Снижение затрат выгоднее повышения продаж

Есть всего несколько вариантов повышения прибыльности. Самый популярный и логичный для многих компаний – это увеличение объемов продаж. Чем больше валовые продажи, тем выше прибыль. Однако если брать в расчет процентное увеличение продаж к росту затрат и прибыльности, цифры не всегда утешающие. Так, придя в начале 2013 года в одну из компаний, наша команда управленцев столкнулась с интересной задачей. Бизнес на протяжении нескольких лет рос иногда в два раза, но при этом рост прибыли был незначительным, а затраты в процентном отношении увеличивались быстрее, чем валовые продажи.

Мы себе поставили задачу – рост прибыли на 15%. Амбициозная задача для компании с десятилетней историей. Сначала мы постарались ее решить за счет повышения наценки и работы с самыми рентабельными клиентами. Результат был, но прибыль увеличилась незначительно. Дальше мы стали делать упор на те филиалы, которые продавали с наибольшей наценкой, и на открытие новых филиалов. Это дало рост валовых продаж, но не давало нужной рентабельности. Прибыль стояла на месте, так как валовый рост одновременно увеличивал затраты.

В итоге мы сконцентрировались на сокращении затрат. Чтобы этот процесс шел безболезненно, мы назвали его «оптимизацией затрат». Параллельно внедряли бюджетирование – прекрасный инструмент, если его грамотно внедрять и правильно с ним работать. К сожалению, в нашей компании в тот период бюджетирование так и не заработало. Но затраты мы сократили, и это дало увеличение прибыли на 91%. Колоссальный результат! Разберемся – почему.

Пример задачи

Если говорить о росте чистой прибыли, то это, как правило, 5-10% от валовых продаж, в некоторых отраслях возможно менее 3%. Что же необходимо делать, чтобы за счет валовых продаж увеличить прибыльность на 15%? Возьмем пример:

Валовые продажи компании – 10 млн руб./мес.
Маржинальная прибыль 20% – 2 млн руб./мес.
Затраты на операционную деятельность – 1,5 млн руб./мес.
Чистая прибыль 5% – 500 тыс. руб./мес.
Задача: увеличить прибыль на 15%, то есть до 575 тыс. руб./ мес.

Решение первое: невыполнимое

Идеально было бы увеличить валовые продажи на 15%, а наценку оставить на одном уровне. При этом затраты тоже увеличатся на 15%. Тогда:

Маржинальная прибыль = (10 млн + 15%) * 20% = 2 300 000 руб./мес.
Затраты компании на операционную деятельность: 1,5 млн + 15% = 1 725 000 руб./мес.
Чистая прибыль: 2 300 000 – 1 725 000 = 575 000 руб./мес.

Так мы увеличили бы прибыльность за счет увеличения валовых продаж. Но в реальности при увеличении продаж на 15% сложно удержать маржинальную прибыль на одном уровне. Кроме того, затраты не всегда увеличиваются пропорционально увеличению валовых продаж. Потому что нужно добавить дополнительного продавца, увеличить количество филиалов, и так далее. Если этого не делать, то необходимо иметь более высокую конкурентоспособность по цене, или благодаря уникальному торговому преимуществу. Уникальное преимущество при этом еще надо найти, кроме того, конкуренты его могут повторить и непременно это сделают.

Решение второе: невыгодное

Можно добиваться роста продаж за счет снижения цены, но тогда маржинальная прибыль уменьшится. Допустим, мы устроили распродажу и в результате повысили оборот на те же 15%. В итоге мы потеряли 3% маржинальной прибыли, но получили этот результат с прежним составом сотрудников, филиалов и прежним объемом затрат. Тогда:

Маржинальная прибыль = (10 млн + 15%) * 17% = 1 995 000 руб./мес.
Затраты = 1,5 млн + 0% = 1,5 млн руб./мес.
Чистая прибыль = 1 955 000 – 1 500 000 = 455 000 руб./мес.

Прибыль сократилась на 45 000 руб./мес. и составляет уже только 4% от валовых продаж. Это нормальная практика в компаниях, где стараются работать с понижением цен. А сделать отдел продаж, который сможет продать больше на 15% без снижения наценки – достаточно сложная задача: нужно специально обучать продавцов и, возможно, провести целый комплекс мероприятий по реорганизации отдела и подбору новых сотрудников.

В компании, которую я возглавил, было еще хуже: затраты росли вместе с продажами. В некоторые месяцы при росте продаж на 30-40% прибыль сокращалась вдвое. Чтобы прибыль оставалась 575 000 руб./мес. в этом варианте, продажи нужно было поднять до 14 375 000 руб./ мес. (575 000 руб./мес.*100%/4%). А это уже не 15-процентный рост, а целых 43,8%.

