Как менять организационную структуру в зависимости от стратегии

Многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но первична ли структура, или она должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос на примере развития типичной российской компании.

Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 1990-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отверточное производство», приобретен офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников. Как-то незаметно появились торговые партнеры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.

Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников – размытыми, права и обязанности – неформализованными. К середине 1990-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации Ицхака Адизеса «кризисом руководства», а по классификации Ларри Грейнера «кризисом лидерства».

В соответствии с рекомендациями классиков, руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности, построением организационной структуры. Неудивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании.

стратегия

Рис 1. Линейно-функциональная структура управления

В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:

1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.

2. Выводить продукт на три рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.

3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.

Таким образом, стратегия стала дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе ее развития.

По мере развития компании уточнялись ее интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:

  • формированию ассортимента и товарного запаса,
  • управлению товарным запасом в условиях дефицита,
  • выбору основных (стратегических) поставщиков,
  • формированию планов продаж по своей товарной группе,
  • ценообразованию,
  • разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
  • обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
  • реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи.

Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрел продуктовый менеджер компьютеров: он получил определенные возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид.

стратегия

Рис 2. Матричная структура управления

Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 1998 года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер, и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.

Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Организации стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчиненные начальникам корпоративного и оптового отделов, соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось еще одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи центрального офиса.

стратегия

Рис 3. Матричная структура управления филиалами (фрагмент)

Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.

Традиционные бизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились все дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчета, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления.

стратегия

Рис 4. Дивизионная структура управления (фрагмент)

Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случаях, новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».

Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил очередной экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 1998 года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию со следующими положениями:

  • сокращение непроизводительных расходов,
  • передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
  • пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платежеспособного спроса,
  • отказ от малоэффективных методов продвижения,
  • укрепление связей с постоянными клиентами,
  • работа с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
  • интенсификация работы сбыта,
  • проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.

Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости – в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда – под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура компании была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, несоответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример иллюстрирует общий принцип подчиненности структуры по отношению к стратегии. Учет этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности вашего бизнеса.

Статья впервые опубликована в журнале «Профессия – директор», № 9, 2009.

На Executive.ru статья впервые была опубликована 20 октября 2009 года в рубрике «Творчество без купюр»

Фото: piter-consult.ru

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Гм, за столько обсуждений ценность статьи не выявлена?

Консультант, Санкт-Петербург

[b]Александр Селиванов,[/b] Судя по реакции Дмитрия Хлебникова статья имеет ценность, которую я даже не предполагал.Если отбросить всю шелуху, которая мне не интересна, есть 2 тезиса:Мой - 'стратегия должна определять структуру'.[b]Дмитрий Хлебников,[/b] - процитирую, чтобы не ошибиться: 'Ваш вопрос о том, что первично и что вторично - стратегии или оргструктуры. Отвечу: НИЧТО. Прямых причинно-следственных связей между структурами и стратегиями.'Вероятно, в пылу полемики, Дмитрий пропустил слово 'нет'. Если это не так, пусть поправит, но я понял именно так.Статья имеет одну цель и одну ценность - проиллюстрировать мой тезис.Если Вы не согласны, возражайте.

Генеральный директор, Москва

Сергей, ну если у статьи только одна цель и одна ценность, да еще принадлежащая только Вам, то рассчитывать на обсуждение не имеет смысла.Альфред Чандлер. Структура соответствует стратегии, из книги начала 60-х годов 'Структура и стратегия' или 'Структуры и стратегии'....точно не помню. Много чего поменялось, поэтому, конечно мое лично мнение, что прямых причинно-следственных связей между организационной структурой и стратегией нет.На вскидку, могу предложить, что любая организационная структура будет определяться представлением собственника о ценности результата (физического результата действия - прибыль/оборот/понты....), ценностью владения (кто я....), и ценностью анализа и контроля (всех Вас как рентгеном просвечу/хочу все знать...)....такие из этого можно организационные и квазиорганизационные структуры выстроить. Закачаешься!!!! Для России такой подход представляется вполне работоспособным.А вот, 'Мне уже из Москвы звонили с поддержкой и недоумением по Вашему поводу' выглядит, как-то 'потерей лица'..., но это тоже мое частное мнение.С уважением,

