Российские менеджеры – люди увлекающиеся. Каждый год-полтора появляется новая модная управленческая концепция и через некоторое время деловые СМИ публикуют статьи об неуспешных экспериментах по ее применению. Так в свое время было с «процессным управлением», «KPI-управлением», внедрением «Agile» и «бирюзовых» принципов.
Каждая мода длится в среднем около двух лет, и за это время к большинству менеджеров приходит разочарование. В соответствии с хайп-циклом Gartner (циклом зрелости технологий). Несмотря на то, что мода на «KPI» (ключевые показатели эффективности) и «Performance management» (PM, управление эффективностью) уже давно прошла, высокорезультативными и производительными российские компании не стали. В соответствии с исследованием, которое проводила компания Tower Watson, выяснилось, что только 20% компаний получают эффект от внедрения инструментов Performance management (KPI-управления).
В чем же тут проблема?
Начать стоит с того, что управление эффективностью персонала – это базовая функция любого руководителя. Даже если нет формальных процедур (KPI и метрик) – каждый руководитель должен добиться результативности своих сотрудников. В противном случае организация быстро скатывается в убытки и уходит с рынка. Отсюда тезис первый: performance management (управление эффективностью) в том или ином виде есть во всех организациях.
Наблюдения показывают, что методы управления эффективностью во многом определяются уровнем компетенций самого менеджера и неписаными правилами организации. «Культура съедает стратегию на завтрак» в свое время сказал Питер Друкер. Корпоративная культура – то коллективное бессознательное, что определяет поведение людей и реально управляет организацией. Методы и инструменты управления эффективностью будут определяться тем, как аргументированно демонстрирует Григорий Финкельштейн, какая корпоративная культура присуща организации. Любая попытка применения инструментов, несвойственных типу культуры, приведет к явному или скрытому саботажу со стороны коллектива.
Прежде чем переходить к описанию типов PM-систем, стоит остановиться на классификации организационных культур, приведенных в концепции спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована (табл. 1). Каждому типу культуры (стадии эволюции) соответствует, с одной стороны, определенный набор ценностей, разделяемый большинством сотрудников, а с другой стороны – модель управления и инструменты, которые в этой культуре работать будут. В таблице приведены примеры отраслей, для которых указанный тип культуры является оптимальным или самым распространенным.
|
Тип культуры |
Ценности |
Пример отрасли |
|
|
Коллективный менеджмент |
Синтеза |
Свобода и самореализация |
Высокотехнологичные инновации |
|
Согласия |
Инновации и диалог |
IT-разработка, НИОКР |
|
|
Регулярный менеджмент |
Успеха |
Рекорды и самостоятельность |
Сервисный бизнес, коммерческие отделы |
|
Правил |
Порядок, стабильность |
Производство, ритейл, сетевой общепит |
|
|
Ситуативный менеджмент |
Силы |
Исполнительность |
Девелопмент, строительство |
|
Принадлежности |
Отказ от личных интересов |
НКО, семейный бизнес, мастерские |
|
|
Культура выживания |
Нет ценностей |
«Челноки» |
Типы корпоративных культур
- Культура выживания является самой примитивной из описанных, поэтому в нашем обзоре оставим ее без внимания.
- Культура принадлежности – построена на ценностях коллективизма и отказа от личных интересов, модель поведения в коллективе схожа с отношениями внутри семьи.
- Культура силы – с успехом существует в тех организациях, где присутствует простой технологичный процесс и один человек способен его эффективно контролировать. В такой организации ключевой ценностью является исполнительность сотрудников. Такая культура оказывается устойчивой в условиях турбулентности внешней среды, когда для обеспечения выживания бизнеса руководитель может авторитарно принимать непопулярные решения. Этим во многом объясняется то, что российские компании, которые эволюционировали на уровень «правил» или «успеха», в условиях нестабильной экономики через некоторое время вынужденно сползают к красной стадии «силы».
- Культура правил – свойственна организациям, где основная модель управления – конвейер, построенный на принципах процессного управления.
