Руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий. Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений. Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.
В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами.
Если рассматривать среднюю эффективность производства в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости... Причин такого отставания множество и, по моему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология. Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями.
Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.
Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений. Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений. Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом.
Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы. Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение. Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.
Этапы принятия решений
Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение. За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата. На рисунке показан примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет прежняя.
Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу. Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием. Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.
Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач. Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.
Как я уже говорил, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.
Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы. Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем. Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению.
Типология задач
Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.
Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче. Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач. Любая неизвестная переменная – препятствие.
Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами. В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений. Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.
Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами. Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов. Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному производственному процессу. И только.
Учитывая крайнюю неэффективность производственных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер. Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации.
Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания. И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации. И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.
Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.
Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?
Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса. На каждом уровне понимание задачи – З-1 – будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.
На уровне ниже задача будет пониматься с изменениями – З-2. У вас есть возможность проверить, насколько точно выполняется ваше задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, ваши возможности ограничены. По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть. Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.
На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь – З-3. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.
Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия. Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками. Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.
Сформулируем общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации:
- Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.
- Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.
- Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.
- Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.
- Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.
я понимаю, что Вы продаёте СПВР ( то, что Вы этой аббревиатурой называете)
ладно.
Приходите Вы к Эйнштейну, и он рассказывает свою знаменитую логическую задачу (Пять моих сотрудников проживают в 5 домах разного цвета, разводят разных животных, курят разные марки сигарет и пьют разные напитки).
И спрашивает: Кому из них можно поручить выращивать рыбок?
И говорит: у меня такие задачи каждый день возникают. Причем в зависимости от условий задача может иметь
При этом есть такие условия, которые изначально неизвестны.
И как мне такие задачи решать с помощью этого Вашего СПВР?
вот мне лично особенно интересно, как будет происходить эта самая пресловутая борьба мнений во втором и третьем случаях
Вообще, мне сложно представить, что кто-то на производстве поставит задачу не имеющую надзадачи не имеющую решения. Если рассматривать любую задачу в контексте развития производства, то есть отдельные подзадачи не имеющие решения, или имеющие решения не соответствующие надзадаче, что а принципе одно и то же. Если задача не имеет решения, то она переформулируется с учётом уже полученных отрицательных результатов. Отрицательный результат - тоже результат. И порой, не менее полезный, чем результат положительный для решения надзадачи. Но это просто философское отступление с предложением рассматривать задачи как часть чего-то большего. Иначе СПВР просто не нужна. СПВР не методика, с чем Вы её путаете, а алгоритмы. Методика помогает в каждом конкретном случае для решения типовых задач. Алгоритмы, применимы лишь там, где решаемые задачи имеют общие свойства или системные свойства.
Например, чтобы оценить стоимость модернизации технологического оборудования, можно использовать трудоёмкость взятую из Системы планово-предупредительного ремонта советских годов, учесть некоторые издержки времени, учесть стоимость оборудования и комплектующих и определённые формы калькулирования. Это методика. Она применима практически для любого оборудования на любом промышленном предприятии. Но с её помощью нельзя подходить, например, к передаче непрофильных функций на аутсорсинг или даже к выбору закупаемых перчаток и т.д. Для каждого случая имеется или разрабатывается своя методика.
Даже Ваша сумасшедшая задача имеет общие черты с перечисленными.... Если представить, что Вы готовы озолотить парой тысяч одного из пяти Ваших сотрудников за такую услугу, то Вы получаете предмет закупки свойства которой ещё сами не совсем понимаете. Есть же нюансы. Любая закупочная операция проходит три основных этапа реализации, будь то модернизация завода или передача функций по выращиванию рыбок.
1. Исследование свойств предмета закупок. На этом этапе мы вспоминаем что рыбки жрут, как много гадят, как относятся к температурному режиму, насколько чувствительны к чистоте воды, какое соседство для них полезно, какое оборудование потребуется для аквариума и т.д. Если Вы любитель, то потребуются профессионалы в аквариумах, в оборудовании, в знании о рыбках и их потребностях. А в случае с мдернизацией технологической линии? Да то же самое. Нам будет необходимо определиться какое оборудование необходимо что из имеющегося пригодится, что потребует ремонта и какого, какое обеспечение энергоресурсами, потребует ли это изменений, будет ли соответствовать это пожарным нормам, нормам СЭС, промышленной безопасности, строительной конструктивной безопасности, имеющися кадрам и т.д. Итогом первого этапа станет формирования Технического задания или утверждение свойство предмета закупки соответствующих решаемой задаче.
2. Собственно выбор Исполнителя. Только зная что Вам конкретно нужно, Вы можете приступить к выбору одного из Ваших пятерых сотрудников. Не факт, что они подойдут. Не факт, что Вы правильно определили свойства предмета закупки. Но при возникновении несоответствия в исполнителях или в выбранных рыбках или в оборудовании, Вы возвращаетесь на шаг назад заново проходя первый этап до тех порт, пока не получите наилучший возможный вариант. Не будем сравнивать с модернизацией технологической линии. И так понятно, что это общие алгоритмы. Результатом должен быть заключённый договор или договорённость на разведение рыбок. Даже договорённость предполагает обязательства и права, наказание и поощрение. Они пригодятся для третьего этапа.
3. Контроль за соблюдением условий договора или достигнутых договорённостей до из полного завершения. Понятно, что до выполнения задачи нас будет волновать какие рыбки плавают в аквариуме: живые, к верху пузом, или пластиковые. Если Вы хотели живых рыбок, то не очень обрадуетесь заметив их странную малоподвижность. А уж мёртвые Вас достанут из кресла и метнут в исполнителя. Иными словами, за аквариумом выбранный исполнитель будет закреплён до тех пор, пока он отвечает условиям договора или договорённостям.
