Как разработать эффективную KPI-технологию

Каждый руководитель хотя бы однажды решал задачи, связанные с повышением эффективности своей организации. Чем выше конкуренция на рынке, тем активнее менеджеры вынуждены искать новые способы оптимизации работы и улучшения бизнес-процессов. Темы, посвященные управлению эффективностью бизнеса, актуальны, как никогда. Это подтверждает удвоение количества профильных запросов в популярных поисковых системах.

Этой теме посвящены тысячи книг, десятки тысяч сайтов, сотни тысяч статей. Как правило, авторы этих материалов затрагивают только один аспект управления или рассматривают одну технологию, которая, по их мнению, способна многократно улучшить работу организации. Кто-то пишет о формализации и реинжиниринге бизнес-процессов, другие авторы о бюджетировании или CRM-решениях, инструментах управления производственным циклом, автоматизации и ERP-решениях. Все они правы лишь отчасти, поскольку это только частные аспекты управления эффективностью организации.

Единственным источником производственных результатов, инноваций и экономического успеха являются сотрудники. Интерес к повышению эффективности бизнеса в целом и персонала в частности, определяется и экономическими причинами. Основной статьей затрат практически любого предприятия является фонд оплаты труда. Однако добиться высокой эффективности «трудового ресурса» непросто. С одной стороны, рост оплаты труда не гарантирует роста производительности наемных работников, а с другой стороны, непродуманное сокращение затрат может принести в будущем только потери.

Большинство предприятий имеет колоссальный и неиспользуемый потенциал возможностей и способностей сотрудников. За счет умелого распоряжения этим потенциалом можно добиваться впечатляющих результатов, даже при условии высокой конкуренции. На рынке труда формирование уровня ожиданий кандидатов задают наиболее успешные компании. Такие компании используют инструменты оценки результативности сотрудников, где высокий уровень оплаты соответствует не менее высоким трудовым результатам. Планирование работы и оценка результатов с применением KPI позволяет повысить в разы отдачу от сотрудников, улучшая показатели выручки, прибыльности и качества.

Предлагаю последовательно подойти к вопросу управления эффективностью бизнеса, начиная с формулировки определения. Эффективность – это соотношение полезного результата и тех ресурсов (затрат), которые потрачены на его достижение. Результат, в свою очередь, – это показатель достижения запланированных целей. Управление предприятием реализуется через инструменты планирования, исполнения, контроля и коррекции. В этом контексте управление эффективностью бизнеса (английские термины CPM, BPM, EPM) – это система инструментов, позволяющая регулярно обеспечивать реализацию достижимых целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов. Другими словами, чтобы управлять эффективностью, любому предприятию необходимо решить несколько задач:

1. Определить список целей, которые должны быть достигнуты за определенный период. Цели должны быть не только финансового характера, а описывать также маркетинговые ориентиры, цели в области оптимизации собственных бизнес-процессов, требования к уровню квалификации персонала и т.д. При формировании карты целей может прийти на помощь метод, предлагаемый сбалансированной системой показателей (BSC).

2. Научиться измерять затраты и ресурсы, используемые для достижения бизнес-целей. Для этого используется производственный и бухгалтерский учет, бюджетное управление.

3. Регулярно отслеживать продвижение компании к этим целям. Степень достижения целей принято отслеживать с помощью системы бизнес-показателей (KPI – ключевых показателей деятельности), сформированных на основе формализованных целей.

4. Выстроить систему стимулирования и вознаграждения персонала, ориентированную на достижение целей (KPI). Премирование должно быть жестко привязано к показателям результата, за который отвечает конкретное подразделение и сотрудник.

5. Регулярно отслеживать работоспособность самой системы, корректируя цели и развивая инструменты, которые используются для управления эффективностью.

KPI

Управление бизнес-эффективностью

Итак, первое, с чего начинается управление эффективностью, – это определение бизнес-цели, а точнее целей. Определение только одной цели для бизнеса – получение прибыли, так же недальновидно, как и управлять автомобилем, используя только зеркало заднего вида. Большая часть финансовых целей и показателей являются «запаздывающими» и демонстрируют только прошлые успехи компании, ничего не говорят о потенциале и возможностях бизнеса.

