Руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий. Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений. Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.
В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами.
Если рассматривать среднюю эффективность производства в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости... Причин такого отставания множество и, по моему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология. Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями.
Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.
Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений. Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений. Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом.
Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы. Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение. Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.
Этапы принятия решений
Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение. За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата. На рисунке показан примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет прежняя.
Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу. Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием. Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.
Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач. Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.
Как я уже говорил, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.
Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы. Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем. Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению.
Типология задач
Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.
Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче. Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач. Любая неизвестная переменная – препятствие.
Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами. В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений. Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.
Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами. Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов. Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному производственному процессу. И только.
Учитывая крайнюю неэффективность производственных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер. Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации.
Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания. И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации. И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.
Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.
Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?
Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса. На каждом уровне понимание задачи – З-1 – будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.
На уровне ниже задача будет пониматься с изменениями – З-2. У вас есть возможность проверить, насколько точно выполняется ваше задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, ваши возможности ограничены. По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть. Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.
На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь – З-3. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.
Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия. Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками. Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.
Сформулируем общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации:
- Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.
- Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.
- Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.
- Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.
- Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.
В одной своей статье (будет желание - скину ссылочку) я описывал данную проблему, и как она решается с помощью ТРИЗ (на примере нашей системы). Вот кусочек:
Наблюдается противоречие: Информация должна быть понятной, чтобы использовать ее для оперативного управления, и информация не может быть понятной для участников производства разного уровня управления, поскольку существуют объективные различия на этих уровнях.
...
Информация должна меняться при переходе от уровня к уровню, чтобы быть понятной, и не должна меняться, чтобы сохранялась ее целостность. Данное противоречие призвана разрешить используемая на предприятии MES-система.
В системе PROefficient данная проблема решается за счет «переформатирования», т.е информация нижестоящих уровней переводится на вышестоящем уровне в формат, принятый на этом уровне. При этом объем информации сохраняется, но форма ее представления меняется. Это достигается за счет
Разумно. Но обычно любой отчёт содержит ссылки на первичную информацию.
Зачем? Вы не прочитали и не поняли принципа работы Системы. Она призвана сократить работу СПР с первичной информацией. Чтобы с ней работать иногда т ребуются соответствующие компетенции, которых у СПР может и не быть. Например, если строится задов, руководитель предприятия может ничего не знать о технологии строительства, ценообразовании в строительстве и т.д. Ссылки на первичную информацию нисколько не помогут ему оценить качество аналитики.
Манипуляции могут быть только в том случае, если источник информации один. Если есть два и более независимых источников информации сопоставимые по качеству, манипуляции невозможны. Любая попытка манипулировать столкнётся с оценкой действий представителями другой точки зрения. Даже более того, тенденциозное толкование информации будет обязательно замечено другой стороной и поставлено на вид как свидетельство профессионализма одной стороны и непрофессионализма другой.
А "грамотно" имеет критерии? Если имеет, то какие? Как они достигаются?
Татьяна, речь в статье не о передаче информации. Этот процесс присутствует везде, гле имеется обмен информации.
И не о том, что их надо использовать по назначению. Простите, но это банально.
Сомневаюсь, что Вы читали, если статья "только" о передаче информации. Возможно много места уделено обоснованию объективных условий потери качества информации необходимой для принятия решений, но это только обоснование основного предложения - создание условий для борьбы мнений. Борьба альтернативных, независимых, сопоставимых источников информации возможно только через формулирование выводов или по простому, мнений. Адекватность выводов СПР проще понять в сравнении, чем копаться в рутине самому, как происходит сейчас.
Обратите внимание, Татьяна, что в организационных структурах есть руководители служб и отделов, задача которых предоставлять информацию руководителю для принятия решений. При чём здесь рядовые сотрудники?
Предложение было - создать альтернативные, независимые источники информации высокопрофессиональными Поставщиками решений (ПР) и в основном по тем задачам, в которых руководитель не имеет компетенций.
Уж не знаю как можно получить качественную информацию от рядовых сотрудников и кто в этой статье об этом говорит, если автор я. Но даже если представить что сотрудники не рядовые, а высокопрофессиональные, СПВР категорически не допускает "готовые" решения. Как раз наоборот. Насколько бы ни был авторитетен и профессионален менеджер предприятия или ПР, Система предлагает проверить выводы через борьбу мнений. Ни одно решение не принимается как готовое до осмысления доводов всех сторон СПР.
