Что такое взвешенное решение и как его принять

Руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий. Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений. Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.

В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами.

Если рассматривать среднюю эффективность производства в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости... Причин такого отставания множество и, по моему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология. Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями.

Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.

Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений. Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений. Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом.

Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы. Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение. Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.

Этапы принятия решений

Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение. За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата. На рисунке показан примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет прежняя.

решение задач

Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу. Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием. Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.

Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач. Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.

Как я уже говорил, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.

Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы. Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем. Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению.

Типология задач

Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.

типология задач

Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче. Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач. Любая неизвестная переменная – препятствие.

Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами. В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений. Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.

Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами. Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов. Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному производственному процессу. И только.

Учитывая крайнюю неэффективность производственных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер. Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации.

Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания. И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации. И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.

Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.

Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?

постановка задач

Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса. На каждом уровне понимание задачи – З-1 – будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.

На уровне ниже задача будет пониматься с изменениями – З-2. У вас есть возможность проверить, насколько точно выполняется ваше задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, ваши возможности ограничены. По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть. Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.

На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь – З-3. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.

Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия. Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками. Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.

Сформулируем общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации:

  1. Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.
  2. Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.
  3. Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.
  4. Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.
  5. Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.
Комментарии
Руководитель, Беларусь
Константин Куликов пишет:
Татьяна Волочкович пишет:
Информация, информация, информация. Мало получить достоверную и полную информацию и передаль её наверх. От любой информации только тогда будет толк, и только тогда на её основе будут приниматься взвешенные решения - если есть человек, который в состоянии эту информацию ОСМЫСЛИТЬ И СДЕЛАТЬ НЕОБХОДИМЫЕ ВЫВОДЫ.

На первый взгляд, толковое замечание. На второй же (и все последующие) — ОБЩЕЕ МЕСТО.

То, что «человек — мера всех вещей» писали ещё древние греки.

Ни один алгоритм без человека пока не создаётся, а на практике, и не работает. Но даже когда (вот-вот, уже?) появятся полностью автономные, саморазвивающиеся нейросистемы, везде, в любой схеме человек будет подразумеваться, хотя бы как критерий эффективности. Ну, а уж если говорить о решениях стратегических, тем более, о целеполагании…

О любой системе, как в анекдоте: «Кто девушку ужинает, тот её и танцует».

PS. В предисловии в АРИЗ-85В явно сказано, что алгоритм — не вместо мышления, а для мышления. То же самое стоило бы указать в предисловии и к СПВР (системе принятия взвешенных решени), хотя на первый взгляд и избыточно. Но для профилактики повторных древним грекам «открытий» — почему бы и нет?

PPS. Шахматисты говорят, что даже плохой план игры лучше отсутствующего. Очевидно, что и недостатки у СПВР есть, да и критиков предостаточно…

Хорошо, какую альтернативу предлагаете?

До планов ещё очень далеко. Пока мы на этапе работы с полученной информацией. ЕСли она будет осмыслена и оценена грамотно - тогда на её основе можно выработать адекватное (взвешенное) решение, определить необходимые и достаточные ресурсы для его обеспечения, и только потом вырабатывать план действий.

 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Татьяна Волочкович пишет:
Пока мы на этапе работы с полученной информацией.

«Мы» — это кто? Некая проектная группа, разрабатывающая конкретный проект? Или простая тусовка в одной из периферийных «курилок» E-xe?

Для просто «светского трёпа» на выходных Ваше заявление слегка громковато — как по описанным задачам, так и стилю.

Если же решается конкретная задача, то проще апробировать работоспособность и эффективность СПВР сразу на ней. Мы с Михаилом с удовольствием подключимся. Предлагайте конкретный проект!

Руководитель, Беларусь
Константин Куликов пишет:
Татьяна Волочкович пишет:
Пока мы на этапе работы с полученной информацией.

«Мы» — это кто? Некая проектная группа, разрабатывающая конкретный проект? Или простая тусовка в одной из периферийных «курилок» E-xe?

Для просто «светского трёпа» на выходных Ваше заявление слегка громковато — как по описанным задачам, так и стилю.

Если же решается конкретная задача, то проще апробировать работоспособность и эффективность СПВР сразу на ней. Мы с Михаилом с удовольствием подключимся. Предлагайте конкретный проект!