Для руководителя необходимо регулярно отслеживать ряд важных показателей, которые характеризуют состояние и динамику бизнеса:

  • выручка по направлениям бизнеса и маржинальность,
  • уровень затрат и себестоимость продукции,
  • количество новых запросов от клиентов,
  • активность менеджеров и результативность маркетинговых мероприятий,
  • уровень удовлетворенности клиентов,
  • показатели по объему производства, качеству продукции и т.д.

Бизнес-показатели, с одной стороны, являются инструментами для оценки степени реализации целей, с другой стороны – могут использоваться для мониторинга эффективности бизнес-процессов, подразделений и конкретных сотрудников. Для мониторинга этих показателей и при отсутствии специализированного программного инструмента, руководитель вынужден регулярно просматривать отчеты, которые готовят различные службы.

Несмотря на то, что постановка целей, определение для них показателей и целевых значений в большей своей части – процесс творческий, тем не менее, существуют методики и успешные практики, которые могут помочь руководителю в этой задаче. Естественно, что набор показателей будет серьезно отличаться у предприятия малого и крупного бизнеса: KPI производственного предприятия не получится использовать дистрибьюторской компании. Определенную пользу могут принести отраслевые библиотеки KPI, которые находятся в открытом доступе в сети и широко применяются консультантами. Однако, как не существует двух похожих людей, так и не существует похожих компаний. Даже в компаниях, построенных с применением франчайзингового подхода, стратегия и бизнес-процессы могут иметь свои особенности. Именно поэтому шаблоны показателей являются только основой для разработки собственной системы оценки эффективности бизнеса, сотрудников и бизнес-процессов.

Сначала собственники бизнеса и руководители должны определиться с целями и показателями, применяемые для оценки эффективности бизнеса на верхнем уровне (BSC карта). Затем необходимо перераспределить ответственность за эти показатели (декомпозировать их) на уровни ниже: разработать матрицы KPI для руководителей подразделений, а в дальнейшем – до рядовых сотрудников (далее – объектов управления, ОУ). Для выработки показателей ОУ существует много подходов, предлагаемых разными авторами. Если систематизировать все подходы, то для определения таких бизнес-показателей целесообразно опираться на:

1. Цели организации и факторы стоимости, на которые влияет ОУ;

2. Бизнес-процессы, в которых задействован ОУ;

3. Функции и области ответственности в соответствии с должностными и рабочими инструкциями.

Для отделов продаж распространенными являются показатели по объему и маржинальности продаж, показатели активности менеджеров (количество контактов, счетов, средняя сумма чека), уровня дебиторской задолженности и удовлетворенности клиентов. Для производственных подразделений могут выделяться показатели по исполнению плана и по объему производства, отклонения в сроках исполнения заказов, показатели качества и уровня производственных затрат. Для подразделений дистрибуции – своевременность доставки, полнота загрузки транспорта, уровень затрат. В итоге, у каждого подразделения и должности должна появиться сбалансированная матрица показателей, которая, с одной стороны, определяет то, для чего создавался тот или иной отдел/должность, а с другой стороны, определяет ответственность конкретных лиц за бизнес-результаты. В качестве примера приведем матрицу сотрудника продаж с измеримыми показателями (KPI), проверяемыми показателями (задачи), оцениваемыми показателями (стандарты):

KPI

KPI

Матрица показателей менеджера отдела продаж

Применение такой матрицы позволяет создать модель, на основании которой возможно «оцифровать» результативность подразделения и сотрудника, представив ее в виде одного коэффициента – назовем его КПР (коэффициент персональной результативности).

После того как будет распределена ответственность за все бизнес-показатели организации, необходимо будет правильно выставить плановые значения по этим показателям на период. Тут помощь руководителю окажут «benchmarking» (сравнение своих показателей с показателями лучших в отрасли компаний), статистические данные собственного предприятия за другие периоды, данные планово-экономических и производственных служб. Однако не всегда результативность сотрудника можно оценить исключительно с применением измеримых показателей (KPI). Например, для оценки выполнения поручений, инициатив и мероприятий можно применять так называемые проверяемые показатели (SMART-задачи). Для оценки производственного поведения, исполнения внутренних регламентов и стандартов можно применять проверяемые показатели на основе субъективных оценок («Стандарты»).

