизни. Это продукт определенной культуры.
Чем проще инструмент управления - тем он более устойчив в условиях организационной нестабильности. Часто руководители вынуждено скатываются к более простым формам управления, когда подчиненные оказываются не готовы воспринимать более сложные методы воздействия. И перед руководителем всегда возникает дилемма - либо менять сотрудника на более адекватного новой системе управления (и Performance management) и нести затраты на ввод в должность, обучение и т.п., или упрощать требования (систему управления) под тот персонал, который есть. Соблазн велик оставить как есть, "ведь это раньше как-то работало".
При этом, более сложные формы организации "вбирают" в себя инструменты всех предыдущих стадий. Возьмем тех же "ИТ-разработчиков". Там есть все, что используется на предыдущих уровнях:
Нельзя использовать только один инструмент.
Очень интересно наблюдать, как отдельные компании (Avito) переходят на следующую эволюционную стадию, внедряя инструменты управления эффективностью, и формируя новые ценности в коллективе. Рекомендую к прочтению этот опыт - http://topfactor.pro/blog/Ylychshaya-Performance-R...
Жаль, что нельзя поставить 1/2 лайка. :)
Начал читать и в начале со всем был согласен, но в конце "споткнулся" о фразу (при цитировании она встала в начало).
В моем Глоссарии "....личные цели сотрудников", "План проектных задач" и "Задачи развития" - это три совершенно разные сущности, управлять которыми приходится совершенно по разному. Особенно для "ИТ-разработчиков".
Это разные сущности, но взаимосвязанные. Это элементы "Performance management" и "Talent management". Чтобы выполнять более сложные проектные задачи, нужно развивать необходимые для этого компетенции. А это и есть "задачи развития". Все это вместе - личные цели сотрудника. Приходите на мой вебинар, посвященный автоматизации управления талантами, станет понятно, почему я эти понятия так использую - http://topfactor.pro/calendar-of-events/vebinar-up...
Для справки: Ситуативный менеджмент - это плод Постиндустриальной эпохи. Возник в 50-60-е годы. Как Доиндустриальный тип управления эффективностью одновременно сочетается с Постиндустриальным менеджментом – загадка!
С чего Вы взяли, что «поймала «конъектуру рынка»» относится к не рыночной ситуации? Ровно наоборот. Компания Полароид «поймала «конъектуру рынка»» в абсолютно рыночных, высоко конкурентных условиях.
Александр Белов пишет:
Несмотря на то, что мода на «KPI» (ключевые показатели эффективности) и «Performance management» (PM, управление эффективностью) уже давно прошла, высокорезультативными и производительными российские компании не стали.
Не поленился и ещё раз посмотрел слово Performance в оксфордском толковом словаре. Как я и предполагал ничего общего с термином эффективность термин Performance не имеет, а переводится как Исполнение, Выполнение и т.п. близкими терминами. Только в IT - словарях Performance иногда переводится, как производительность и очень редко как эффективность. Поэтому «Performance management» следует, на мой взгляд, переводить как-то по другому, отталкиваясь от контекста, а не от отдельных слов,.
Хочу особенно отметить, что это проблема не автора статьи. Эта проблема гораздо глубже. Она хорошо известна с давних времен. Вспомните историю с Вавилонской башней, когда Бог заставил говорить людей на разных языках, и они не смогли закончить свой амбиционный проект.
В 90-х годах разрушалась не только наука и промышленность, но и профессиональные языки специалистов в науке и производстве. Специалисты начали говорить на разных языках не понимая друг друга. Примеров здесь готов привести огромное количество.
И, наконец, по большому счету , я не против того, чтобы назвать «Performance management» "Управлением эффективностью", но, перед употреблением, очень желательно давать определения терминам.
Тогда, надеюсь, российские компании станут и высокорезультативными и производительными. А методики и инструменты для этого уже есть ...., следует только их с пониманием применять.
Опять терминологическая и теоретическая путаница.
Менеджмент – не является частью Бизнес Модели (БМ).
Во-первых, по тому, что термин БМ еще не устоявшийся и имеет массу значений. От способа получения прибыли (причем тут Менеджмент?) до «Модели действий организации как экономического субъекта» - т.е. части микроэкономического анализа (причем тут Менеджмент?).
Во-вторых, БМ имеет свою типологию организаций альтернативную Вашей:
И т.д. и т.п.
Где здесь Менеджмент?
