Снижение затрат выгоднее повышения продаж! Спорим?

Есть всего несколько вариантов повышения прибыльности. Самый популярный и логичный для многих компаний – это увеличение объемов продаж. Чем больше валовые продажи, тем выше прибыль. Однако если брать в расчет процентное увеличение продаж к росту затрат и прибыльности, цифры не всегда утешающие. Так, придя в начале 2013 года в одну из компаний, наша команда управленцев столкнулась с интересной задачей. Бизнес на протяжении нескольких лет рос иногда в два раза, но при этом рост прибыли был незначительным, а затраты в процентном отношении увеличивались быстрее, чем валовые продажи.

Мы себе поставили задачу – рост прибыли на 15%. Амбициозная задача для компании с десятилетней историей. Сначала мы постарались ее решить за счет повышения наценки и работы с самыми рентабельными клиентами. Результат был, но прибыль увеличилась незначительно. Дальше мы стали делать упор на те филиалы, которые продавали с наибольшей наценкой, и на открытие новых филиалов. Это дало рост валовых продаж, но не давало нужной рентабельности. Прибыль стояла на месте, так как валовый рост одновременно увеличивал затраты.

В итоге мы сконцентрировались на сокращении затрат. Чтобы этот процесс шел безболезненно, мы назвали его «оптимизацией затрат». Параллельно внедряли бюджетирование – прекрасный инструмент, если его грамотно внедрять и правильно с ним работать. К сожалению, в нашей компании в тот период бюджетирование так и не заработало. Но затраты мы сократили, и это дало увеличение прибыли на 91%. Колоссальный результат! Разберемся – почему.

Пример задачи

Если говорить о росте чистой прибыли, то это, как правило, 5-10% от валовых продаж, в некоторых отраслях возможно менее 3%. Что же необходимо делать, чтобы за счет валовых продаж увеличить прибыльность на 15%? Возьмем пример:

  • Валовые продажи компании – 10 млн руб./мес.
  • Маржинальная прибыль 20% – 2 млн руб./мес.
  • Затраты на операционную деятельность – 1,5 млн руб./мес.
  • Чистая прибыль 5% – 500 тыс. руб./мес.
  • Задача: увеличить прибыль на 15%, то есть до 575 тыс. руб./ мес.

Решение первое: невыполнимое

Идеально было бы увеличить валовые продажи на 15%, а наценку оставить на одном уровне. При этом затраты тоже увеличатся на 15%. Тогда:

  • Маржинальная прибыль = (10 млн + 15%) * 20% = 2 300 000 руб./мес.
  • Затраты компании на операционную деятельность: 1,5 млн + 15% = 1 725 000 руб./мес.
  • Чистая прибыль: 2 300 000 – 1 725 000 = 575 000 руб./мес.

Так мы увеличили бы прибыльность за счет увеличения валовых продаж. Но в реальности при увеличении продаж на 15% сложно удержать маржинальную прибыль на одном уровне. Кроме того, затраты не всегда увеличиваются пропорционально увеличению валовых продаж. Потому что нужно добавить дополнительного продавца, увеличить количество филиалов, и так далее. Если этого не делать, то необходимо иметь более высокую конкурентоспособность по цене, или благодаря уникальному торговому преимуществу. Уникальное преимущество при этом еще надо найти, кроме того, конкуренты его могут повторить и непременно это сделают.

Решение второе: невыгодное

Можно добиваться роста продаж за счет снижения цены, но тогда маржинальная прибыль уменьшится. Допустим, мы устроили распродажу и в результате повысили оборот на те же 15%. В итоге мы потеряли 3% маржинальной прибыли, но получили этот результат с прежним составом сотрудников, филиалов и прежним объемом затрат. Тогда:

  • Маржинальная прибыль = (10 млн + 15%) * 17% = 1 995 000 руб./мес.
  • Затраты = 1,5 млн + 0% = 1,5 млн руб./мес.
  • Чистая прибыль = 1 955 000 – 1 500 000 = 455 000 руб./мес.

Прибыль сократилась на 45 000 руб./мес. и составляет уже только 4% от валовых продаж. Это нормальная практика в компаниях, где стараются работать с понижением цен. А сделать отдел продаж, который сможет продать больше на 15% без снижения наценки – достаточно сложная задача: нужно специально обучать продавцов и, возможно, провести целый комплекс мероприятий по реорганизации отдела и подбору новых сотрудников.