При разработке системы показателей нельзя оставлять в стороне самих сотрудников, а особенно руководителей, поскольку они играют в этом процессе ключевую роль. Вовлекать коллектив в эту работу целесообразно еще на этапе проектирования KPI-системы. Само по себе наличие показателей результативности уже будет влиять на мотивацию. Возможность оценивать результаты собственной работы на основании объективных данных – это наиболее ценная обратная связь, которую компания может дать сотруднику. Снижение влияния субъективных факторов при подведении итогов работы ведет к большей удовлетворенности в коллективе, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят наиболее квалифицированные сотрудники.

KPI

Теперь несколько слов о материальном стимулировании за результаты работы. Некоторые практики считают этот аспект целевого управления наиболее значимым. У самих сотрудников премиальная оплата часто ассоциируется с признанием высоких результатов работы за период. Уровень премии можно дифференцировать по интервалам результативности: например, при уровне ниже 50% (КПР

Чем большая часть вознаграждения сотрудника будет зависеть от КПР, тем сильнее будет его стимул добиться планируемых показателей. Однако важно помнить, что планируемые значения по показателям должны быть подкреплены соответствующим объемом выделенных ресурсов, и должны быть достижимы с учетом объективных возможностей. Иначе, вместо сильного стимула можно получить потерю лояльности.

Реализовать весь комплекс задач по управлению эффективностью бизнеса практически невозможно без применения автоматизированных инструментов. ERP, CRM, SCM и другие транзакционные системы позволяют рассчитывать большую часть измеримых бизнес-показателей (KPI):

KPI

Связь KPI с другими инструментами управления

С другой стороны, для сбора и мониторинга целевых показателей, распределения ответственности между сотрудниками за достижение плановых значений, контроля СМАРТ-задач, субъективных оценок, а также для обеспечения координации между подразделениями требуется специализированное программное обеспечение – информационные панели бизнес-показателей (Dashboards).

Внедрение такой системы управления на предприятии полностью зависит от первых лиц (топ-менеджеров и собственников). Это инструмент не только стратегического управления, но и инструмент операционной эффективности, который должен настраиваться с непосредственным участием руководителей высшего звена.

Источник фото: b-seminar.ru, личные архивы автора

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 августа 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Генеральный директор, Архангельск

Ну... не знаю... по опыту могу сказать, что KPI практически не работает. Т.е. я хочу сказать, что для какого то отдела КПР может работать, а для другого нет. В результате - претензии сотрудников друг к другу.
Яркий пример - есть показатели для отдела закупа, есть показатели для отдела продаж. Как ни крути, а продажи должны продавать то, закуп закупил. Но закуп по объективным или субъективным причинам подводит. Результат - продажи остаются без своего инструмента- товара и без премии. Да и еще для очень уж многих руководителей как раз система КПР является удобным способом недоплачивать работникам.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Немножко теории – хорошо. Но дьявол в деталях. Как определить достижимые показатели? Как разграничить зоны ответственности, например, между маркетингом и продажами? Как контролировать не только количественные, но и качественные показатели? Как учесть все нюансы, но не перегрузить систему, что бы она была прозрачна для ОУ? Было бы не плохо показать систему KPI не на продажниках, где есть гораздо более действенные системы чем KPI, и не на производственниках, где есть четкая выработка. ( Хотя даже у производственников много вопросов, а если не подвезли вовремя материалы, а если не выделяют финансы на ремонт станков и приходится вместо производства их чинить самим.) А именно на работниках интеллектуального труда – эксперты, юристы, бухгалтера и т.д.

Директор по развитию, Москва
Наталия Корабельщикова пишет: Яркий пример - есть показатели для отдела закупа, есть показатели для отдела продаж. Как ни крути, а продажи должны продавать то, закуп закупил. Но закуп по объективным или субъективным причинам подводит. Результат - продажи остаются без своего инструмента- товара и без премии.
Наталья, такая ситуация может быть, а скорее всего и будет, и без всяких KPI. В данном случае KPI выступают стимулом, некой марковкой, к которой будут стремится закупщики, а продажники будут выполнять свои функции и достигать своих целей (достигать свои марковки). Другой вопрос, что наличие только лишь одной системы KPI для эффективного выполнения процессов крайне недостаточно.
Руководитель проекта, Екатеринбург