С чего Вы взяли, что Менеджер занимается «управлением персоналом». Управлением персоналом занимается надсмотрщик или пахан на зоне. Менеджер – это гораздо более сложная функция. Он является элементом «Системы Менеджмента» организации. Поэтому он будет применять те модели, которые ему будет предписывать созданная система. В тюрьме одни модели, в армии другие, в больнице третьи. За малейшее отклонение от предписанных моделей его накажут. В будущем сильный менеджер будет приспосабливаться к Системе или уволится.
Я уж не говорю о том, что до сих пор нет точного определения термина «Менеджер» и термина «Менеджмент».
Спасибо за доверие. Вы мне льстите. Для справки: Общественный договор (социальный контракт) — понятие общественного договора подразумевает, что люди полностью откажутся от своих суверенных прав в пользу государства, чтобы обеспечивать свои интересы через его посредство. Общественный договор и означает тем самым соглашение, достигаемое гражданами по вопросам правил и принципов государственного управления с соответствующим им правовым оформлением. Томас Гоббс, Джон Локк, Жан-Жак Руссо и Иммануил Кант являются наиболее известными представителями теории общественного договора. Благодаря Вам я тоже присоединен к этому блистательному списку! То же самое происходит с организацией. Сам факт ее возникновения есть результат Общественного договора. Какое отношение это имеет к Корпоративной Культуре? Не знаете? Я тоже.
У Вас может быть любое понимание термина "Корпоративная культура". Важно, чтобы оно сочеталось с общепринятыми и устоявшимися нормами и знаниями. Пока это не так. Очередной раз приходится указывать на несоответствие Ваших знаний с общепринятыми и установленными. Возможно все остальные ошибаются. Но Вы нигде их не поправили и не обосновали отличие своих взглядов. Поэтому есть основание полагать, что Вы просто не знаете о существовании общепринятой нормы. Ваша гипотеза находится за пределами профессиональных знаний и профессионального дискурса.
Однако в Вашей классификации есть люди, у которых ценности отсутствуют. Вы уж определитесь. Как-то нелогично получается.
Во как. Теперь под такое определение попадают не только стартаперы, но все передовые технологические компании. Например, Тесла. В одном из последних «Писем к сотрудникам» Маск заявил, что компания окружена врагами, которые хотят ее гибели. Враг силен и коварен (Нефтяные компании всего мира, Автогиганты). Он хочет уничтожить нас изнутри. Только что мы поймали сотрудника, который целенаправленно менял код, чтобы нам навредить. Будьте бдительны и стучите друг на друга. Конфиденциальность и награду гарантирую.
Такая же история в Амазоне, Яблоке и т.д.
Я совсем запутался. Согласно Вашей гипотезе «Высокотехнологичные инновации» это наивысший тип Культуры. Приведенный выше факт говорит о том, что мы имеем дело с наинижайшим типом Культуры. Или Тесла не попадает под «Высокотехнологичные инновации».
Очередное логическое противоречие.
Мне кажется, что деление на свой-чужой - это что-то очень древнее и архаическое, присущее всему человечеству. Именно поэтому так легко погрузить любое количество людей в это состояние. С помощью современных масс-медиа это можно сделать с целой страной за очень короткий период времени. Раньше того же самого добивались с помощью «Маленькой победоносной войны». Если это можно добиться в огромной стране, то тоже самое можно в любой по численности организации в любой момент времени.
Отдельный вопрос, почему «семья» у Вас ассоциируется с «делением свой-чужой». Впрочем, это уже другая область знаний.
В первобытном обществе – может быть? В современном обществе – это не так!
Настало время понять, что Вы имеете ввиду, говоря о Ценностях? Сам термин очень многогранен. От Общечеловеческих ценностей до Ценности в Экономическом Анализе. От Аксиологии до Норм поведения в обществе. В Аксиологии (науке о ценностях) существует несколько школ: Натуралистический психологизм. Трансцендентализм. Персоналистический онтологизм. Культурно-исторический релятивизм. Социологизм. Какую из этих школ Вы имеете ввиду, говоря о Ценностях?
Поведение людей – это одна область научных знаний и научных школ. Общественный договор – это совсем другая область научных знаний.
«Какие инструменты управления будут работать, а какие нет» - определяют знания и умения пользоваться этими инструментами. Если Вы не знаете ничего о Классической Механике – Вам нечего делать в Физике, несмотря на самый высокий тип культуры.
Астрология выглядит убедительнее.