Производственное предприятие N по обработке металла. Генеральный директор, он же собственник, выезжает в Германию, в составе организованной делегации, в программе отраслевая выставка и посещение ряда немецких металлообрабатывающих производств.
По возвращении из командировки на Запад генеральный директор в течение трех дней ходит по предприятию чернее тучи, ни с кем не разговаривает, при необходимости что-то бурчит или лаконично отвечает – «да/нет». Основное время проводит в цехах своего производства, пытается незаметно занять место в углу, но так, чтобы максимально просматривать производственную площадку, в руках держит записную книжку и что-то там периодически помечает.
В принципе, движение генерального директора не может остаться незамеченным для его подчиненных. Поэтому на первых порах к нему подбегали руководители, ответственные за данный участок работы: получить указания или внести уточнения, если вдруг у него возникнут вопросы. Но натыкаясь на определенный посыл, в недоумении, но на всякий случай, бежали изображать бурную деятельность и руководить процессом...
По истечению трех дней объявляется «расширенное совещание», на котором обязаны присутствовать все руководители, начиная от низовых звеньев до «топов». Тема совещания: «Итоги командировки».
В назначенное время собираются все руководители, включая тех, кто остался с ночных смен, в отпусках, но в пределах досягаемости, больные – ходящие…
Сцена первая. Совещание
Генеральный директор, он же собственник, начинает рассказ: «Приезжаем мы на завод «В» в Германии, что я вижу? Большой светлый, чистый корпус. Станков порядка 40-80 штук. Все станки работают, каждую секунду из станка выходит готовая деталь. Готовая деталь попадает в предназначенную для нее тару. Экскурсовод через переводчика что-то нам рассказывает про производство и организацию труда на данном предприятии, но мой мозг не воспринимает информацию, потому что я думаю: «Так не может быть!».
Пауза.
Обращается ко всем присутствующим:
– Сколько я вижу во всем этом цехе рабочих?
Собравшийся коллектив, чувствуя подвох и на всякий случай (чтобы не сбить руководителя), пожимает плечами.
– Троих! – с гордостью выдает он. – Первый – подвозит металл к станкам и загружает их в приемный лоток. Второй – вывозит полные контейнеры готовой продукции. Третий – наладчик-программист, корректирует программу и меняет инструмент.
Пауза.
Коллектив молчит и ждет продолжения...
– Сказать, что меня это не впечатлило? Да я просто в шоке от увиденного! По возвращению оттуда я решил проверить, что происходит у нас на предприятии…
Коллектив молча напрягся – подошли к самому важному...
Далее – краткое изложение услышанного за 30 минут монолога, адаптированное для печати.
«Я трачу на современнейшее европейское оборудование миллионы евро. Я внедряю передовые технологии производства. Я плачу вам заработную плату, которую вы все не заслуживаете и не отрабатываете... А что я вижу по факту?
У каждого станка по трое рабочих, один загружает, второй обрабатывает, третий укладывает.
Помимо рабочих – мастер смены, начальник цеха, служба ОТК, служба главного инженера, служба главного энергетика, служба главного механика, служба главного технолога, служба главного конструктора...
И мало того, вы приглашаете в цех коммерческого директора и начальника отдела продаж, чтобы согласовать с ними «смогут ли они продать то дерьмо, которое вы произвели?».
Да, забыл сказать – там еще присутствовали начальник отдела снабжения и менеджер по закупкам, которые привезли нам эти кривые, ржавые рельсы.
А вы? – финансовый директор, экономист, главный бухгалтер – сидите в офисе и считаете мне какие-то цифры по прибыли и рентабельности. Вы вообще хоть раз были на производстве, видели ситуацию своими глазами? Или ждете, пока вам все отделы отчеты на бумажках принесут?
В общем, так! Кардинально меняем систему управления, сокращаем численность, двигаемся к эффективности во всех подразделениях! Все свободны!».
Сцена вторая. Курилка
Коллектив, молча и понуро, двинулся к выходу. После разошлись по интересам: женская половина пошла пить чай на кухню, менеджеры по рабочим местам, мастера с ночных смен – домой отсыпаться... Основной костяк топ-менеджеров спустился в курилку, включая и некурящих.
Помолчали...
– Да... – начал коммерческий директор. – По-моему, в этот раз досталось всем, без исключения.
– А мы что? У нас вся структура расписана и согласована, внедрены должностные инструкции, описание рабочих мест, да у нас по штатному расписанию и так семи человек в сменах не хватает, – возразил директор по производству.