В компании, которую я возглавил, было еще хуже: затраты росли вместе с продажами. В некоторые месяцы при росте продаж на 30-40% прибыль сокращалась вдвое. Чтобы прибыль оставалась 575 000 руб./мес. в этом варианте, продажи нужно было поднять до 14 375 000 руб./ мес. (575 000 руб./мес.*100%/4%). А это уже не 15-процентный рост, а целых 43,8%.

Понижение маржинальной прибыли всего на 3% скорее всего не позволяет обеспечить такой рост продаж. Кроме того, опытный руководитель понимает, что такое увеличение продаж гарантирует рост затрат. К тому же оборотных средств может не хватить, придется брать заемные средства под ~2% в месяц – это дополнительное давление на прибыль. Круг замыкается.

Поэтому, когда вам предлагают повысить уровень продаж, быстро забрать рынок у конкурентов, занявшись маркетингом, устроив распродажи и акции, сначала посчитайте прибыль от промомероприятий. Контролируйте прибыль постоянно. Если расчеты показывают, что мероприятия увеличивают прибыль, пользуйтесь этим инструментом. Но после каждого месяца оценивайте реальный эффект: предварительные расчеты могут не оправдаться.

Решение третье: эффективное

Итак, что нужно сделать, чтобы повысить прибыль в нашем примере на 15%, то есть на 75 000 руб./мес.? Нужно сократить затраты на 75 000 руб./мес. Из практики скажу, что в компаниях, где нет серьезного учета и контроля, за сокращение затрат нужно браться сразу. Результаты будут впечатляющими – с ними не сравнится ни одно другое действие, направленное на завоевание рынка – увеличение объемов продаж, открытие новых филиалов и даже новых направлений.

А сократить операционные затраты в нашем примере необходимо всего на 5% (75 000 руб./мес.*100%/ 1 500 000 руб./мес.). И для этого не нужно предпринимать такие же героические усилия, как для поднятия продаж на 15% или, тем более, на 48,3%. Необходимо всего несколько дней поработать с затратами компании и оптимизировать ряд статей операционных расходов. Поверьте, оптимизация позволит их сократить больше, чем на 5%.

Кроме того, если компания торговая, есть еще затраты на оптовую закупку товара, которые превышают 80% от всех затрат за период. А, значит, уменьшение затрат на закупку товара всего на 0,5% может привести к росту прибыли на 10-15%.

Вот реальные цифры из моей практики. Мониторинг поставщиков, переговоры по понижению закупочных цен, улучшению условий поставок, переход на альтернативные товары и выделение группы высокомаржинальных товаров принесло дополнительно 2-5% сокращения затрат. На первый взгляд, немного по сравнению с увеличением валовых продаж на 15%. Но давайте посчитаем:

  • Маржинальная прибыль до сокращения затрат = 10 млн * 20% = 2 млн руб./мес.
  • Чистая прибыль до сокращения затрат на товар – 500 000 руб./мес.
  • Затраты на товар до их сокращения: 10 млн – 2 млн = 8 млн руб./мес.
  • Экономия с учетом сокращения затрат на товар на 2%: 8 млн * 2% = 160 000 руб./мес.
  • Чистая прибыль после сокращения затрат на товар: 500 000 + 160 000 = 660 000 руб./мес.

Это колоссальный эффект: прибыль выросла на 32%. Ответьте сами на вопрос: насколько нужно повысить продажи, чтобы получить такой результат при прочих равных условиях?

Комментарии
Директор по производству, Украина

Интересно, во втором примере, в итоге чего "мы потеряли 3% маржинальной прибыли"?

Партнер, Москва

"Есть всего несколько вариантов повышения прибыльности. Самый популярный и логичный для многих компаний – это увеличение объемов продаж. Чем больше валовые продажи, тем выше прибыль"

Имеет смысл обсуждать выводы тогда, когда есть согласованное понимание используемых терминов.

Прибыльность - это отношение прибыли (операционной или маржинальной или чистой и тд) к какому-то объемному показателю В данном примере к объему продаж.

Прибыль - это абсолютное выражение в денежных единицах.

В выбранной цитате используется сразу несколько понятий и не ясно, какое содержание в них вкладывает автор.

Повышение прибыльности редко связано с ростом объема продаж, однако масса прибыли может расти. На этом построена работа дискаунтеров.

Валовая прибыль или она же маржинальная - это понятно. А вот что такое валовые продажи?

И по заголовку статьи. Если все расчеты автора верны с учетом того, что написал уже Владимир Зонзов, то можно сказать только одно: в подобранных примерах это так.

