Появление нового сотрудника, как и назначение на новую должность в результате ротации – это важное событие в компании. Активы акционеров, плоды их многолетнего труда, результаты преодоленных рисков, деньги, базы данных и знаний попадают в руки новобранцев. Еще более ответственным моментом становится привлечение нового руководителя с рынка труда. В 80% случаев первые впечатления начинают меняться по мере управленческих действий менеджера в ходе первых трех-шести месяцев. От того, насколько новые люди в наших командах смогут раскрыть свой потенциал, как настроят коммуникации, зависит результативность и конкурентоспособность бизнеса, уровень реализации стратегического плана владельца.
Развитые и развивающиеся страны мира продолжают свое движение по дорожным картам новой экономики. Это экономика передовых знаний, инноваций и искусственного интеллекта, всемирных и глобальных информационных систем. Вектор успешного бизнеса указывает на то, что опережающие технологии находятся в экономике интеллектуального труда и технологического венчурного бизнеса. И основная ресурсная база этой экономики – люди, участвующие в бизнесе, говоря языком современных терминов, человеческий капитал.
И, как любой капитал, он имеет свою ценность и стоимость. Он может приносить прибыль, может обесцениться, и его можно вовсе потерять из-за качества управления. Он может принести невосполнимые убытки владельцу или прославить его на века. Приведу пример: будучи вице-президентом, можно заменить лидера на родственника, и подчиненные высокой квалификации потихоньку разойдутся по конкурентам за полгода-год. Может так случиться, что владелец бизнеса об этом даже не узнает. А топ-менеджер будет оправдывать проблемы в компании речами о состоянии рынка, китайских конкурентах, погоде и санкциях.
В век интернета все быстро становится на свои места. Никому не хочется терять квалификацию, конкурентоспособность и цену в «управленческой дыре». Как писал в книгах конца XX века Наполеон Хилл: «Всегда обращайте внимание на наличие конфронтации в системе». Она сделает свое дело как в случае с металлургическими королями Америки Эндрю Карнеги и Генри Фриком. Терпимость к внутренним конкурентам – это одна из привычек успешных людей. Но это не означает терпимость к слабым кадрам. Особенно в странах, образно говоря, истекающих кровью из-за слабого менеджмента.
Капитал есть капитал. И неважно, в какой он форме! Все как в банке или инвестиционной компании. Именно человек – носитель уникальных знаний – является главной силой для развития передового общества. Бизнес – это, прежде всего, люди. Простите за банальность. Но так будет, по крайней мере, до появления их заменителя – искусственного интеллекта. Изменение роли человеческого капитала состоит в изменении состава выполняемых экономических функций.
Научная общественность оценила исследования и созданные теории человеческого капитала для мировой экономики и науки. За вклад в теорию человеческого капитала были присуждены две Нобелевские премии – Теодору Шульцу в 1979 году и Гэри Беккеру в 1992 году. В их работах делается акцент на вопросы влияния работников на экономические показатели и результаты деятельности компаний. На подходе новые диссертации...
Человеческий капитал, люди, население – разница в терминах существенна. Первый предусматривает наличие измеримых показателей результативности людей. Основными составными частями повышения благосостояния российского населения могут быть, согласно тексту послания Президента России:
- Экономический рост.
- Появление новых рабочих мест.
- Снижение числа безработных.
- Рост реальных доходов населения.