– Вам-то ладно, а у меня Технадзор, Энергонадзор, газовики... Половина электриков не аттестована и на газ допусков нет, – посетовал главный энергетик.
– Ну что, понятно, опять снабженцы во всем виноваты. Не то привезли, не того качества. А как привезти «то и того», если бюджет утвержден, а с нас требуют сокращения издержек, да еще и с отсрочкой платежа на три месяца? – докуривая сигарету, проговорил начальник снабжения.
– А что, шеф правильно все сказал. Сколько мне из-за вас от клиентов рекламаций выслушивать? Цены на основании подсчетов экономистов и финансистов регулярно растут, качество ниже, чем у конкурентов, сроки срываем. А с нас требуют выполнения плана продаж, чтобы вы все вовремя зарплату получили! – горячо воскликнул начальник отдела продаж.
Главный инженер (дедушка лет 65) спокойно молчал, стоя в сторонке. Возраст уже не тот, чтобы нервничать, да и курить бросил, пенсия капает, домик в деревне недалеко от города успел достроить, дети взрослые, куры, огород, внуки...
– Я точно помню, когда мы получили коммерческое предложение от немцев на покупку наших станков, генеральный директор лично вычеркнул загрузочные станции с автоматической подачей металла и укладчики готовых изделий. Полностью укомплектованный станок стоил в два раза дороже, чем мы купили. Шеф тогда еще сказал: «Что ему дешевле пару «дебилов» нанять» – хмуро сказал директор по развитию.
– Ладно, покурили, проветрились, пошли работать, а там видно будет... – подвел итог перекура исполнительный директор.
На кухне в это время женская половина пила чай с тортом по поводу чьего-то дня рождения и с жаром обсуждала, как неудачно сделала пластическую операцию одна довольно известная, но уже престарелая певица...
Конец.
Какие изменения произошли на предприятии после данного совещания? Как вы считаете? Форма голосования размещена под статьей.
Через полгода генеральный директор поехал в Китай. Подробнее об этой поездке – в публикации «Восточный путь, или Шеф вернулся из Китая».
не знаю, как вам, а кажется смешным собственник, который сидит с записной книжкой на производстве, после поездки за рубеж. Это нужно делать минимум раз в неделю или настраивать на это своих топ-менеджеров.извините, это аксиома. любого руководства
Статью можно отнести к разряду "бессмертных". Описанная ситуация была всегда, по крайней мере с 1980 года, когда я пришел в машиностроительную отрасль СССР. К сожалению, изменений за довольно значимый отрезок времени практически никаких. Мой ответ на вопрос в описанной ситуации - "без изменений", проверено временем!
"...И опыт , сын ошибок трудных..."
Исходя из вышеописанного примера, собственник сам является основным ядром всех его просчетов и разочарований.
Характерная черта поведения собственника - есть его неспособность вовремя дать своим действиям оценку и принять адекватные меры.
Ведь он сам создал такую систему управления, собрал столько и такого качества людей. Его, кроме него самого, за руку никто не тянул и некого, кроме него самого винить.
Прослеживается явная незрелость лидера, и неспособность нести ответственность перед коллективом за свои просчеты. Большинство просчетов было допущено им самим либо по недомыслию, либо по нежеланию вникать в глубину поставленных задач.
Часто ли так бывает - давольно часто.
Есть ли выход и вывод для тех, кто ещё не попал в ловушку принятия решения либо в зависимость от "единоличного исполнительного органа" - думаю есть!Решения должны приниматься коллективным разумом, либо это Совет Директоров, либо это Экспертный Совет, где роль собственнику отводится скорее, как наблюдателю с ограниченным набором функций, а все решения принимаются профессионалами с долей субсидиарной ответственности, с осознанием того факта, что за неверно и/или непродуманные решения точно наступить ответственность.
Еще раз, спасибо автору за отличную тему!!)))
Да, типичная ситуация! Две категории руководителей на производстве: молодые амбизиозные неучи, мнящие себя самыми умными и главными, или «дедушки 65 лет» и опять же неучи! У руководителя из статьи - нет команды, нет идеи, нет соратника! И плохой зам по управлению персоналом или его нет попросту. Когда мне было 60 лет, пришлось согласиться поработать на заводе. Вместо трех месяцев проработала четыре года, меняться под моим знаменем хотели низы, а топы, велючая директора, предпочли спокойствие. Удалось много: улучшить кадровый состав, сделать обучение персонала неотъемлемой необходимостью, внедрит элементы отношений по-японски ( опыт Тойота Инжиниринг). Верхам было стыдно бездействовать. Но они не команда! И это главная беда... я уволилась, как бабушка...