- Корпоративная культура успеха – это типичное соревнование, где на первом плане стоит достижение лучших и выдающихся результатов. С такой корпоративной культурой будет комфортно любому сервисному бизнесу.
- Культура согласия – свойственна компаниям, в которых каждый специалист представляет ценность за счет обладания уникальными знаниями. Бизнес-модель требует от команды наличия навыков совместного решения нестандартных и сложных задач. Этой культуре свойственна высокая степень инноваций и адаптивности в условиях постоянных рыночных изменений.
- Корпоративная культура синтеза присуща «бирюзовым организациям», которые преследуют цели фундаментальных инноваций. Такие организации строятся во многом на коммунистических принципах, об их модели управления мало что известно. Примеров «бирюзовых» организаций очень немного, а в России, на наш взгляд, их нет вообще.
Каждой стадии культурной эволюции соответствуют, как сказано выше, свои ценности, модель управления и инструменты управления эффективностью. При этом каждый вышестоящий культурный слой эволюционно включает в себя ценности и модели поведения, свойственные предыдущему. Если компания не усвоила ценности предыдущей стадии – она не сможет быть устойчивой и развиваться дальше. Например, нельзя построить бирюзовую организацию «с нуля», когда отсутствует уважение к регламентам и процессам, нет стремления к рекордам и самостоятельности, нет навыков ведения внутригруппового диалога и поиска инноваций. Этим объясняется то, что многие эксперименты с построением бирюзовых организаций, описанные в российских СМИ, заканчиваются разочарованием.
Также невозможно перешагнуть через эволюционную стадию: например, из культуры «силы» сразу перейти в культуру «успеха». Подобная попытка приведет к тому, что сотрудники будут достигать целей любой ценой: выполнять производственный план в ущерб технологическим регламентам и требованиям промышленной безопасности; перевыполнять план продаж за счет утаивания информации по сделкам или воровства данных по клиентам у коллег. Как известно, героизм на производстве – это результат чьей-то халатности. К этому наверняка приведет попытка внедрения целевого и KPI-управления в организации с яркой культурой силы.
Давайте рассмотрим, какие инструменты управления эффективностью свойственны каждому типу корпоративной культуры (табл. 2).
Соответствие типов корпоративных культур и PM-систем
- Доиндустриальная «система управления эффективностью» – это ситуативный менеджмент или ручное управление. Никто не ставит целей, нет стандартов, все держится на разовых поручениях руководителя, по итогам периода он вправе оценить сотрудника так, как считает правильным. Основной критерий, как правило – исполнительность.
- Индустриальный уровень – это конвейер, где должностная инструкция (не руководитель) определяет требования к сотруднику. Элементы, свойственные такой системе: чек-листы и стандарты; фотография рабочего дня и нормы выработки; централизованные процессные показатели. Никакая обратная связь и цели тут не работают: непосредственный руководитель не определяет ни показатели, ни цели, он слабо вовлечен в процесс управления эффективностью. Производительность и результативность сотрудника оценивают функциональные службы: отдел нормирования труда, экономики и заработной платы, ОТК и т.п.
- Персональная система управления эффективностью – целевые показатели согласованы с вышестоящими целями, цели для команды определяет сам руководитель и договаривается об их достижении. Имеет место анализ причин успехов и неудач – сотрудник получает развернутую обратную связь. По итогам периода происходит «калибровка» достижения и возможны коррективы планов и итоговой оценки. Например, при исполнении плана по росту объема продаж на 15% оценка может быть снижена, если при этом рост рынка оказался 30%.
- Проактивная система управления эффективностью – сотрудники сами определяют свои цели с очень амбициозными значениями. Ключевой элемент системы – постоянная обратная связь от коллег. Чтобы такая система работала, необходимо, чтобы команда разделяла ценности, свойственные этому типу культуры, иначе процедура обратной связи превратится в профанацию, когда благодаря неформальным договоренностям значения оценок будут максимальными.
К слову, результаты исследования Tower Watson, приведенные выше, возможно говорят о том, что 20% организаций получивших эффект от внедрения KPI-управления, относятся к той небольшой группе организаций, в которых преобладает культура успеха.