Консультант, Санкт-Петербург
Александр Селиванов пишет:Сергей, ну если у статьи только одна цель и одна ценность, да еще принадлежащая только Вам, то рассчитывать на обсуждение не имеет смысла.
Почему же? Не думаю, что только мнение упомянутого Вами автора имеет право на жизнь.Тем более, что тезис, который я отстаиваю, и который мне, конечно, не принадлежит, вызвал такую разную реакцию на разных форумах.Уважаю Ваше мнение, но с ним не согласен. Если я Вас не убедил своей статьёй, значит не справился со своей задачей.'Поддержку' можете оценивать как Вам угодно. Я радуюсь, когда нахожу единомышленников, и не собираюсь этого скрывать.'Потерей лица' я бы характеризовал комментарии Дмитрия Хлебникова на упомянутом им форуме. Когда нет аргументов, прибегают к хамству.
Генеральный директор, Москва

Сергей,Я никакого автора кроме Альфреда Чандлера не упоминал, с ним вроде у Вас расхождений нет, а вот, все остальное написанное в моем предыдущем посте это мое мнение, что я и подчеркивал.Не согласны? Ничего страшного, тем более что как и всякая гипотеза она подлежит проверке, что собственно является критерием ее (гипотезы) жизнеспособности или справедливости, как кому нравится. Пока ее не опровергли и не подтвердили это просто некое предположение….Хм, вроде бы это сообщество профессиональных менеджеров, то есть обсуждение ведется по сути предложенного, а не по принципу нравится или нет. Тем более не по количеству сторонников. Это собственно и подразумевалось, но видимо прозвучало не так заметно как хотелось бы. Обида обидой, а на зубрах были высказаны совершенно понятные аргументы…С уважением,

Консультант, Санкт-Петербург
Александр Селиванов пишет:Хм, вроде бы это сообщество профессиональных менеджеров, то есть обсуждение ведется по сути предложенного, а не по принципу нравится или нет.
Важен ведь не только тезис, но и его аргументация. Для Вас моя аргументация оказалась не убедительной. Для других - достаточной.
Александр Селиванов пишет:Обида обидой, а на зубрах были высказаны совершенно понятные аргументы…
Хотелось бы их увидеть здесь, желательно, без папуасов и прочих признаков больного самолюбия. Ну а если с примерами, как в моей статье, цены не будет. Только если это АВТОВАЗ, который, судя по профилю, Дмитрий консультировал, народ не смешите :D У меня сосед после консультаций АВТОВАЗА до сих пор камин баксами растапливает. А нормальные машины где?
Генеральный директор, Москва

Эк, Вас, Сергей шатает... я и не имел ввиду статью, я про аргументацию к своей гипотезе, а Вы моя статья... моя статья. Увлекательный у Вас стиль коммуникаций..., но надобно, хоть иногда, и слушать.Так скопируйте и разместите, вся недолга...Гм, завидуете соседу? Уж больно аргумент какой-то неоднозначный, не берусь толковать.

Консультант, Санкт-Петербург

[b]Александр Селиванов,[/b] К сожалению, ничего нового по поводу единственного тезиса статьи Вы не написали. Всё остальное абсолютно не интересно, включая шизофрению, которую Вы мне предлагаете копировать.

Генеральный директор, Москва

Стандартный The End. Разрыв коммуникации в момент получения 'негативной' обратной связи...Так, держать...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
ПФР оцифровал трудовые книжки

Оцифровка проведена в рамках подготовки законопроекта об электронных трудовых книжках.

Задолженность по зарплатам – 2,9 млрд       

На 1 апреля задолженность по зарплатам в РФ составляла почти 2,9 млрд руб.

Крепкий алкоголь – только после 21 года

ФАС не против запрета на продажу крепкого алкоголя лицам младше 21 года.

МЭР: виртуальная зона для IT

Минэкономразвития предложило создать свободную экономическую зону для IT-компаний.