''[COLOR=blue=blue]Естественно, что набор показателей будет серьезно отличаться у предприятия малого и крупного бизнеса: KPI производственного предприятия не получится использовать дистрибьюторской компании. Определенную пользу могут принести отраслевые библиотеки KPI''[/COLOR]
Я когда это прочитала,то сразу же представила - руководитель лихорадочно листает отраслевые библиотеки или еще лучше, слизывает KPI у другой организации. Если у Вас в компании не организован регулярный менеджмент, если нет стратегического планирования, то не городите огород. От мертвых KPI слаще не станет. KPI - это всего лишь целевые показатели эффективности работы компании, подразделения, конкретного работника. Работает система регулярного менеджмента в компании - будут работать и KPI. Каждой цели естественно ( без заглядывания в библиотеку) определяется целевой показатель и он обязательно оцифровывается - это количество, качество или срочность. Система оплаты по результатам также естественно работает при наличии системного подхода к целеполаганию.
По поводу работают - не работают KPI. У профессиональных менеджеров все работает, а у непрофессиональных - отговорки, не мешайте мне работать. А это, дорогие мои, и есть Ваша основная и единственная работа. А для выполнения иного функционала - продавать, рубить, строгать - есть специально обученные люди, не мешайте им!

Менеджер, Москва
Наталия Корабельщикова пишет: Ну... не знаю... по опыту могу сказать, что KPI практически не работает.
То есть: ''Очки не действуют никак'' - я правильно понял пост? Есть и другое мнение.
Елена Картуз пишет: По поводу работают - не работают KPI. У профессиональных менеджеров все работает, а у непрофессиональных - отговорки, не мешайте мне работать. А это, дорогие мои, и есть Ваша основная и единственная работа. А для выполнения иного функционала - продавать, рубить, строгать - есть специально обученные люди, не мешайте им!
Вот это, - поддерживаю!!! Так где поработал профессиональный офтальмолог, - все (или почти все) почему-то работает. С уважением Виталий.
Генеральный директор, Москва
Доброго времени дня, Коллеги! Ваши замечания очень полезны, постараюсь на некоторые из них ответить. 1. Полностью поддержу высказывание, что KPI имеет смысл использовать только там, где есть регулярный менеджмент. Я акцентировал внимание в статье, что управление предприятием реализуется через инструменты планирования, исполнения, контроля и коррекции. И без системности и регулярности никакое целевое управление жить не будет. 2. [COLOR=blue=blue] ''...по опыту могу сказать, что KPI практически не работает.'' [/COLOR] Ну это не аргумент. Я могу сказать, что по моему опыту KPI прекрасно работают. То, о чем вы написали (продавцам приходится продавать то, что закупили отделы снабжения или произвели на производстве) - это вопрос правильного распределения ответственности за цели компании (определения KPI) и выставление достижимых целей (приемлемых плановых значений). С одной стороны KPI должны находиться в сфере полномочий сотрудников, а с другой стороны эти сотрудники должны понимать, как плановых значений достигнуть! Работа по регулярному согласованию целевых показателей на период - это непростая работа руководителя и его подчиненных. Об этом часто умалчивают учебники и консультанты по KPI. Однако, без согласованного планирования – система KPI работать не будет. При выставлении плановых значений Вам помогут ERP-система, статистика и опыт. 3. [COLOR=blue=blue]руководитель лихорадочно листает отраслевые библиотеки или еще лучше, слизывает KPI у другой организации.[/COLOR] По моему опыту изучение чужой практики (особенно удачной) никому вреда не принесло. Более того, «benchmarking» в области управления эффективностью позволит критически взглянуть на то, как выстроены процессы в Вашем бизнесе. Другими словами – «нужно изучать чужой опыт, но думать своей головой». 4. Разграничение ответственности за KPI начинается с проектирования и формализации бизнес-процессов, а заканчивается их автоматизацией. Например, если у Вас в компании работает современная CRM-система, которая позволит формировать показатели результативности по продажам и маркетингу, тогда вопрос распределения ответственности за KPI между отделом продаж и маркетинга – дело техники. 5. При формировании показателей работников интеллектуального труда лучше делать акцент на качественные показатели (СМАРТ-задачи и СТАНДАРТЫ). Формирование матрицы показателей для любого сотрудника возможно только тогда, когда понимаешь контекст конкретной должности. Способ оценки юриста в одной компании (в составе юротдела) может серьезно отличаться от способа оценки в другой (консалтинговой компании, где юридические услуги – источник дохода). Тема качественных оценок – это отдельная интересная тема, на которую можно написать полноценную статью. Не маловажную роль при построении системы управления на основе KPI (или BPM-системы) играет инструмент, который для этого используется. Приглашаю Вас на два открытых вебинара, на которых постараюсь рассказать и о концепции управления по KPI ([COLOR=red=red]«Ключи от бизнеса: управление по KPI и BSC для собственников и топ-менеджеров»[/COLOR] ) и о практическом инструменте для построения системы управления эффективностью бизнеса (''Управление по целям и KPI, оплата по результату''). Регистрируйтесь на вебинары на нашем сайте Ключи от бизнеса - Управление по KPI, BSC
Генеральный директор, Бийск
Наталия Корабельщикова пишет: Ну... не знаю... по опыту могу сказать, что KPI практически не работает.
Так они и не должны ''работать'', это же всего лишь показатели, хотя и ключевые. Работать должны работники, а показатели только одно из отражений результатов этой работы, хорошо, когда отражение не в ''кривом зеркале''. Да, часто их используют, чтобы договориться о размере оплаты (ответственности), в целях, так сказать, стимулирования. Вот тогда и появляются всякие ''кривые зеркала'', которые потом ''не работают''. Показателей должно быть парное количество. Пары, по принципу результативность-затратность, должны оптимально балансировать друг друга. Допустим, один показатель по результативности (чего-то достичь), должен сопровождаться показателем затратности (какой ценой).
Директор по операциям, Уфа