Также нужно отметить, что каждому уровню организационной иерархии, как правило, свойственен свой тип корпоративной культуры. Например, уровень совета директоров – это культура согласия, уровень топ-менеджеров – культура успеха, уровень руководителей отделов – культура правил, цеховой уровень – культура силы. Обычно, спускаясь по организационным уровням, происходит упрощение ценностей и корпоративной культуры. И если во главе предприятия стоит яркий представитель «культуры силы», то на уровне рядовых сотрудников будет преобладать примитивная культура выживания.
Корпоративная культура – не приговор. Ее развитие может быть достигнуто за счет внедрения PM-инструментов следующей эволюционной стадии. Но, как было отмечено выше, нельзя перескочить через уровень: например, в условиях культуры «правил» внедрить инструменты OKR или 360 градусов.
Система управления эффективностью является проекцией корпоративной культуры, а также одним из инструментов ее развития. Отсюда тезис второй и последний: за внедрение системы «Performance management» не может отвечать HR-департамент, как это часто, к сожалению, бывает. HR-специалисты могут обеспечить администрирование такой системы, но не смогут поменять бизнес-модель или сложившуюся практику оценки персонала. Внедрение системы управления эффективностью должно осуществляться генеральным руководителем не в угоду моде, а с учетом понимания целевой бизнес-модели и эволюционной стадии развития корпоративной культуры.
Поделитесь своим мнением, к какому типу вы бы отнесли корпоративную культуру вашей организации? Соответствуют ли PM-инструменты типу корпоративной культуры?
1. Это не ещё одна причина. Это частность упомянутой мной причины. Низкая конкуренция на кадровом рынке среди работодателей обусловлена многими причинами, в том числе государственным регулированием всех сфер бизнеса и введением, как вы сказали, внерыночным методов конкуренции.
В любом случае - не растёт экономика, значит работодатели могут вытворять всё что хотят.
2. Про руководителей. Вообще-то это другая причина из предложенных мной. Но причины эти взаимоувязаны. Рынок работодателя естественным образом вымывает профессионалов из всех отраслей, так как профессионалы уважают себя и не уважают глупость.
Профессионал, управленец он или профессиональный, эээ, по современному, "клининг-официр" имеет свой, внутренний, кодекс профессиональной этики. В противном случае это не профессионал, а карьерист. А это несколько иная категория людей.
В моей статье приведены все ссылки на общеизвестные теории, концепции и используемые источники, и мне искренне жаль, что Вы этого не заметили. Говоря о ценностях, я ссылаюсь на классификацию сделанную в концепции спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована. Хотя, судя по объему текста в комментариях (не относящегося к предмету дискуссии), Вы привыкли больше писать, чем читать.
Обвиняя меня в терминологической путанице, сами применяете термины одной области знаний к явлениям, описанным в другой области знаний, не поясняя причину такого вольного переноса. При обсуждении конкретных явлений начинаете обобщать, переходя к абсурдным абстракциям.
Ваши комментарии больше похожи на терминологический троллинг, нежели чем на конструктивный диалог. Поэтому продолжать дискуссию с Вами в таком ключе желания особого нет.
Есть масса причин использовать сложные инструменты управления, не относящихся к прямому повышению рыночной конкурентноспособности, однако, как тут говорилось, обеспечивающие "внерыночное преимущество". Также существуют и иные причины.
Про программистов. А как вы думаете работают многие организации по оборонному заказу?
Лично никогда с такими компаниями не работал. Поэтому могу только предположить.
Поскольку (скорее всего) такая компания работает не в рыночных условиях, то она имеет серьезные преимущества в виде бюджета проекта с "хорошим запасом". Такая компания может платить сотрудникам выше рынка (иногда значительно выше). На ЗП выше рынка можно легче подобрать специалистов, которые будут некоторое время мириться с несовершенством в управлении компанией. При высоком бюджете, можно делать и переделывать работу по несколько раз. Поэтому и инструменты управления будут "проще". Это мое мнение.
В отличие от Вас я указал на вполне конкретные противоречия. Вы же предпочли спрятаться от обсуждения за огульными и бездоказательными обвинениями. Конечно, когда оппонент на конкретные замечания отвечает в стиле "сам дурак" дальнейшая дискуссия невозможна.
