Генезис управления изменениями

Владимир Верхоглазенко

Часть 1. О самодостаточности руководства компании

Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты от крупнейших корпораций до малого бизнеса, убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше «в строю» сторонников принципов «работало раньше, будет работать и впредь», «только не надо ничего выдумывать», «от добра добра не ищут» и т.п. Суровая изменяющаяся реальность «косит их ряды» в самую первую очередь, не взирая на «чины, звания и заслуги». Словосочетанием «управление изменениями» уже никого не удивишь – оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний. В этом отношении заметен прогресс, особенно в контрасте с управленческими реалиями «застойных» лет советского периода.

Вот только технологии проведения изменений по-прежнему остаются достаточно неопределенными и недостаточно надежными. «Всеобщее управление качеством», «реинжиниринг бизнес-процессов», «методика «шести сигм», «бережливое производство» и многие другие «системы», входящие и выходящие из «моды», дают (давали) положительные результаты по внедрению изменений, к сожалению, не везде и не всегда. Во всяком случае, разочарований они несли с собой больше, чем удач. В чем тут дело и как быть?

Попробуем взглянуть на ситуацию в деле управления изменениями более обстоятельно, как бы «издалека», опираясь на концептуальные различения в духе «генезиса» некой усредненной организации как рыночной единицы.

Для начала зададим себе вопрос: многие ли родители поощряют внешнее вмешательство в процесс воспитания своих детей? Ответ, разумеется, отрицательный. Внутренние отношения в семье – процессы интимные, и посторонним здесь не место. Ответственный руководитель относится к управляемой им организации как к своему родному детищу. Это плод его дневных напряжений и бессонных ночей. Пока организация компактна и не разрослась до солидных размеров, управляющий владелец знает в своей организации, как правило, все и всех. Руководитель организации, как отец семейства, «холит и лелеет» свой коллектив. Все в нем по-домашнему просто и душевно. Сама мысль приглашения «чужого» выглядит дикой, кощунственной и предательской по отношению к родному коллективу: «Чужой» обязательно вероломно нарушит сложившийся пиетет и, ни в чем особо не разбираясь, неуклюже вмешается в тонкие хитросплетенья душевных отношений в коллективе. А то и начнет давать свои не соотнесенные с ситуацией обезличенные советы и, в итоге, «наломав дров», уйдет, не заботясь о будущем компании. Нет уж, спасибо - сами разберемся в своих проблемах». Таков примерный ход рассуждений руководителя на рассматриваемой начальной стадии развития организации.

Такой тип организации принято называть «семейным». В компании преобладают неформальные отношения, отсутствуют строгие разделения функций, присутствует высокая мотивация сотрудников, культивируется взаимопомощь и взаимовыручка… В общем небольшой коллектив представляет из себя команду естественного типа.

Низкая степень формализованности организации «семейного» типа обеспечивает гибкость ее реагирования на внешние благоприятные и неблагоприятные факторы, стимулирующие внутренние изменения. Сами изменения внедряются «на одном энтузиазме» с большой вероятностью успеха, благодаря, в том числе, компактности организации. Нужен ли в этой ситуации внешний помощник? Вопрос, безусловно, риторический. Руководству на данной стадии развития организации хватает естественно-природных управленческих навыков для удовлетворительного управления. Если бы это было не так, то организация «погибла» бы на еще более ранних фазах своего существования.

Естественно, генеральный директор при возникновении затруднений в процесс управления изменениями привлекает компетентное мнение узких специалистов (экономистов, юристов, бухгалтеров и пр.), но лишь тех, кто работает в организации [1]. Здесь важно провести не всегда заметную границу между тотально-самостоятельным управлением лица, принимающего решения, и управлением с вовлечением профессионалов-предметников, поскольку эта черта отделяет самодостаточность руководства от управления с элементами внутреннего консультирования (по таким аспектам деятельности, как маркетинг, финансы, продажи и пр.). Но эта граница проходит внутри организации. Так что, управление можно считать самодостаточным по отношению к внешним потенциальным помощникам.

В целом система деятельности в своем ставшем состоянии имеет следующие основные позиции: «исполнительские позиции», «управленческая позиция», «позиция заказчика», «сервис исполнительской деятельности» и «сервис управления» (см. схема 1)[2].

Схема 1. Генезис позиционной системы организации

Потенциал самостоятельности организации находится в прямой зависимости от личностно-профессиональных качеств первого лица и всей управленческой команды в целом. Чем выше профессиональная организованность управленческой системы, тем дальше на пути своего развития (и, соответственно, роста) компания сможет «прошагать» без посторонней помощи. Сильная управленческая команда, которая не только включает в себя разнопрофильных профессионалов, но и имеет полноценную ролевую структуру[3], способна избавить принимаемые решения от излишнего субъективизма первого лица, от его слабостей, индивидуальных пристрастий и т.п.

