«Чтоб ты жил в эпоху перемен» – гласит давняя китайская пословица. Существование людей, народов и цивилизаций в условиях изменяющегося мира – дело сложное, непредсказуемое и совершенно непонятное. Ведь никто не может сказать, что теперь правильно, теряются привычные ориентиры, не с кого «списать» и все риски приходится брать на себя.
Все сказанное в полной мере относится и к организационным изменениям в бизнесе. Хочет ли собственник бизнеса или руководитель компании внедрить новую структуру, задать новые правила мотивации сотрудников, выйти на новые рынки сбыта или даже просто изменить рабочий день своего магазина – ему придется столкнуться с организационными изменениями.
Проведение же организационных изменений подчиняется формуле организационных изменений. А знание этой формулы и умение ею пользоваться поможет предпринимателю добиваться результатов, к которым он стремится.
Вот эта формула: ОИ = (Н * В * ПШ * У) > С, где:
- ОИ – организационные изменения.
- Н – неудовлетворенность существующим положением дел.
- В – видение (Vision), образ желаемого будущего.
- ПШ – программа первых шагов.
- У – уверенность в том, что достижение желаемого будущего реально.
- С – сопротивление изменениям.
Эту формулу предложили западные консультанты по управлениям изменениями Ричард Бекхард и Дейвид Глейтчер много десятков лет назад. Ее суть: любое организационное изменение возможно при одном-единственном условии: произведение в скобках должно быть больше сопротивления изменениям. Само же произведение в скобках превращается в ноль при отсутствии любого из составляющих ее элементов. Рассмотрим эти элементы по порядку, одновременно двигаясь по технологии организационных изменений.
1. Неудовлетворенность существующим положением дел
Начиная организационные изменения, вы должны убедиться в том, что испытываете реальное недовольство чем-то в организации, будь-то качество вашего продукта, или взаимодействие подразделений, или эффективность сотрудников. Если такая неудовлетворенность есть у владельца бизнеса или его руководителя, значит, есть и энергетика что-то менять. Если же недовольство живет только на уровне сотрудников, которым не нравится место расположения компании, уровень оплаты труда или невозможность добиться от вас управленческого решения, то дело с места не сдвинется.
2. Видение, образ желаемого будущего
Предположим, что вы чем-то реально не довольны в своей компании настолько, что всерьез решили нечто изменить. В этом случае вам стоит подумать о том, что должно получиться в результате изменений и как должен выглядеть их результат. Например, если вы решили изменить структуру компании – что хотелось бы видеть в новой структуре, какие новые подразделения там должны появиться, как по-другому вы хотели бы видеть зоны ответственности ключевых менеджеров... Образ желаемого будущего тем лучше сработает в изменениях, чем более детальным и подробным вы его себе представите. И чем точнее вы его передадите своим подчиненным, заражая их привлекательностью предлагаемого вами будущего.
3. Программа первых шагов
Интересно, что наш двадцатипятилетний опыт консультантов по изменениям показывает, что если в западных компаниях главной трудностью становится работа с Ш2 – формированием образа желаемого будущего, то в российских организациях именно третий шаг – построение программ действий – становится главной сложностью при работе с изменениями. Хотя понятно, что простая табличка – мероприятия, результаты, ответственные и сроки – это все, что нужно сделать на этом этапе. Нужно всего лишь построить дорожку, или дорожную карту, ваш маршрут движения от сегодняшней неудовлетворенности к завтрашнему видению.
4. Убежденность
Не только вы, но и ваши сотрудники должны быть уверены в том, что достичь желаемого реально, что это – не мифические задумки, не ваши фантазии, а вполне реальные цели, которых можно и нужно добиться. А вот чтобы такая уверенность появилась, стоит хорошенько поработать и над образом желаемого будущего, особенно – над программой первых шагов, где каждый ход должен быть понятен и выполним, а все движение в целом объединять сотрудников и фокусировать их на требуемом направлении изменений.