Хорошая статья (очень близко пересекается с "лидер и племя" Д.Логана), только читали её не те люди. Вопрос "Как?" это ведь тип "культуры силы" - процесы, инструкции, придирки к мелочам, переход на личности.
Как раз задача руководителя тащить свой персонал на следующий уровень, а упрощая требования, он спускает себя вниз.
Александр, есть масса примеров разработки «неэффективных» KPI, часть из них описана Майклом Хаммером и Лизой Хершман, часть встречалась в жизни. Например, объем продаж без оценки рентабельности продаж, величины возвратов и т.д. Соблюдение нормативных сроков доставки, но не соблюдения сроков, указанных, заказчиком, количество принятых на работу новых сотрудников и ect,
Все эти показатели разрабатываются в компании, утверждаются на самом высоком уровне.
Вопрос: В чем причина, на Ваш взгляд, разработки и утверждения «неэффективных» KPI? И как предупредить появления подобных KPI? (понятно, что надо развивать культуру в компании довести ее до уровня «Культуры Успеха», но это мало-осязаемый и длительный процесс, а «неэффективные» показатели применяют уже сегодня, и на ближайшее время запланировано утверждение новых).
Юрий, согласен с Вами, что часто компании некорректно определяют сами показатели. По моему опыту, самая распространенная ошибка - поручить разработать KPI самому сотруднику. Чтобы избежать проблем, нужно анализировать цели и процессы (при этом, цели первичны, процессы вторичны). От них определяются адекватные бизнесу показатели. Про то, как правильно разработать KPI, и какие ошибки часто компании допускают, я написал в свое время несколько статей: http://www.m-bo.ru/publikacii/stati.php?ID=384 http://www.m-bo.ru/publikacii/stati.php?ID=358
Но разработать "правильные KPI" - это только половина дела. Даже если показатели будут идеальными - технология может "не взлететь", если будет саботаж в коллективе. На этапе запуска, это становится вызовом для руководителя.
и какие ошибки часто компании допускают, я написал в свое время несколько статей: http://www.m-bo.ru/publikacii/stati.php?ID=384http://www.m-bo.ru/publikacii/stati.php?ID=358
Александр в своей статье Вы пишите "Инициатором и непосредственным участником внедрения такой системы должен выступать руководитель бизнеса. Цели и показатели верхнего уровня должны проходить согласование с собственником. Некоторые компании делают первую ошибку, поручая разработку системы показателей HR-службе. Функция KPI как инструмент расчета вознаграждения (премии) – является вторичной относительно того, что KPI используется для планирования бизнес-результатов и оценки существующих бизнес-процессов предприятия. На этапе разработки KPI решаются очень важные вопросы, связанные с взаимодействием подразделений между собой, согласования усилий в рамках существующих целей и бизнес-процессов. Координировать разработку показателей можно поручить какому-то отделу или внешним консультантам, однако, топ-менеджер должен принимать в этой работе непосредственное участие."
Полностью с Вами согласен, что нельзя поручать работнику разработку своих показателей. Но Какому? отделу необходимо поручить координацию? И кто и как будет (если будет) проверять разработанные показатели перед внедрением?
Как это делаем мы: собираем рабочую группу, в которую входит топ-менеджер и управленческая команда (крайне желательно участие собственника). http://topfactor.pro/services/services-technology/...
В ходе стратегической и рабочей сессии (один и два дня соответственно), управленческой команда:
Сессия проходит в форме тренинга с элементами мозгового штурма. Консультант проводит модерацию сессии, чтобы получить нужный (по форме) вариант матриц результативности. Содержательный результат - ответственность самой команды управленцев. Полученные в ходе сессии результаты можно переложить на бумагу (сделать регламент) и автоматизировать на базе программного продукта «1С:Управление по целям и KPI».
Поскольку разработка KPI происходит самими сотрудниками, мы в качестве бонуса получаем следующее:
На следующем этапе важно обеспечить реализацию запланированных изменений в процедуре оценки сотрудников и внедрении оплаты за результат.