Базой для достижения этих целей может служить рост географической мобильности населения. Условия для этого формируются на всех уровнях. Влиять на производительность и успешность может и скорость замены устаревающих компетенций и профессий на новые. В первую очередь речь идет о цифровой экономике и рабочих профессиях. Второй случай рассматривается при сохранении статус-кво в роботизации российской промышленности. Как в первом, так и во втором случае важнейший инструмент этих изменений – наставничество. Мобильность населения предусматривает движение производительных сил внутри страны и перемещение ее за пределы государства. Однако эра постиндустриального развития человечества может как ускорять эти процессы, так и замедлять их. Возможность работать через новые системы коммуникаций позволяет влиять на доходы, не меняя места проживания. Это особенно важно для консервативной и взрослой части населения. А для той части населения, которая готова к быстрой смене мест проживания, новые коммуникационные технологии облегчают поиск работы в любой точке мира. Решение о блокировке и усложнение доступа к некоторым сайтам иностранных государств имеет под собой корни государственной ресурсной безопасности. Гениальные идеи на этот счет сеять не хочу... Мобильность населения влияет на стоимость рабочей силы и жилья в точках убытия и прибытия, на фондовые рынки: при перемещении профессионалов высокого уровня вслед за ними перемещаются и генерируемые ими денежные потоки.
В этой связи бюро переписи населения развивающихся стран делит жителей на две категории: мигранты и постоянные жители. Первые, в отличие от последних, согласно данных статистики, меняют место жительства за период между переписями. Мигранты могут перемещаться внутри границ поселения, региона или между государствами.
Основная часть перемещений зависит от состояния рынка труда и возрастных факторов. При росте продолжительности жизни возрастные планки тоже меняются. Правда, некоторые директора по персоналу не в курсе этих изменений. Главным признаком отставания HR-менеджеров является узаконенный на предприятии возраст кадрового резерва. В России особенно заметно, когда ограничено время вхождения в кадровый резерв 40-45 годами, а президент государства показывает отличную форму и за 60. Причем он сам заявляет, что научился играть в хоккей именно в 60 лет. Вопрос: кто и, главное, зачем «гасит свечи»? Все вопросы к стандартам, используемым директорами по персоналу. Вопрос по теме с аналогией: «Если у водопроводчика нет инструмента или он сломан, лично вы пригласите его для ремонта в свой дом?».
Но у нас свой путь. И мы иногда попадаем, следуя по нему, в «очень интересные места», из которых выбираемся десятилетиями. Пожар на одной из телебашен случился после того, как главный энергетик этого сооружения перешел в другую компанию. Ему тогда было уже за шестьдесят. К 75 годам он стал вице-президентом холдинга. А его молодая замена прославилась только происшествием. Наши стратегические планы зависят от применяемых технологий: уровня автоматизации, роботизации, логичности и практичности организационных структур и математической точности расчета схем бизнес-процессов (и их логики).
Один известный владелец бизнеса с численностью компании в 3500 человек положил мне на стол список сотрудников отдела по управлению персоналом, состоящий из 62 человек. Дело было на собеседовании в дорогом московском ресторане. Он очень внимательно следил за реакцией. Даже перестал двигаться. Замер. Я сначала удивился: нормы управления были нарушены. Потом вчитался. Названия должностей звучали замысловато. Подумалось о креативности создателей должностей. Через пару минут пришлось задать два вопроса по стратегии. Ясности ответы не принесли. Ее не было. Четкое понимание появилось после аудита. Этих людей в составе своих команд приводили директора по персоналу. И эти работники оставались в штате, после того, как очередного HR-директора увольняли. Оказалось, методика работы владельца была взята из хоккея. Кто-то из друзей консультантов предложил ему менять руководителей-кадровиков по хоккейной методике. Раз в полтора-два года. Видимо консультанты не донесли или не захотели доносить, или не знали, что для полного (стопроцентного) вхождения в должность в правлениях крупных компаний нужен год. Ничего более опасного, чем смена директора по персоналу раз в год, даже придумать нельзя. Но у нас же свой путь! Этот владелец в нашей стране уже не живет.
Изменение ценностей населения отражается на рынке труда волнообразно. А качество персонала подчиняется законам простого распределения Парето. Это когда качество работников – самоуправляемых, условно-эффективных и неподходящих – распределяется в пропорции 20/80/20. Вслед за изменениями приоритетов и ценностей меняются и приоритеты профессионалов. Культура места проживания и типы культур корпораций влияют на текучесть и оборот персонала. Но главный фактор для выбора места работы – качество управления. При низком качестве менеджмента наблюдается низкий уровень вовлеченности персонала, простои оборудования, задержки заработной платы, карательные системы стимулирования труда. Растет число жалоб.