Понижение маржинальной прибыли всего на 3% скорее всего не позволяет обеспечить такой рост продаж. Кроме того, опытный руководитель понимает, что такое увеличение продаж гарантирует рост затрат. К тому же оборотных средств может не хватить, придется брать заемные средства под ~2% в месяц – это дополнительное давление на прибыль. Круг замыкается.

Поэтому, когда вам предлагают повысить уровень продаж, быстро забрать рынок у конкурентов, занявшись маркетингом, устроив распродажи и акции, сначала посчитайте прибыль от промомероприятий. Контролируйте прибыль постоянно. Если расчеты показывают, что мероприятия увеличивают прибыль, пользуйтесь этим инструментом. Но после каждого месяца оценивайте реальный эффект: предварительные расчеты могут не оправдаться.

Решение третье: эффективное

Итак, что нужно сделать, чтобы повысить прибыль в нашем примере на 15%, то есть на 75 000 руб./мес.? Нужно сократить затраты на 75 000 руб./мес. Из практики скажу, что в компаниях, где нет серьезного учета и контроля, за сокращение затрат нужно браться сразу. Результаты будут впечатляющими – с ними не сравнится ни одно другое действие, направленное на завоевание рынка – увеличение объемов продаж, открытие новых филиалов и даже новых направлений.

А сократить операционные затраты в нашем примере необходимо всего на 5% (75 000 руб./мес.*100%/ 1 500 000 руб./мес.). И для этого не нужно предпринимать такие же героические усилия, как для поднятия продаж на 15% или, тем более, на 48,3%. Необходимо всего несколько дней поработать с затратами компании и оптимизировать ряд статей операционных расходов. Поверьте, оптимизация позволит их сократить больше, чем на 5%.

Кроме того, если компания торговая, есть еще затраты на оптовую закупку товара, которые превышают 80% от всех затрат за период. А, значит, уменьшение затрат на закупку товара всего на 0,5% может привести к росту прибыли на 10-15%.

Вот реальные цифры из моей практики. Мониторинг поставщиков, переговоры по понижению закупочных цен, улучшению условий поставок, переход на альтернативные товары и выделение группы высокомаржинальных товаров принесло дополнительно 2-5% сокращения затрат. На первый взгляд, немного по сравнению с увеличением валовых продаж на 15%. Но давайте посчитаем:

Маржинальная прибыль до сокращения затрат = 10 млн * 20% = 2 млн руб./мес.
Чистая прибыль до сокращения затрат на товар – 500 000 руб./мес.
Затраты на товар до их сокращения: 10 млн – 2 млн = 8 млн руб./мес.
Экономия с учетом сокращения затрат на товар на 2%: 8 млн * 2% = 160 000 руб./мес.
Чистая прибыль после сокращения затрат на товар: 500 000 + 160 000 = 660 000 руб./мес.

Это колоссальный эффект: прибыль выросла на 32%. Ответьте сами на вопрос: насколько нужно повысить продажи, чтобы получить такой результат при прочих равных условиях?

+8756 Михаил Трофименко Аналитик, Нижний Новгород 21 марта 2018, 19:14

Константин Комшуков пишет:
Ответственность - это не просто про подмоченную репутацию, выговоры, общественные порицания, лишение премий/бонусов и т.д. Это еще и про штрафы, возмещение убытков, увольнения и посадки в тюрьму, например (очень актуально в случае работы с обеспечивающими процессами).
Приведу чисто гипотетические кейсы о взаимоотношениях предприятий с консультантами. Не дай бог они станут реальностью.
1. На предприятии есть котельная, которая отапливает производственные цеха в зимний период. К директору пришли консультанты (по снижению затрат) и предложили за вознаграждение снизить затраты на уголь для указанной котельной. Допустим, путем внедрения новых методов организации закупок. В итоге был закуплен уголь для котельной по цене на 30% ниже обычной. Далее в процессе эксплуатации импортное оборудование котельной вышло из строя. Оказалось, что закупленный уголь оказался перемешан с землей. В итоге производственный план сорван, а котельной требуется дорогостоящий ремонт ,что говорит о значительных убытках. К тому же, некоторые работники обморозились, пытаясь работать в неотопленных цехах. Кто в данном случае понесет ответственность директор или консультанты?
2. На предприятии купили импортный кран, который ходит по рельсам. К директору пришли консультанты(по снижению затрат) и сказали, что можно сэкономить на модернизации подкрановых путей, поставив отечественные рельсы, вместо дорогостоящих импортных. Выдержат, мол. Модернизация была осуществлена.Получив некоторое вознаграждение, консультанты удалились. Далее в процессе эксплуатации рельсы надломились и кран упал, задев стрелой кабину рядом стоящего грузовика. В итоге мало того, что кран не подлежит восстановлению, так еще и люди погибли (крановщик и водитель грузовика). Кто в данном случае понесет ответственность, а точнее сядет в тюрьму, директор или консультанты?

