За сколько лет можно изменить компанию?

С темой управления изменениями мы впервые познакомились еще в конце 1980-х годов. И уже тогда нас поразил тот факт, что, по утверждению зарубежных консультантов, обучавших нас искусству change management, на проведение серьезных организационных реформ в большой бизнес-структуре требуется от трех до пяти лет. В то время нам трудно было представить, что кто-то из российских заказчиков будет обсуждать подобные сроки. Всем все надо было изменить еще вчера.

С тех пор прошло почти тридцать лет. Но ситуация с адекватным пониманием сроков проведения изменений сама по себе практически не изменилась. Все также мы слышим: «Мне это надо было еще вчера». И никакие аналогии с девятимесячным сроком вынашивания ребенка или терпеливым выращиванием фруктового дерева из косточки не срабатывают. Мол, там одно, а здесь другое; и, если вы профессионалы, то должны быстро перестроить компанию.

Конечно, в этой позиции есть доля правды. Консультанты по изменениям способны сократить время на планирование и, главное, на реализацию задуманных реформ. И тогда получить результат можно не за пять лет, а за два-три года. Но не более того. Невозможно за год сделать то, что требуется для разворачивания большого «корабля бизнеса». И даже среднюю компанию приходится перестраивать примерно такое же время.

Вы спросите: «А почему так? Вроде, в средней компании значительно меньше людей, процессов и взаимосвязей». Ответ прост: потому что количество изменений, которое способна «прожевать и переварить» в единицу времени любая организация весьма ограничено. И главный ограничитель здесь – это ресурс топ-менеджеров. Ведь именно на них возлагается ноша стратегических изменений (о локальных мы здесь и не говорим), именно им предстоит сначала продумать, потом согласовать, а затем и обеспечить внедрение задуманных инноваций.

Самих же топ-менеджеров в любой организации ограниченное количество. Известные нормы 7(+/-2), скорее всего, окажутся применимы к 80% компаний. И вот эти несколько человек, наряду с выполнением своих текущих операционных бизнес-задач, должны смотреть вперед, занимаясь проектами развития. В одной известной нам компании таких проектов одновременно было задумано 14, количество в другой доходило до 23. Конечно, делать все одновременно мало у кого получается. И бедные менеджеры стонут от множества рабочих групп и инновационных процессов, в которых им приходится участвовать.

Единственный вариант здесь аналогичен тому, что рекомендуется делать в рамках программ тайм-менеджемента. А именно – расставлять приоритеты по времени. Поэтому планирование изменений – это вопрос, прежде всего, целесообразных приоритетов.

Казалось бы, очевидно, что внедрять бюджетирование, не имея управленческого учета, по меньшей мере неразумно. Однако, совсем недавно нам пришлось общаться с потенциальным заказчиком, который заявлял, что в его компании пока не справились с постановкой управленческого учета, но зато начали работу по постановке бюджетирования. В другой компании мы видели, как менеджеры начали договариваться с IT-подрядчиками об автоматизации бизнес-процессов, не только не имея согласованных списков этих процессов, но даже не приняв решения по организационной структуре компании.

В этой связи, понятно, что одна из причин приглашения консультантов по управлению изменениями – возможность с их помощью задать правильную последовательность изменений. Последовательность изменений предполагает и решение вопроса о том, какое количество и каких изменений данная компания сможет эффективно осилить. Потому на темп и качество внедрения инноваций будут влиять и уровень компетенций менеджеров, и их операционная загрузка, и специфика рыночной ситуации, и многое другое. Мы уже не говорим о требующихся финансовых ресурсах, которых никогда не бывает в избытке.

Какова же рекомендуемая логика выбора приоритетов? Это, прежде всего, логика бизнеса. Очевидно, что, проводя организационные перестройки, мы, в первую очередь, будем заниматься проектами, которые дадут компании более выгодное положение на рынке. Это может быть освоение новых каналов сбыта, новых территорий, новых продуктов, – в общем, все то, что позволит нарастить доходную часть бизнеса. В последнее время сюда мы бы отнесли и все то, что работает на персонализацию отношений с клиентами и их лояльность к нашему бренду.

Начав с этих приоритетных бизнес-задач, мы надеемся затем получить временной и финансовый ресурс для реализации важных инфраструктурных «затей» – внедрения новых информационных или складских технологий, изменения производственных процессов, построения систем карьерного роста... И уж, конечно, мы категорически не рекомендуем начинать с ребрендинга, который так любят современные менеджеры. Для нас такое начало – свидетельство вопиющей некомпетентности в вопросах проведения изменений в бизнесе, и даже больше – неготовности брать ответственность за бизнес-результат.