Общая особенность развития данного сюжета такова, что первый шаг в сторону потери внешней независимости организации делается обучением исполнительского персонала. Это обусловлено поиском причин существующих недостатков, в первую очередь, у исполнителей. Например, легче всего замечается падение объемов продаж компании, что незамедлительно ставится в вину торговому персоналу[4]. Именно поэтому тренинги продаж являются абсолютными лидерами по уровню востребованности на рынке тренинговых услуг.

Комментарии к первой части


[1] Здесь и далее мы рассматриваем наиболее общий вариант. В реальной практике, разумеется, есть исключения из общей линии генезиса организации, которые мы оставим за рамками нашего повествования в силу концептуального характера наших размышлений.

[2] См. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев М., 2002.

[3] См. работу автора «Командообразование: основы управления и роли в команде», в которой введена минимальная достаточность ролевых позиций, необходимая для гармоничности деятельности команды.

[4] Т.е. менеджмент этого уровня, во-первых, связывает все недостатки деятельности с «неправильными» исполнителями, а, во-вторых, рассматривает в качестве деструктивного элемента звено, ближайшее к месту, где проявляются симптомы, в то время как в реальности сбой в цепочке создания ценности может воспроизводиться значительно «выше по течению».


Часть 2. Ключевые недостатки самодостаточного руководства

Если компания растет, то рано или поздно возникает проблема исчерпанности неформальных взаимоотношений и обостряется потребность в их строгой формализации как по горизонтали (однозначность распределения функций), так и по вертикали (ясность уровней иерархии). Естественно, что поначалу формализация осуществляется собственными силами управленческого звена. И только при появлении серьезных затруднений, с которыми не представляется возможным справиться самостоятельно, впервые оформляются предпосылки для привлечения внешнего консультанта. Эту причину следует считать основной, особенно, при первом обращении к консультанту за помощью.

Обычно специалисты выделяют и другие причины обращения за консультационной помощью[1]:

  • Сотрудники решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их решения;
  • Руководитель не хочет тратить время на решение проблемы – проще заплатить консультанту;
  • Руководитель вообще не уверен, что проблема есть, но он обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

Не вдаваясь в длительный анализ данных причин, отметим, что указанные варианты возможны, исходя из логики развития организации, в основном при наличии прошлого опыта взаимодействия руководителя с внешним консультантом.

Что же означает, по сути, исчерпанность самостоятельного управления компанией? В нашей аналогии с воспитанием ребенка в семье, родители будут готовы прервать свою самодостаточность и попросить внешнего психолога-консультанта (психотерапевта) о помощи при осознании полного своего бессилия в самостоятельном исправлении проявляющихся явно «дурных наклонностей» подростка[2].

Конкретные, видимые причины обращения к консультанту могут быть самыми разнообразными: общеуправленческие (оргструктура, система принятия решений, управляемость исполнительского звена и пр.), предметные (финансы, персонал, маркетинг и пр.) и пр. Но конкретные причины деструкций являются, в большинстве своем, следствием скрытых глубинных проблем, о которых руководство может даже не догадываться. Например, отсутствие творческой инициативы у сотрудников может являться следствием не их природной пассивности и рутинизированности, а реализуемого авторитарного стиля управления, который по свой сути блокирует инициативу исполнителей. Высокая хаотичность во взаимодействии сотрудников может быть не следствием неорганизованности последних, а результатом недоработок руководства в плоскости нормативного прописания межфункциональных взаимодействий. Снижение объема продаж может иметь под собой «почву» неверной или устаревшей сбытовой политики компании. Хочется обратить внимание ваше внимание на одно очень важное обстоятельство. Если углубляться в корневые причины любых внешне проявленных деструкций и «болезней» организации, то в два-три логических шага мы неизменно приходим к причине причин – к руководству компании. И в этом нет ничего удивительного: снятие затруднений в деятельности исполнительских звеньев есть прямая обязанность управленца (см. схема 2). Если однотипные трудности регулярно воспроизводятся, то это, в конечном счете, есть факт недоработки вышестоящего руководителя[3].