Евгений все в точку!!! Россия - территория грандиозных возможностей, без плана, стратегии, научного подхода, анализа лучших мировых практик удачливые бизнесмены получают прибыль.
А в чем красота темы? Что есть невменяемые собственники, имеющие возможность тратить не эффективно деньги? Отсутствие нормального рынка. когда такие предприятия могут работать годами и не разорятся.и только потому, что получают прибыль не от нормально организованного технологического процесса. а от умения договориться? Обратите внимание, в монологе ни слова не сказано. что предприятие на грани банкротства. Значит, в этом плане все нормально, просто собственнику жалко недополученной прибыли.И еще один шедевр красоты темы "привезли нам эти кривые, ржавые рельсы." Здесь надо добавить "дешевые"
Николай, про ржавые кривые рельсы это отдельный шедевр экономии:
У Итальянцев под краны были заложены рельсы, но наши специалисты решили сэкономить и отказались от поставки. По размерам подходили Советские рельсы от узкоколейки. Стали искать самый дешевый вариант и нашли - в Тюменской области разбирали узкоколейку 40-х годов, когда-то она вела в ГУЛаг. Оплатили - первая партия утонула в местных болотах, потом уже через некоторое время привезли кривые и ржавые, в общем все в лучших традициях...
Статья просто блестящая! Как по сердцу.
Я даже, уж простите, коллеги, для себя устроил конкурс лучших комментариев. Потом понял, что и вы все прекрасно комментируете. И я остановился на комментарии г-на Перевезнова. - да, это трагизм!
Сколько раз каждый из нас наблюдал подобное! Сколько лично каждый из нас предпринимал попытки что-то исправить!
Увы, нам не хватает системности, некоторой доли терпения, умения правильно ставить цели или, по крайней мере, вовремя их корректировать. "Старики" заточены на командно-административную систему(прости за очень дурацкое обобщение, это , конечно, не так), молодые ударились в Agile, запутались в нём, больше трёх-четырёх проектов уже не могут вести...
Я принимал участие в строительстве и реконструкции двух заводов вместе с немцами. Первое время я был похож на героя этой статьи - рот открыт, глаза заполнены восторгом, появилось щемящее чувство веры в людей )))
С немцами я знал свой план на каждый день, на каждую неделю. Я знал, что если что-то у меня не получится, то у меня будет такая-то и такая-то возможность. Особенно меня поражало почти полное отсутствие совещаний ( в нашем понимании). Я ставил там информационную систему, общался со всеми службами. Тогда я понял, что такое "Дорожная карта" - сами понимаете, это не то, про что теперь принято рапортовать каждому приличному руководители:
- вы сделали так разтак?
- Да, Владимвладимыч, мы уже составили дорожную карту....
Эх-хе-хе!
Простите , уважаемые коллеги, не ту страну назвали Гонудрасом.
Я, наверное, больше теперь похож на главного инженера из статьи, правда я помоложе, но успел домишко сварганить, квартиркой обеспечить сыновей, у меня машинка, которая не ломается годами, за которой не нужно следить.
И чёрт его знает, что с нашей любимой Россией делать.
"Через полгода генеральный директор поехал в Китай".
Так можно и в Японию съездить, в Сингапур, в США, и еще объехать 50 стран. Если ген. директор любитель путешествовать, то это одно дело, а если он хочет оптимизировать бизнес, то нет необходимости никуда ехать. Все уже придумано, внедрять надо!
В конце концом можно попроситься на экскурсию в Макдональдс. И у видеть все бизнес-процессы в действии. И это обойдется в десятки раз дешевле, чем поездка в Германию.
Вот и первая оптимизация расходов!
А потом сесть и прописать все бизнес-процессы у себя на производстве.
Но ген. директору некогда этим заниматься, он 24/7 решает "горящие" проблемы.
Потом вырвался на неделю: "Ничего себе, как люди работают?" И снова нырнул с головой в бизнес тушить пожары!
И все-таки есть повод порадоваться за человека: Германию посмотрел, настоящее пиво попробовал, санкционки покушал. Как говорится, нет худа без добра. :-)
Я помню как у нас одного парня с работы отправили на обучение в Германию. Что-то там было связано с новой методологией в области маркетинга. Потом у немцев спрашивают, мол, ну, как он? А немцы отвечают: "О-о-о, превосходно! Все магазины обошел, все купил..." И это тактичные немцы...:-)