Это разница между общими алгоритмами и методиками. Конечно, детализированные алгоритмы сужают сферу применения. И алгоритмы для промпредприятия будут избыточны для содержания аквариумных рыбок останутся лишь общие принципы в виде укрупнённых алгоритмов.
Но и это не СПВР, а лишь иллюстрация общих системных свойств процессов движения ресурсов. А СПРВ возникает тогда, когда Вы применяете подсистемы повышения качества информации необходимой для принятия решений.
Уже фантастика (дальше можно и не читать). Ну, да ладно, допустим приходим. Или он сам приходит (Бр-р-р!) ;)
Знаем, решали когда-то (в уме).
Вообще, если не тестировать интеллект, задачи именно этого типа спокойно решаются на бумаге табличным способом.
Это закрытая задача. (1)
Это открытая задача. (2)
Это — лежащая за пределами научных знаний (редко) или неправильно сформулированная (чаще) задача (3)
Это открытая нечёткая задача. (4)
Также есть задачи самые сложные — с сильным (бескомпромиссным) противоречием. (5)
Если имеется 2-й, 3-й и, особенно, 4-й и 5-й (с противоречием) случаи, то такие задачи обычно решаются с помощью открытых эвристик, вроде ТРИЗ.
Мы как раз изучаем объединение ТРИЗ с СПВР. В теории подходят идеально, но есть некоторые чисто организационные и алгоритмические шероховатости.
По ТРИЗ у любой открытой задачи есть практически-бесконечное число решений разной степени идеальности. Выбор конкретного варианта у нас (в GB) происходит исходя из предпочтений заказчика по 3м основным приоритетам (скорость внедрения, дешевизна или величина выигрыша) — что важнее.
Могут быть и другие варианты. (Идеальность субъективна и зависит от позиции главного стейкхолдера.)
Михаил, спасибо за рекомендацию, что посмотреть. А то надоело смотреть бесконечное реалити-шоу с плохим концом без ТРИЗ и СПВР. ))
В моём представлении любая задача на производстве - это задача распределения взаимосвязанных ресурсов с учетом ограничений. Каковая вполне может не иметь решения. Например, типа "имею желание..., но не имею такой возможности"
Судя по всему, у Вас есть методика построения алгоритмов под любой тип идеальных задач.
Я как-то в банке работал, анализировал инвестиционные проекты
пытался вникнуть в подробности, накопать что-то, о чём умалчивают обычно. Почему про налоги забыли, или почему ФОТ такой маленький заявлен... и т.п.
пытался смоделировать, а как оно на самом деле будет
ну риски смотрел, само собой
в итоге ни по одной заявке, которые через меня прошли, никто кредит так и не получил. Хотя, конечно, это не только моя заслуга, были там ещё скептики и в кредитном комитете
С одной стороны, оно, конечно, хорошо. А с другой стороны, всё-таки банк должен кредиты кому-то выдавать... получается, некому!
я это к тому, что бывают (над)задачи, которые не имеют решения, если как следует копнуть поглубже))))
ПРиходите к системным аналитикам, которые специализируются на организационных системах.
Насчёт пресловутой борьбы мнений - я тоже считаю, что здесь необходимы уточнения и корректировки, иначе неквалифицированная борьба может превратиться в обычную склоку и борьбу самолюбий и амбиций, и уведёт ещё дальше от адекватного решения, чем было вначале.
Если задача не имеет решения - то, скорее всего, она неправильно сформулирована или это просто необеспеченная задача (ничем не обеспеченные хотелки). Возвращаемся к этапу оценки информации, на котором, как правило, и закладывается ошибка.
на примере этой самой задачи Эйнштейна - добавьте ещё 1 условие, независимое от имеющихся - тогда задача не будет иметь ни одного решения (станет переопределённой, слишком много условий).
можно убрать 1 условие - тогда задача будет иметь несколько решений.
и это вовсе не тест на IQ, а изоморфизм повседневной жизни любой организации, имеющей набор взаимосвязанных ограниченных ресурсов, которые нужно использовать наилучшим образом.
жаль, что наши товарищи по обсуждению, похоже, не уловили очевидную аналогию: экономика не развивается (нет экономического роста) - потому что слишком много законов напринимали (переопределённая задача, нет решений ни для конкретного предприятия, ни для экономики в целом).
Поэтому я даже не понимаю, что они там взвешивать пытаются)))
Вы сильно упрощаете, но допустим.
Цитируете двоих. Сочетание "методика построения алгоритмов" в нашем случае звучит как бессмысленный набот слов. Методики, это приёмы работы по конкретным работам. Напаример, есть методика обследования конструкций. Есть методика оформления отчётов. Алгоритмы, это более широкое понятие. Методика может быть построена на алгоритмах, а может нет. Например, Вы можете проводить обследования меняя визуальное и инструментальное местами. Иногда приходится параллельно из-за труднодоступности мест обследования. Но Вы не можете сначала составить отчёт, а потом выполнить обследование. Вот последовательность: обследование - отчёт, это алгоритм. Он неизменен. Он может содержать или не содержать методики.
По этой причине фраза "методика построения алгоритмов" имеет смысл только в том случае, если Вы постоянно создаёте какие-то алгоритмы, ПАЧКАМИ. Наверно в в области цифровых технологий могут быть такие цифровые алгоритмы и пачками. Когда мы говорим об алгоритмых касающихся алгоритмов управления, производственных алгоритмов, то создаётся по сути один алгоритм для решения задач. Если Вы начинаете алгоритм создавать под решение каждой задачи, то мне до Вас очень далеко. Один вот мусолю много лет.