Схема 2. Помощь руководителя в преодолении затруднений исполнителем

Последний тезис верен даже в том случае, когда кажущейся причиной конкретных затруднений является исполнитель. Поясним этот момент немного подробнее. Деструкция воспроизводится по ближайшей причине, связанной с низкой мотивацией и/или недостаточным профессионализмом. Но ведь адекватную мотивацию и соответствующий требованиям профессионализм должен обеспечить руководитель. Для этого он должен сделать более эффективной систему мотивации и/или организовать необходимое дообучение исполнителя[4] собственными силами или с помощью бизнес-тренера. «Хронически» профессионально непригодных сотрудников нужно заменять на тех, кто в достаточной степени соответствует требованиям профессиональных норм или хотя бы легко «обучаем»[5]. Поэтому совершенно бесполезно наказывать или менять исполнителей, если не работает система в целом, которая в принципе бы исключала воспроизводящиеся ошибки.  

Если руководитель не делает того, что требует от него по функции «само дело», то вполне логично обратить внимательный взор на него самого и попытаться понять: в чем причина такой недоработки? При этом если речь идет о руководителе среднего звена, то, поскольку он является исполнителем для вышестоящего менеджера, применив ту же логику размышлений мы «упремся» в недоработку последнего. В конце концов, ответственность за малую дееспособность всей управленческой системы лежит именно на первом лице организации.

Ссылки на неблагоприятные внешние условия хозяйствования как на причину «упадка» в деятельности можно всерьез рассматривать в объективно затухающей отрасли, когда плохи дела у всех компаний данной отрасли. Но и здесь может возникнуть вопрос о том, как осуществлялись стратегическое планирование и прогнозирование в последние годы, и как учитывалась при этом общая тенденция «умирания» отрасли.

Общее правило состоит в том, что лицо принимающее решение «себя как причину» воспроизводящихся проблем в работе компании не воспринимает или, в лучшем случае, рассматривает лишь в самую последнюю очередь. Когда отброшены все другие версии. Но до этого дело доходит очень редко. Как следствие основная «борьба с проблемами» на деле ведется на периферии источников проблем, т.е. с последствиями второго-третьего порядка (ужесточается дисциплина, увеличивается или уменьшается количество работников отдела, вводятся новые контрольные процедуры и т.п.).

Неспособность критически отнестись к собственным аналитическим и организационным действиям и поправить себя, лишает перспективы всю иную активность по преодолению трудностей и проблем. Особенно остро данная проблема проявляется при авторитарном руководителе, т.к. он менее других склонен к самокритике и восприятию внешней критики (которая, впрочем, очень быстро становится редкостью в условиях автократии).

Ответственный руководитель рано или поздно начинает осознавать, что дальнейшее упорство в вопросе о своей самодостаточности ведет к началу упадка его дела. Что собственного управленческого потенциала становится недостаточно для решения нарастающих проблем. Что привлечение консультанта не «бросает тень» на уровень профессионализма и что пора честно признаться себе в объективной необходимости внешней помощи.

Комментарии ко второй части


1] Васильев Г.А. Управленческое консультирование: Учебное пособие / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

[2] Чаще всего такаю ситуация возникает при достижении подростком переходного возраста. До этого периода родители могут считать себя большими специалистами в вопросах воспитания, и только созревание у подростка собственного «Я» начинает создавать большие трудности у родителей.

[3] Варианты типичных «разрывов» деятельностных процессов изложены в книге: Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. - М.: Приор-издат, 2005. (Глава 5: Основы организационного анализа).

[4] Вместо этого часто слышатся роптания измученного руководителя «с кем приходиться работать», «все приходится делать самому» и пр., в которых обычно угадывается скрытое высокомерие и чувство собственного превосходства управленца.

[5] Мы имеем здесь в виду известную типологию сотрудников: (1) «невменяем», (2) «вменяем, но необучаем» и (3) «вменяем и обучаем» (четвертый формальный тип «невменяем, но обучаем» есть нонсенс по своему содержанию). Как легко догадаться наиболее предпочтительный вариант работника «вменяем-обучаем», а совершенно неприемлем, особенно в «эпоху перемен» – (1) «невменяем - необучаем». Компании, в которых преобладают сотрудники последнего типа, в динамичных условиях обречены на гибель.

Также смотрите:

Как изменить компанию силами сотрудников

Законы эволюции

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Вадим Петриченко, Евгений Корнев
Системный аналитик, Украина

... и, таким образом...
Т.е. практически что дальше? Все очень интересно и правлильно отражает путь думающего менеджера, который идет от простого к сложному, настроен не на командование, а на управление. Но есть ощущение, что как-то с выводами незавершенка. Или, что это часть большой работы.
С уважением В.Петриченко

Председатель совета директоров, Москва
Петриченко Вадим пишет: это часть большой работы...
http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1474732/ :D :D
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Где качество ???
Михаил Лурье
Ползучестью называют явление непрерывной пластической деформации под действием постоянного напря...
Все дискуссии