Модная тема, вот только мода её в профессиональном сленге современных ТОР-ов, а не в содержании.
Оценке эффективности труда - 100 лет в обед. И пользовались ею всегда (точнее не один век), но правда не все.
Теперь пришло время зарабатывать на забытой истории, вот только ''одеть её нужно в красивые наряды капитализма'': КПСС - Единая Россия, председатели исполкомов - ситименеджеры, премии - бонусы, взятки - ретробонусы, мерчендайзеры, провайдеры, PR-щики, маркетологи и тд. и т.п.
Актуально до умопомрачения, вот только есть золотое правило: ''Усложнять легко, упрощать сложно''.
Эффективность труда, или стоимость человека/часа - это прежде всего инвестиции в образование и оборудование. Остальное - пиаркомпания и презентация себя любимого.

Генеральный директор, Москва
Наука менеджмента появилась не вчера и сказать, что-то принципиально новое вряд ли получится даже у тех кто этой науке посвятил всю свою жизнь. Тем не менее, технологии и подходы становятся более совершенными с каждым годом. Сейчас, например, никто не пытается построить торгово-логистический бизнес, используя журналы и ручные счеты для организации работы складских работников. ''Мода'' на вопросы эффективности связана не столько с желанием отдельных авторов ''попиариться'' или придать свежий вид лежалому товару, а с тем, что вопросы эффективности персонала и бизнеса в условиях рыночной конкуренции - вопрос если не процветания, то как минимум выживания бизнеса. Многие руководители сейчас активно изучают эту тему именно потому, что считают уровень эффективности наемного персонала непозволительно низким. Несмотря на то, что этой теме ''более 100 лет'', успешных примеров, применения инструментов KPI-управления не так много. Как правильно сказал один из коллег выше - ''дьявол в деталях''. Похвастаться полноценно работающей BPM-системой (системой управления эффективностью) могут, пожалуй, единицы. Каких-то лет 10-15 назад такая же ситуация была и с ERP-системами. Сейчас же это практически стандарт корпоративного управления. К сожалению, статья подверглась редакторской правке и выводы, которые приводились в ее конце редакторами были частично удалены. Основной смысл сводился в том числе к тому, что для построения системы управления KPI сейчас не обойтись в том числе без автоматизированных инструментов. При этом никто не умоляет важности регулярного менеджмента при создании BPM-системы. [COLOR=red=red]И еще - об успешном опыте с примерами я готов рассказать на наших вебинарах. см. выше [/COLOR]
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Трудоспособное население в возрасте 20-24 лет за десятилетие сократилось вдвое

Сказываются последствия невысокой рождаемости 1990-х годов.

В каких регионах РФ больше всего жителей занимаются малым бизнесом

На первом месте – Санкт-Петербург.

По специальности, полученной в вузе, работают 4 из 10 россиян

Работать по специальности, полученной в вузе, в последние годы стало больше россиян.

Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.