Валерий, анархисты в руководстве долго не живут. Даже гениальные руководители на деле просто ломовые лошади, перелопачивающие громадный массив информации. Интуиция не рождается на пустом месте. Если Вы думаете, что кто-то благодаря своей гениальности способен срубать бабла по лёгкому, то заблуждаетесь. Бросайте смотреть блокбастеры про деловых людей с хорошим концом типа Ларго Винч.
Михаил,
я просто попробовал найти противоречие и довести его в пределе до абсурда)))
С одной стороны, чем серьёзнее готовишь и взвешиваешь решение - тем медленнее всё идёт, да и от ошибок нет гарантии. А с другой стороны, если уж всё равно приходится вставлять костыли, так почему бы и не упростить радикально всё дело?
Тот подход, который Вы предлагаете в статье, с этой стороны уязвим.
Валерий, Ваши сомнения понятны. Скажу даже больше, применение существующих признанных инструментов эффективного управления весьма детализированы, сложны, им надо обучаться и владываться в реализацию. Неспроста некоторые инструменты намеренно упрощаются чтобы расширить охват их применения на средние и мелкие предприятия. Например, Андреас Шоль, насколько я понял, работает в этом направлении по MES.
Вы пока не поняли основную мысль СПВР. Она как раз и заключается в снижении трудоёмкости при принятии решений. Теперь взвешенные решения руководитель может принимать и не обладая достаточными компетенциями. Ему не инадо для работы с информацией нанимать специалистов, раздувать штат сотрудников занимающихся аналитической работой. Не надо держать громоздкие службы контроля типа аудиторских отделов, служб экономической безопасности, оценки рисков, торгово-закупочных подразделений, штатов ОКСа, отделов главного механика, главного энергетика, главного инженера и т.д. Все эти надстройки с помощью СПВР сводятся к отдельным специалистам умеющим работать в условиях борьбы мнений. Руководитель должен просто знатьт принципы организации таких управляющих систем. Их не много и они не сложны. По этой причине, то что было доступно только крупным предприятиям, становится удобным и для небольших. Руководителю не надо быть семи пядей во лбу. А крупные предприятия получают возможность эффективно управлять активами на значительном удалении, территориальном и организационном, от центров контроля.
я действительно этого не понимаю. борьба мнений - кого с кем?
Вы тут уходите на поклон к "экспертам", выдающим свои субъективные оценки за истину в последней инстанции. И ваш условный гендир, не будучи хотя бы семи пядей во лбу, не сможет в этом разобраться.
А вот Остап Бендер постоянно рожал плодотворные дебютные идеи, и ни с кем не спорил.
Совсем недавно, месяца полтора назад, встречался в одном поволжском городе с представителями Торгово-Промышленной палаты. Один участник встречи, скептически восприняв наши предложения по продвижению на предприятиях региона СПВР, привёл пример из своего опыта, когда руководитель усомнился в его профессионализме и привлёк аудитора со стороны. Типа похожего по функциям на Поставщика решений. Сторонний профессионал конечно ничего не нашёл негативного. Вот он и задаёт похожий на Ваш вопрос - а зачем нам нужен "эксперт" "выдающий свои субъективные оценки за истину в последней инстации", если тольку никакого.
Вопрос задан, надо отвечать.
Задаю участнику встречный вопрос:
- Ну раз опасения руководителя не оправдались, он поменял мнение о качестве Вашей дработы?
- Да.
- Понятно, что Вам обошлись бы в своей работе и без этой оценки, а руководителю она помогла иметь более объективное представление об эффективности работы?
- Наверное.
Это не иллюстрация работы СПВР, так как независимые источники информации не должны привлекаться спонтанно и по большой необходимости. Это пример как мы решаем подобного рода задачи, не замечая почему мы так делам. Оказывается мы часто следуем логике привлекать стороннего консультанта при покупке машины или квартиры, когда выбираем место для рыбалки или похода за грибами. Мы так делаем потому, что это разумно.
Но на предприятии мы почему-то не спешим обратиться к стороннему специалисту. Мы не ищем альтернативного мнения, а стараемся проверить имеющееся, что значительно менее продуктивно. В результате мы не ищем решение, а блокируем его проверками, формализацией процессов, подозрительностью к сотрудникам