В статье речь шла о передаче информации руководителю для выработки управленческого решения. Мой первый комментарий, который вы подвергли критике, был именно об этом. А именно - что нужно не только получить какие-то фактические данные, но и осмыслить их, сделать выводы, сформулировать проблему. И только на их основе можно принимать решение.

А как раз-таки схема в статье описывает только ПЕРЕДАЧУ ИНФОРМАЦИИ с низовых уровней на верх управления. 

Вот вам конкретный исторический пример - про осмысление информации. Во время Великой Отечественной в одном из оккупированных фашистами посёлке в один день были скуплены все батарейки (элементы питания). Никто в комендатуре не обратил на это внимания: деньги заплачены, порядок не нарушен. Это факты. А смыслы?))) Иными словами, что эти факты означают, что за ними стоит?

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Татьяна Волочкович пишет:
исторический пример - про осмысление информации.

Информация — и есть результат осмысления. А на входе — просто данные. (Например, статистика продаж батареек.)

Татьяна Волочкович пишет:
В статье речь шла о передаче информации руководителю для выработки управленческого решения.

СПВР и является системой принятия взвешенных решений руководителем. (В каждом конкретном случае применения системы идёт речь о прямом взаимодействии с ЛПР.)

Какие-то у Вас всё общие места. Я думал, будет конкретика…

Руководитель, Беларусь
Константин Куликов пишет:
Татьяна Волочкович пишет:
исторический пример - про осмысление информации.

Информация — и есть результат осмысления. А на входе — просто данные. (Например, статистика продаж батареек.)

Татьяна Волочкович пишет:
В статье речь шла о передаче информации руководителю для выработки управленческого решения.

СПВР и является системой принятия взвешенных решений руководителем. (В каждом конкретном случае применения системы идёт речь о прямом взаимодействии с ЛПР.)

Какие-то у Вас всё общие места. Я думал, будет конкретика…

То есть вы ожидаете, что рядовой сотрудник осмыслит полученные данные и передаст их наверх уже с готовым осмыслением и выводами??? Кто ж тогда должен на такой низовой должности работать????)))

ЕСли следовать вашей логике - что ЛПР получает уже готовую качественную и осмысленную низовыми сотрудниками информацию, то у него вообще никаких проблем с принятием решений нет, ибо 90% случаев ошибок связаны именно с неправильной оценкой обстановки.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Татьяна Волочкович пишет:
То есть вы ожидаете, что рядовой сотрудник осмыслит полученные данные и передаст их наверх уже с готовым осмыслением и выводами???

Такая постановка вопроса свидетельствует то ли о том, что СПВР-подход где-то изложен неясно (конкретная статья лишь обозначает проблему, сам СПВР-подход раскрывается отдельно), то ли Вы его не поняли.

Насколько я понимаю, собственные рядовые сотрудники, например, принимающие решение о закупе, и СПВР-специалист поставляют данные независимыми потоками, а уже руководство принимает на основании этого «внутреннего конкурса» взвешенное решение.

Татьяна Волочкович пишет:
то ж тогда должен на такой низовой должности работать?

При таком подходе — те кто и работали. Только качество их работы за счёт возникновения внутренней конкуренции автоматически повысится.

Татьяна Волочкович пишет:
ЕСли следовать вашей логике - что ЛПР получает уже готовую качественную и осмысленную низовыми сотрудниками информацию, то у него вообще никаких проблем с принятием решений нет, ибо 90% случаев ошибок связаны именно с неправильной оценкой обстановки.

Совершенно верно. Итоговое качество управленческих решений повышается. Это и есть — цель и достоинство СПВР.

Экономист, Москва

при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение.

все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений. Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.

При сборе информации выясняется, что её недостаточно: куча тёмных пятен, факторов, влияние которых сложно оценить.

При выработке решения слишком много допущений, исходя из субъективных стереотипов.

поэтому применение таких методов приводит к тому, что решения запаздывают, или не принимаются вовсе. Поэтому руководитель, чтобы всё-таки принять решение и не зависать в процессе, вынужден заполнять недостаток информации с помощью своей интуиции.

И - далее: и так далее!

в идеале поистине гениальный руководитель принимает правильные решения мгновенно и интуитивно, не пользуясь никакой информацией и не обдумывая варианты.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Валерий Никифоров пишет:
в идеале поистине гениальный руководитель принимает правильные решения мгновенно и интуитивно, не пользуясь никакой информацией и не обдумывая варианты

Причём, никакой мистики в этом нет. Как говорил, Гельвеций, «Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов».