5. Сопротивление
Если вы заинтересованы в успехе задуманных изменений, позаботьтесь о том, чтобы минимизировать возникающее у людей сопротивление изменениям. Сопротивление может выражаться в разных формах: это может быть и открытый конфликт, и тихое молчание, и итальянская забастовка, и оттягивание сроков, и масса других «хитростей», главный смысл которых один – не дать состояться задуманным планам. Поэтому так важно, чтобы у того, кто начинает изменения, был реальный драйв и воля довести их до результата.
Мы говорим своим заказчикам: «Если вы не уверены, что готовы идти до конца во внедрении задуманного, лучше вообще не начинайте. Потому что бросить организационные изменения посередине – самое плохое. Ведь нельзя, начав ремонт в доме, бросить его. Иначе придется жить с ободранными обоями, недоклеенной плиткой и непокрашенными полами». Конечно, люди живут и в недоделках по много лет, но мы же говорим о качестве бизнеса и качестве управления изменениями. Так вот, это качество требует завершения пути и достижения целей, а не бесконечного движения к светлому завтра, которое никогда не осуществится до конца.
Если вы не доведете до конца начатое, то саботажники получат козырь в руки: мы же говорили, что не стоило и начинать. Что еще хуже, когда в следующий раз вы провозгласите новые изменения, они будут думать: «Он слаб в проведении изменений, в прошлый раз не смог и в этот не сможет». И вместо команды изменений, нацеленной на внедрение организационных инноваций, вы получите кучу сопротивляющихся сотрудников. А вместо укрепления своего авторитета – дискредитацию себя как управленца.
Ведь смысл бизнеса в том, чтобы ставить цели и их достигать! А грамотное управление организационными изменениями – важный менеджерский инструмент, способствующий наиболее эффективному движению к задуманному. Успеха вам всем на этом пути!
Денис Перевезнов пишет:
>>> … пригласили именитого консультанта из г. Москва, …
Олег Шурин пишет:
>>> Уважаемый Денис! Ваши посты всегда привлекали конкретикой. Но в данном примере, все как-то уж очень поверхностно...
Постарайтесь, если возможно, более подробно описать эту историю.
.=======================================.
Да. Именно так: «…пригласили именитого консультанта из г. Москва …». Не Имярека Имярековича Имярекова, а Шурина Олега Юрьевича.
Что он против? – Против чего:
Ну, это полный внутренний раздрай. Говоря по-научному, потеря гомеостаза. Так что, для восстановления оного, он мог бы сам написать хотя бы пару статей; а не раздавать указания направо-налево.
:)
Стратегов у нас не так много ), особенно хороших.
А в остальном Ваш комментарий мне понравился больше, чем вся статья.
Спасибо!
Как, бы так написать, что бы покороче, а то случайно опять статья получится.)))
Суть первоначального исследования - оптимизация процесса реализации продукции на территории РФ.
"Задача" - повысить прибыль, удовлетворить конечных потребителей.
"Как есть" - продажа через дилерскую сеть по регионам.
"Как придумал" - создать крупные региональные склады, непосредственно принадлежащих данной компании в каждом федеральном округе, Сибирь, Урал, С-Запад, Центр, Юг. Положить всю продукцию на склады и реализовывать по каждому ФО с данного склада конечным потребителям, минуя дилеров, продавать с более высокой маржой.
"Что получилось" - Склады создали, направили туда директоров, набрали персонал, необходимую технику, забили данные склады продукцией, дали местную рекламу...
"Проблематика" - БУНТ дилеров, уход к конкурентам, заморозка колоссальных финансов. Приехавшие директора не знали местный рынок, не было контактов, отлаженных годами механизмов заинтересованности местных ЛПР...
"Что добило проект" - продукция системная, если на складе из 30 наименований нет хотя бы 1 позиции - продажи встают (систем несколько десятков). В сезон, такое было регулярно, неправильное планирование ассортимента приводило к тому, что производство не успевало обеспечить всех и директора представительств пересылали кому чего не достает с Сибири на Юг и обратно.