Классные примеры, Константин. Отвечу с точки зрения консультанта и исполнителя по организации описанных процедур закупочных операций. И так "по косточкам".

1. Ответственность. Если руководитель подразделения занятого на обслуживающем процессе несёт ответственность в рамках (далее цитата): "...подмоченную репутацию, выговоры, общественные порицания, лишение премий/бонусов и т.д.", то Ваш покорный слуга может лишиться 100% оплаты, если в результате Заказчику нанесёт просчитываемый экономический урон. Но это не главный отрицательный итон. Что там какие-то пару, тройку сотен тысяч, что может потерять Поставщик решения (далее ПР), по сравнению с убытками предприятия. В принципе ПР уже понёс наказание в большем размере. Но он ещё теряет репутацию. Репутационные потери в результате ошибки будут катастрофические. Сопоставимые с многомиллионными потерями. А Вы говорите "лишение премии/бонусов". Эти потери, если руководитель отдела не чист на руку, вернёт через поставщика работ или услуг в момент. Вот сейчас (две недели назад) зам. по строительству одной небольшой компании занятой на рынке коммерческой недвижимости ушёл заработав на Мерс при относительно небольшой ЗП.

2. "... и предложили за вознаграждение снизить затраты на уголь для указанной котельной. Допустим, путем внедрения новых методов организации закупок". Здесь, судя по всему, директор "доверился" мнению консультанта. Внедряемая мной Система контроля закупочных операций не предполагает работу на доверии, не предполагает перекладывание ответственности с руководителя профильного отдела. По прежнему ОН отвечает за закупку. Причём, никто его не неволит покупать плохой уголь. Только он принимает решение и никто другой. Мы даже советуем, если руководитель предприятия привык замыкать на себя принятие решений, отказаться от этой роли в пользу руководителя отдела, чтобы разгрузить себя для более важных задач.

Хоть у руководителя отдела и не забирают решающую функцию, его всё же ограничивают самую малость. Он уже не может единолично выбирать Поставщиков работ и услуг. (ТМЦ реже требуют контроля. Только при разовых поставках или первых поставках, где отрабатывается соотношение цена-качество). Нет, никто его не ограничивает. Как работал, так и работает, но Поставщиков представляет не только он, но и ПР.

Ещё одно ограничение связано с организацией процесса. Он не может обойти этапность выполнения закупки. Форвардные расчёты, ТЭО выполняет ПР. Руководитель отдела может продолжать использовать подчинённых и выполнять те же работы если хочет, но будет обязан тогда выбирать. А выбрав собственный вариант и облажавшись придётся отвечать перед директором. По этому обычно используют расчёты от ПР.

И получается, что вроде никто ничего не навязывает и работает человек по прежнему, но ПР имеет своё независимое мнение, которое доводится до директора или Собственника. Получается, что нельзя взять подрядчика который нравится, нельзя не разобраться что за уголёк.

3. Второй случай повторяет ту же ошибку, когда чьё-то мнение принимается на веру, что недопустимо. Даже мнение Поставщика не принимается на веру, хотя он обычно профессионал. Мнение Поставщика всегда учитывает в основном свою выгоду, а уже потом выгоду Заказчика.

И последнее, ПР всегда отвечает перед Заказчиком до окончания действия договора между Заказчиком и Поставщиком. Он отвечает за реализацию закупки. Если закупка не эффективна, он отвечает. Операция сложной закупки разделяется на 3 этапа. Первый - исследование свойств предмета закупки. Наиважнейший этап. Наиболее ответственный. Иногда ПР нужен только ради первого этапа. Например, одна из закупок которую проводили мои сотрудники заключалась в подборе перчаток для различных работ при производстве автомобильного стекла. На разных операция применялись разные по свойствам перчатки марки Хайфлекс. Дорогие. Обрадованные первыми успехами представители Заказчика буквально заставили отвлечься от строительной тематики и заняться этой темой. Поставщик перчаток каждый год менял свой крузак на новый не дожидаясь окончания гарантии. Как только мы объявили о начале подбора перчаток, прошла волна протеста с мест не желающих использовать невесть что. Мои сотрудники исследовали рынок, закупили небольшие партии всех необходимых типов перчаток, удалили лэйблы (даже не представляю как) и запустили в производство. Многие продолжали проявлять недовольство, но отличить одну марку от другой было порой трудновато. Собранная информация была систематизирована по цене и качеству и представлена комиссии отдела закупок. Отдел закупок рассмотрел все положительные и отрицательные стороны перчаток с учётом, в том числе, удобства, износостойкости, безопасности, поведения на горячих поверхностях, маркости и т.д., и принял решение которое помогло сэкономить 280тыс.руб в год (2010 или 2011г.), при затратах на ПР около 120тыс.