Как внедрять изменения: пять элементов формулы

«Чтоб ты жил в эпоху перемен» – гласит давняя китайская пословица. Существование людей, народов и цивилизаций в условиях изменяющегося мира – дело сложное, непредсказуемое и совершенно непонятное. Ведь никто не может сказать, что теперь правильно, теряются привычные ориентиры, не с кого «списать» и все риски приходится брать на себя.

Все сказанное в полной мере относится и к организационным изменениям в бизнесе. Хочет ли собственник бизнеса или руководитель компании внедрить новую структуру, задать новые правила мотивации сотрудников, выйти на новые рынки сбыта или даже просто изменить рабочий день своего магазина – ему придется столкнуться с организационными изменениями.

Проведение же организационных изменений подчиняется формуле организационных изменений. А знание этой формулы и умение ею пользоваться поможет предпринимателю добиваться результатов, к которым он стремится.

Вот эта формула: ОИ = (Н * В * ПШ * У) > С, где:

• ОИ – организационные изменения.
• Н – неудовлетворенность существующим положением дел.
• В – видение (Vision), образ желаемого будущего.
• ПШ – программа первых шагов.
• У – уверенность в том, что достижение желаемого будущего реально.
• С – сопротивление изменениям.

Эту формулу предложили западные консультанты по управлениям изменениями Ричард Бекхард и Дейвид Глейтчер много десятков лет назад. Ее суть: любое организационное изменение возможно при одном-единственном условии: произведение в скобках должно быть больше сопротивления изменениям. Само же произведение в скобках превращается в ноль при отсутствии любого из составляющих ее элементов. Рассмотрим эти элементы по порядку, одновременно двигаясь по технологии организационных изменений.

1. Неудовлетворенность существующим положением дел

Начиная организационные изменения, вы должны убедиться в том, что испытываете реальное недовольство чем-то в организации, будь-то качество вашего продукта, или взаимодействие подразделений, или эффективность сотрудников. Если такая неудовлетворенность есть у владельца бизнеса или его руководителя, значит, есть и энергетика что-то менять. Если же недовольство живет только на уровне сотрудников, которым не нравится место расположения компании, уровень оплаты труда или невозможность добиться от вас управленческого решения, то дело с места не сдвинется.

2. Видение, образ желаемого будущего

Предположим, что вы чем-то реально не довольны в своей компании настолько, что всерьез решили нечто изменить. В этом случае вам стоит подумать о том, что должно получиться в результате изменений и как должен выглядеть их результат. Например, если вы решили изменить структуру компании – что хотелось бы видеть в новой структуре, какие новые подразделения там должны появиться, как по-другому вы хотели бы видеть зоны ответственности ключевых менеджеров... Образ желаемого будущего тем лучше сработает в изменениях, чем более детальным и подробным вы его себе представите. И чем точнее вы его передадите своим подчиненным, заражая их привлекательностью предлагаемого вами будущего.

3. Программа первых шагов

Интересно, что наш двадцатипятилетний опыт консультантов по изменениям показывает, что если в западных компаниях главной трудностью становится работа с Ш2 – формированием образа желаемого будущего, то в российских организациях именно третий шаг – построение программ действий – становится главной сложностью при работе с изменениями. Хотя понятно, что простая табличка – мероприятия, результаты, ответственные и сроки – это все, что нужно сделать на этом этапе. Нужно всего лишь построить дорожку, или дорожную карту, ваш маршрут движения от сегодняшней неудовлетворенности к завтрашнему видению.

4. Убежденность

Не только вы, но и ваши сотрудники должны быть уверены в том, что достичь желаемого реально, что это – не мифические задумки, не ваши фантазии, а вполне реальные цели, которых можно и нужно добиться. А вот чтобы такая уверенность появилась, стоит хорошенько поработать и над образом желаемого будущего, особенно – над программой первых шагов, где каждый ход должен быть понятен и выполним, а все движение в целом объединять сотрудников и фокусировать их на требуемом направлении изменений.

5. Сопротивление

Если вы заинтересованы в успехе задуманных изменений, позаботьтесь о том, чтобы минимизировать возникающее у людей сопротивление изменениям. Сопротивление может выражаться в разных формах: это может быть и открытый конфликт, и тихое молчание, и итальянская забастовка, и оттягивание сроков, и масса других «хитростей», главный смысл которых один – не дать состояться задуманным планам. Поэтому так важно, чтобы у того, кто начинает изменения, был реальный драйв и воля довести их до результата.

Мы говорим своим заказчикам: «Если вы не уверены, что готовы идти до конца во внедрении задуманного, лучше вообще не начинайте. Потому что бросить организационные изменения посередине – самое плохое. Ведь нельзя, начав ремонт в доме, бросить его. Иначе придется жить с ободранными обоями, недоклеенной плиткой и непокрашенными полами». Конечно, люди живут и в недоделках по много лет, но мы же говорим о качестве бизнеса и качестве управления изменениями. Так вот, это качество требует завершения пути и достижения целей, а не бесконечного движения к светлому завтра, которое никогда не осуществится до конца.

Если вы не доведете до конца начатое, то саботажники получат козырь в руки: мы же говорили, что не стоило и начинать. Что еще хуже, когда в следующий раз вы провозгласите новые изменения, они будут думать: «Он слаб в проведении изменений, в прошлый раз не смог и в этот не сможет». И вместо команды изменений, нацеленной на внедрение организационных инноваций, вы получите кучу сопротивляющихся сотрудников. А вместо укрепления своего авторитета – дискредитацию себя как управленца.

Ведь смысл бизнеса в том, чтобы ставить цели и их достигать! А грамотное управление организационными изменениями – важный менеджерский инструмент, способствующий наиболее эффективному движению к задуманному. Успеха вам всем на этом пути!