Аналитик, Нижний Новгород

Татьяна, я может быть скажу крамольную вещь, но при правильной организации Системы принятия решений, то биш, если эта система имеет свойства саморазвивающейся системы, то не столь уж важно насколько готовы Субъекты принятия решений и люди занимающиеся сбором необходимой для этого информации.

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет:
Автор нас как бы убеждает, что правильные алгоритмы приводят к правильным решениям. Но это КАТЕГОРИЧЕСКИ не так!!!

Валерий, алгоритмы, это всего лишь способ организовать Систему принятия решений. Правильные или не правильные решения - свойства довольно относительные, субъективные. Алгоритм тем более не может иметь свойство "правильный". Он должен открывать возможность принять взвешенное или пусть "обоснованное", как нравится Владимиру Зонтову, решение. Воспользуется СПР или нет такой возможность вопрос. Но главное препятствие - трудоёмкость и отсутствие объективности информации, предлагаемыми алгоритмами снимается. 

Если сформулировать исходя из Вашей логики, то наличие Системы принятия решений, любой, уже хорошо. Пусть она кривая, косая, но она есть. Совсем не много усилий потребует эффективная СПВР. Эффективная с точки зрения СПР. Если он захочет максимально учесть собственные интересы в ущерб интересам предприятия, она останется эффективной, но результат будет понятен (или приятен) только ему. Вообще это Система ориентирована на заинтересованного СПР.

Валерий Овсий пишет:
Грубо говоря свинья, глядя на отражение в луже звездного неба может делать анализ. Но он будет сильно отличаться от анализа астронома, смотрящего на небо в обсерватории.

Пример и правда грубоват, но можно оттолкнуться и от него. Кто здесь СПР? Судя по всему Вы выделили два источника информации, различные по качеству и направлению. Например, свиньи прекрасно находят труфеля. По крайней мере бытует такое мнение. Астроном в поиске трюфелей наверно свинье проиграет, так же как свинья безоговорочно проиграет ему в астрономии. Всё становится на свои места если есть СПР. Он вполне может решать задачу поиска трюфелей. На кой ему "анализ" астронома? Мне хочется донести до Вас простую-сложную мысль - СПВР, в частности, и вообще любая Система (построенная на интересах человека) работает только в том случае, если есть заинтересованное в ней лицо. Часто бывает, что есть некий алгоритм действий без бенефициара. Это не Система и я не рассматриваю такие случаи.

Валерий Овсий пишет:
Тут как в притче о рыбе и обезьяне. Рыба дает советы, указывает как обезьяне лазить по деревьям.

Допустим здесь СПР обезьяна. Взвешенное решение, судя по названию, решение выбранное из каких-то разных вариантов. Не знаю какую Систему Вы описываете, но точно не имеющую отношение к предложенной мной. Источников информации для обезьяны должно быть более одного. Рыба одна. Источники должны быть независимы. Если будет предложено решение другой рыбой одной стаи, независимым оно не будет. Разные источники информации должны быть сопоставимы по объёму и качеству. Если решение будет предлагать горилла, решение рыбы уже не будет котироваться. Если СПР додумается обратиться к специалисту, например к мартышке, горилла не сможет уже быть сопоставимым источником информации. Далее сопоставление может продолжаться с деталировкой высоты крон деревьев, влажности, наличию лиан и т.д. Основная трудоёмкость на наших предприятиях заключается в том, что СПР получает информацию из одного источника и ему самому приходится искать альтернативную информацию чтобы она более объективной. 

Валерий Овсий пишет:
Отсюда я полностью поддерживаю фразу Т.Волочкович: "...если есть ЧЕЛОВЕК, который в состоянии..."

Вот с этим утверждением я бы согласился. Только основная проблема не в способностях к анализу информации, а в поиске качественной информации. Практика показывает, что при наличии высокопрофессиональных независимых источников эффективные решения может принимать и человек не особо одарённый аналитическими способностями. Достаточно сравнить.

 

 

1 6 8 10 12
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Каникулы рубрики

Рубрика «Цифры и факты» уходит на каникулы до осени.

Россияне начали скупать валюту

Спрос россиян на наличную иностранную валюту вырос на 40%.

Экономика США боится замедления

Доходность 10-летних казначейских облигаций США упала.

«Яндекс.Такси» полетит на вертолетах

«Вертолеты России», правительство Москвы и «Яндекс.Такси» ведут переговоры об интеграции.