Вопрос в другом: распространяется ли это на все ситуации и рынки в которых может работать бизнес?

На мой взгляд нет.

При этом в любом случае оптимизация затрат всегда полезна - кто же с этим спорит!


Аналитик, Нижний Новгород

Очень полезный опыт. Конечно, я ожидаемо поддержу автора статьи, так как моя работа связана с сокращением затрат. И всё же, мне кажется странным, когда мы считаем продажи "нашим фсё". Большая часть обучения касается увеличения продаж. И это в стране с самой низкой эффективностью производства даже среди основных развивающихся стран.

Не кажется ли Вам, участникам обсуждения, что здесь какой-то дисбаланс между реальностью и предложением опыта развитых стан. Мне кажется мы просто копируем популярные в развитых странах программы обучения соответствующие их уровню развития производственных отношений, их бизнес-среде со своими, отличными от наших, свойствами.

Эффективность достигается разными путями: повышением производительности труда, повышением качества управленческих решений, оптимизация затрат на управление, снижением затрат на производство, снижением затрат на закупки. Самый быстрый способ - снижение затрат на закупки.

Именно закупки у нас никто не рассматривает как источник снижения себестоимости. Проведению закупочных операций никто не учит. А если мы находим отдельных специалистов, то это закупки на "конвейер", т.е. в основном простые закупки.

Партнер, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Эффективность достигается разными путями: повышением производительности труда, повышением качества управленческих решений, оптимизация затрат на управление, снижением затрат на производство, снижением затрат на закупки. Самый быстрый способ - снижение затрат на закупки.

Резервы для компаний в снижении затрат, как правило есть. Вопрос предела этого снижения, то есть с какого момента продолжение снижения издержек ведет к ухудшению ситуации в бизнесе.

И почему- то в Вашем перечне отсутствует еще один путь: повышение ценности своих продуктов/услуг для клиентов

Аналитик, Нижний Новгород
Александр Тимошин пишет:
Резервы для компаний в снижении затрат, как правило есть. Вопрос предела этого снижения, то есть с какого момента продолжение снижения издержек ведет к ухудшению ситуации в бизнесе.
И почему- то в Вашем перечне отсутствует еще один путь: повышение ценности своих продуктов/услуг для клиентов

Конечно, принцип целесообразности никто не отменял. Но порой для снижения издержек и делать-то ничего не надо. Например, у меня на памяти была задача выяснить причины повышенного расхода технологической воды. Были разные предположения, включая использование воды неучтённым потребителем. Оказалось, надо было просто перекрыть вентиль трубопровода ведущего к перепускному клапану.

Снижение издержек, на самом деле, если не ограничиваться основными производственными процессами, имеют глубочайший резерв.

Перечислять можно и больше. Например, сейчас правительство своими приказами и распоряжениями ориентирует предприятия на повышение энергоэффективности. Просто я не претендую на абсолютную точность.

Экономист, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Очень полезный опыт. Конечно, я ожидаемо поддержу автора статьи, так как моя работа связана с сокращением затрат.

Читал Вашу статью. Признаюсь ,что напугала она меня. Когда один консультант (или пусть даже группа) со стороны занимается снижением затрат на обслуживающие процессы типа ремонтов, да еще на опасных производствах, то это не может не пугать. Большая ответственность: как говорится, семь раз отмерь, один раз отрежь. Ведь зачастую в инцидентах и авариях на производствах виновата именно экономия на обслуживающих процессах. В свое время я работал в Управлении по контролю и анализу затрат на ремонты и строительство одного металлургического предприятия. Нас работал там человек 50. Кроме нас контролем затрат в этой сфере занимались представители проектного офиса, управления экономической безопасности, управления заказчика по ремонту и строительству и т.д. и т.п. Иными словами, большое количество разноплановых специалистов высокой квалификации в этом участвовало. По-другому и быть не может, ведь на кону могут быть не только выполнение плана и прибыль ,но и жизни людей.

Партнер, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Но порой для снижения издержек и делать-то ничего не надо

Михаил, в этом и засада:) Хотя хорошо понимаю, что для "умного" снижения сделать нужно много.

Просто на мой взгляд есть перекос в том, что много пишут о снижении издержек и гораздо меньше о росте доходов, точнее о росте маржинальной прибыли.