"С чем остались" - склады свернули, вернулись к недовольным дилерам (которые не разбежались). Заработали имидж ненадежного партнера.
В общем, в докладе презентованном специалистом, все было красиво и графики и расчеты... "А получилось как всегда".
Безусловно, есть вина и хозяина компании, он должен был предусмотреть некоторые тонкости своего бизнеса, а не отдавать все на откуп именитому консультанту.
А консультанту хорошо и за разработку стратегии приличные деньги взял и потом неплохую з/п получал (про потерянный имидж не скажу не знаю).
Владимир! Я конечно понимаю, пятница - завтра выходной, но не надо горилкой злоупотреблять. А то горячечный бренд нести начинаете...
Спасибо за развернутый рассказ. Надеюсь, что кому-то из читателей, он поможет избежать подобных ошибок.
Немного похожая ситуация была у меня в бытность работы директором завода в одном крупном холдинге. Я как-то о ней рассказывал. Но там консультантами и не пахло.
Это было 12 лет назад.
Владелец нашей компании, которая занималась продажей отопительного оборудования, изучив АВС-анализ, решил удалить из своей торговой матрицы, сантехнические фитинги. В общем объеме продаж они составляли мизер, при этом требовали большого места для хранения + сотрудников склада для постоянной комплектации заказов розничных магазинов компании.
Решение было исполнено. Товар был выведен, люди сокращены, место хранения высвобождено. Красота!!!
Но через пару месяцев, стали резко падать объемы продаж розничных магазинов. И при этом очень существенно.
Стали анализировать. И оказалось, как в пословице: гладко было на бумаге, но забыли про овраги.
Основными покупателями в магазинах компании были мелкие бригады занимающиеся ремонтом систем оборудования. И до того решения владельца, неоспоримым преимуществом магазинов компании, было то, что эти монтажники могли купить в одном месте ВСЕ, что им было нужно для их работы.
После того, как мелочевку убрали из магазинов компании, эти монтажники стали вынуждены ездить в другие места, для покупки этих фитингов. И ладно бы, если это вызвало бы лишь недовольство клиентов.
Но проблема оказалась куда серьезнее. Монтажники в поисках недостающей мелочевки, стали обращаться в магазины конкурирующих компаний. А те увидев такие перспективы в получении массы готовых клиентов, тупо стали сразу предлагать условия лучше и цены ниже, чем у них были в нашей компании.
И эти бригады стали закупаться у конкурентов. И закупаться полным ассортиментом в т.ч. и крупным оборудованием.
Меньше через полгода, фитинги были возвращены в магазины. Но в результате этой управленческой ошибки, было потеряно очень много клиентов.
И потом пришлось прикладывать огромные усилия, для того чтобы вернуть часть из них в лоно компании.Так что не всегда, копейка -рубль бережет.
Но как оказалось, со временем и со сменой ТОПОВ, ошибки забываются и история может повторяться.
Представьте мое удивление, когда неделю назад, заехав в один из магазинов холдинга, из разговора с менеджерами выясняю, что новый Генеральный директор компании, несмотря на сопротивление директоров розничных магазинов, принял решение с 1 июня вывести из ассортимента сантехнические фитинги...
Начиная организационные изменения, вы должны убедиться в том, что испытываете реальное недовольство чем-то в организации, будь-то качество вашего продукта, или взаимодействие подразделений, или эффективность сотрудников. Если такая неудовлетворенность есть у владельца бизнеса или его руководителя, значит, есть и энергетика что-то менять. Если же недовольство живет только на уровне сотрудников, которым не нравится место расположения компании, уровень оплаты труда или невозможность добиться от вас управленческого решения, то дело с места не сдвинется - пишет автор.
С этим утверждением можно согласиться, если владелец бизнеса не видит в некоторых моментах организации бизнес - процессов "провальных" для всей компании моментов, то все останется на прежнем месте.