Однако, независимо от типа проектов развития и их одновременного количества, не стоит упускать из виду реальную возможность формирования новых организационных привычек и способов действия. Ведь именно ради них и затеваются все изменения. К сожалению, частенько приходится сталкиваться с тем, что пристойное качество планирования предметных проектов развития не всегда сочетается с адекватным планированием процесса соответствующих изменений в корпоративной культуре.

Даже опытные топы порой отождествляют информирование людей, (которое, бесспорно, является важным этапом внедрения изменений), с реальным принятием инноваций сотрудниками организации. Нам приходилось наблюдать, как, к примеру, провозглашением клиенториентированности одной из ценностей компании ограничивалась вся работа по истинному принятию этой установки и изменению поведения сотрудников.

Иным путем пошли в одном западном банке, руководство которого понимало всю сложность и длительность появления новых организационных привычек, в частности, в отношениях с клиентами. Пригласив нас, руководство банка рассчитывало получить решение, которое позволило бы быстро и с максимально широким охватом сотрудников добиться желаемой смены корпоративной установки.

Найденное нами решение опиралось на привычную в российской культуре идею КВН. Консультанты предложили разбить сотрудников на команды и анонсировать в компании КВН, ключевой темой которого должна была стать тема клиенториентированности. За три месяца подготовки к игре менеджеры и сотрудники банка множество раз с разных сторон прокрутили через себя эту идею, готовили вопросы по ней, соответствующие сценки и скетчи, смеялись над собой, вспоминали разные случаи «поворачивания к клиенту спиной»... Итогом стала финальная встреча лидирующих команд, которая однозначно продемонстрировала, что заданная ценность уже глубоко проникла в сотрудников, и поведение направляется уже иной установкой.

Резюмируя, хочется еще раз вернуться к вопросу в заголовке данной статьи. Одномоментно невозможно изменить ни большую, ни среднюю компанию. Поэтому важно расставлять приоритеты между проектами развития, имея в виду, что по каждому проекту необходимо добиваться реального формирования и закрепления новых организационных привычек. В противном случае, мы будем обречены вечно жить в организационном «недострое». Ведь только то, что станет элементом корпоративной культуры компании, имеет шанс на воспроизведение в будущем и длительную судьбу.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Директор по развитию, Москва

"За сколько лет можно изменить компанию".
Высококлассные антикризисные менеджеры разворачивают негативный тренд маржи на позитивный за 3 - 6 и до 9 месяцев. В т.ч. у крупного бизнеса, При наличии базовых условий по рынку и ресурсам. Они идут от настройки продаж и опер-цикла. От СВОТ-анализа внедряют текущее управление оборотом возможностями и рисками. Для этого они изменяют актуальные управленческие практики и закрывают пробелы в профильных процессах. Стартуют с изменений для "Быстрых побед". Как-то так

Генеральный директор, Тольятти

У меня на портале опубликовано две статьи на эту тему - я считаю, что из убогого производственного предприятия можно сделать передовое за год-два.

Партнер, Красноярск

Статья "на правах скрытой рекламы"? ))) Иначе как понимать совет "важно расставлять приоритеты" без чего-то типа "необходимо научиться системности управления". Год - это минимум, и то, после создания и обучения одним принципам и методам всей(!) команды управления.

Коммерческий директор, Москва

Не понял как связаны название и текст. В названии вопрос, а в тексте общие мысли о возможных подходах к процессу и ничего о сроках и причинах их изменений.

Личный опыт. Компанию со штатом 60 человек удалось успешно реорганизовать в течение 9 месяцев. Под реорганизацией имеется ввиду изменение структуры и процесса взаимодействия подразделений, система мотивации и контроля, увеличение эффективности и другие параметры. Но это локальный пример в своем временном лаге, со своими условиями и факторами успеха, который наивно "натягивать" на все и на всех.

Директор по R&D, Москва

"Найденное нами решение опиралось на привычную в российской культуре идею КВН. Консультанты предложили разбить сотрудников на команды и анонсировать в компании КВН, ключевой темой которого должна была стать тема клиенториентированности. "

Отличный пример, как надо привлекать коллектив к задачам реорганизации! Всё, что участники КВН пропустят через себя, станет "их" результатом, понятным, и нужным. Когда же решения все идут сверху без учёта мнений коллектива, реформирование рискует затянуться, вполь до "вечного" недостроя.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Евродепутаты не доверяют «Касперскому»

Тренд дня: Евродепутаты хотят запретить «Касперского» в госучреждениях.

​«Хартия» Чайки выиграла торги

Тренд дня: Оператором региональной системы вывоза мусора на территории Ярославской области стало ООО «Хартия».

67% – за бесплатное видео

Цифра дня: Около 67% россиян не платят за видеоконтент в сети.

​Американские стартапы придут в Россию

Тренд дня: Российский FortRoss Ventures выделил $200 млн на поддержку американских стартапов.