Генеральный директор, Санкт-Петербург

Возьмем пример:

  • Валовые продажи компании – 10 млн руб./мес.
  • Маржинальная прибыль 20% – 2 млн руб./мес.
  • Затраты на операционную деятельность – 1,5 млн руб./мес.
  • Чистая прибыль 5% – 500 тыс. руб./мес.
  • Задача: увеличить прибыль на 15%, то есть до 575 тыс. руб./ мес.

Решение первое: невыполнимое

Идеально было бы увеличить валовые продажи на 15%, а наценку оставить на одном уровне. При этом затраты тоже увеличатся на 15%. Тогда:

  • Маржинальная прибыль = (10 млн + 15%) * 20% = 2 300 000 руб./мес.
  • Затраты компании на операционную деятельность: 1,5 млн + 15% = 1 725 000 руб./мес.
  • Чистая прибыль: 2 300 000 – 1 725 000 = 575 000 руб./мес.

Так мы увеличили бы прибыльность за счет увеличения валовых продаж. Но в реальности при увеличении продаж на 15% сложно удержать маржинальную прибыль на одном уровне. Кроме того, затраты не всегда увеличиваются пропорционально увеличению валовых продаж. Потому что нужно добавить дополнительного продавца, увеличить количество филиалов, и так далее. Если этого не делать, то необходимо иметь более высокую конкурентоспособность по цене, или благодаря уникальному торговому преимуществу. Уникальное преимущество при этом еще надо найти, кроме того, конкуренты его могут повторить и непременно это сделают.

Решение второе: невыгодное

Можно добиваться роста продаж за счет снижения цены, но тогда маржинальная прибыль уменьшится. Допустим, мы устроили распродажу и в результате повысили оборот на те же 15%. В итоге мы потеряли 3% маржинальной прибыли, но получили этот результат с прежним составом сотрудников, филиалов и прежним объемом затрат. Тогда:

  • Маржинальная прибыль = (10 млн + 15%) * 17% = 1 995 000 руб./мес.
  • Затраты = 1,5 млн + 0% = 1,5 млн руб./мес.
  • Чистая прибыль = 1 955 000 – 1 500 000 = 455 000 руб./мес.

Не совсем понял мысленаписание автора. Маржинальная прибыль рассчитывается как разница между выручкой и переменными издержками. Операционные расходы-себестоимость товаров, это расходы прямо связанные с производством этих товаров. Видимо они путаются с постоянными расходами. Дальше меня удивляет при расчёте Маржинальная прибыли прибавление 15%. Прибавлять можно сколько угодно, от этого ничего не изменится, т.к. это разница (читай выше). Автор пишет, что затраты тоже вырастут на 15% (с чего вдруг на 15%?) , потом тоже приходит что это не правильно и пишет не о прямопропорциональности... Зачем тогда приводить расчёты? И последнее. Если валовые продажи 10 млн, а операционные расходы 1,5 млн., то какие конкретные другие расходы, если чистая прибыль 0,5 млн.

Возможно я что-то не знаю или не так понимаю.

Руководитель управления, Казань

Снижение затрат имеет свой предел - где остановиться? Когда снижение затрат критически повлияет на качество выпускаемого продукта?

Пример - выпускали деталь со стенкой 1,4 мм, потом решили сэкономить и сделали 1,2 мм, далее - 1,0 мм, сейчас 0,8 мм. Экономия материала на лицо, но наступил предел - фольга никому не нужна.

При всех переходах от одного размера к другим были затраты: разработка технической документации, новые дорогостоящие оснастки, простои, брак и т.д.

Необходимость убедить партнеров, что данное снижение не является критичным (часть убедили а часть не согласилась и ушла). С теми, которые остались, мы были вынуждены поделиться прибылью от экономии - дать скидку.


Генеральный директор, Ростов-на-Дону
Денис Перевезнов пишет:
Снижение затрат имеет свой предел - где остановиться? Когда снижение затрат критически повлияет на качество выпускаемого продукта?
Пример - выпускали деталь со стенкой 1,4 мм, потом решили сэкономить и сделали 1,2 мм, далее - 1,0 мм, сейчас 0,8 мм. Экономия материала на лицо, но наступил предел - фольга никому не нужна.
При всех переходах от одного размера к другим были затраты: разработка технической документации, новые дорогостоящие оснастки, простои, брак и т.д.
Необходимость убедить партнеров, что данное снижение не является критичным (часть убедили а часть не согласилась и ушла). С теми, которые остались, мы были вынуждены поделиться прибылью от экономии - дать скидку.

Крайности вредны конечно, но оптимизация затрат это вечная борьба с эффективностью.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.