А реальное недовольство есть - владельцы бизнеса не довольны уровнем производительности труда своих сотрудников, сами сотрудники считают, что они имеют завышенную нагрузку. По запросам в интернете этот диссонанс можно хорошо отследить, если по вопросу - " как повысить эффективность рабочего времени" - 2000 запросов в месяц (управленческий состав компаний) - то по вопросу "рабочее время" и "нормативы рабочего времени" - 400000 запросов в месяц (рядовые сотрудники) .
Противостояние! Критическое или нет? И есть ли необходимость что-то менять, чтобы повысить "эффективность сотрудников", которой так озабочен управленческий состав?
Цитата - ОИ = (Н * В * ПШ * У) > С, где:
Я не против мат. формулы в принципе - на днях проводил мастер-класс для туристов на теплоходе, где рассказывал про то, как преодолеть лень и использовал для этого формулу И. Ансоффа, описывающую сопротивление изменениям в коммерческой компании.
Эту статью специально отложил для свободной минутки. Вот она минутка пришла.
Читаю (будучи физиком по образованию, в физике формулы используются тоже) - "организационные изменения, равные тому-то, (должны быть? - ВТ) больше сопротивления изменениям".
Хм. Меня давно уже мало трогают именитые иностранные имена (так как именитые гуру также люди и потому могут ошибаться, как и переводчики их книг).
Пока не получается. Слово автору - как могут организационные изменения быть больше сопротивления изменениям? Здесь что-то с грамматикой, не с математикой.
Скорее из 5 пунктов более важными являются 2 и 3, они обладают более сильным мотивом к необходимым изменениям и это движущая сила напрямую зависит от собственников бизнеса, которые стремясь уменьшить неудовлетворенность существующим положением и добиться желаемого успеха, вполне могут справиться с любым сопротивлением изменениям, которые собственно и стоят в конце списка, то есть занимают последнее место в иерархии формулы организационных изменений. Было бы желание - а необходимые средства всегда найдутся!
Ну в подобной ситуации результат по определению был прогнозируем, такая схема полностью хоронит существующую дилерскую сеть.
А какой рынок?
Двинусь дальше -
Цитата - Н – неудовлетворенность существующим положением дел. В – видение (Vision), образ желаемого будущего. ПШ – программа первых шагов. У – уверенность в том, что достижение желаемого будущего реально.
Из контекста вроде бы следует (пока до конца еще не вник), что авторы модели говорят о том, что для преодоления сопротивления изменениям нужны перечисленные элементы. Попробую их расшифровать по своему:
Н - это исходное положение (отвечаем на вопрос - Где мы находимся?)
В - это ответ на вопрос - Куда собираемся двигаться?
ПШ - это ответ на вопрос Как собираемся достичь поставленных целей?
Отмечу по ходу - что если после первого шага не будет второго - изменения вряд ли будут проведены. То есть снова нужно брать Н (оно чуть изменилось), В (оно возможно уточнится), и ПШ - но это будет уже второй шаг и т.д.
Но перечисленные мной вопросы - это подпроцессы функции планирования (в данном случае планирования изменений).
Теперь обратимся к другой стороне Н - не нравится ситуация, это мотивация, также к мотивации относится и У - если уверенности в достижении целей нет - мотивация подает, как правило, до нуля.
Да, соглашусь с В.П. - мотивация целью также здесь присутствует.
Возникает резонный вопрос - а где остальные функции управления (контроль, организация, коммуникация, принятие решений)? Уже не в первый раз отмечаю для себя, что иностранцы после сдачи экзаменов здорово забывает изучаемое по программе МВА или в вузе - и затем "открывают" - то что плохо припомнили, выдают при этом это сильно забытое за новое открытие (другой пример плохой памяти у Нортона и Каплана я уже приводил на Е-хе по теме ССП - https://www.e-xecutive.ru/management/practices/126... )
Любопытно.