Именно качество управления определяет стратегию развития и логику расстановки персонала в том типе организационной структуры, который выбрала компания. Распределение ответственности за текучесть несут руководители подразделений и руководители служб персонала. Диапазон этой ответственности 50/50, иногда 80/20. Достаточно одной ошибки для старта фатальных миграционных процессов внутри компании, группы организаций, холдинга. Если финансовую ошибку можно исправить штрафом, то ошибка в области управления персоналом может оказаться фатальной. Например, выпуск регламента управления структурами лучше делать в первые месяцы работы вице-президента по персоналу. А вопрос смены корпоративной культуры желательно решить за два года. Благо, новые технологии это позволяют сделать. Вопрос организации дистанционного обучения – вопрос полугода. Создание стратегии вспомогательного подразделения требует трех-четырех месяцев. Для определения правил игры с соискателями в первый месяц работы нового руководителя CEO или СHRO желательно появления «Положения о ротации»...
А как с этим у вас?
Статья очень понравилось . Хотя немного затянуто, на мой взгляд. По поводу вовлеченности и качества управления.
Из того, что наблюдал в своей практике : в российских компаниях примерно 80-90% руководителей предпочитают диктатуру и единоличное право принятия решений. Правда, отвечать за эти решения в случае провала чаще приходится подчинения.
На мой взгляд диктатура сильно проигрывает стратегии, основанной на вовлеченности и обучении персонала.
Да, диктатура позволяет провести нужные действия в короткий срок. И даже позволяет кратковременно повысить эффективность работы компании. Но в долгосрочной перспективе диктатура не может дать хороший эффект. Как только меняется руководство, все результаты их работы исчезают. Стратегия вовлеченности основана на обучении и коллективной ответственности, на построении культуры. Сотрудники многие идеи руководителя со временем начинают считать своими, поддерживают изменения даже если руководитель меняется. Но минус этого подхода - длительное время (не менее 4-5 месяцев) и большие энергозатраты со стороны руководителя
Александр, подать сырой текст это нужно осмелиться, поэтому хочется вас поддержать.
У меня только один вопрос, существует ли для вас как для автора принципиальная позиция в том, чтобы называть людей - работниками, сотрудниками или как-то иначе чем вот это вот "человеческий капитал" или "человеческие ресурсы"? И в чём разница для вас лично?
Если вы затронули такую важную тему, то может быть стоит поговорить о тотальном "расчеловечивании", которое сейчас происходит, когда людям приписывают функции механизмов (как например эффективность) и не стоит ли например начать уже менять эту тенденцию и относиться к людям как к людям?
Такой подход, Ирина, мне кажется, теоретически возможен только при усложнении решаемых задач. Сложные требуют индивидуальности, и в этом смысле более человечны. Оценка себестоимости и эффективности на сложных считается иначе.
Да, и сами "человеки" со своими слабостями (зависть, лень) провоцируют на упрощенное отношение.
Странно - мне текст в отличие от других комментаторов совершенно не понравился. Весьма напоминает агитку где сорбственно тема материала - фон для обобрения и рукоплескания понятно кому. В итоге всё вышло криво - и хваление кого следует, и попытка что-то рассказать по теме. Почему то запомнился такой кусок "Ничего более опасного, чем смена директора по персоналу раз в год, даже придумать нельзя". это сказано в шутку я надеюсь?
А меня в статье заинтересовал пункт про отдел персонала в 62 человека.
К сожалению автор, на мой взгляд весьма поверхностно прошелся по нему т.к. лично мне, не стало понятно, почему новый директор по персоналу, приведя свою команду, не избавлялся от членов предыдущей команды?
Ведь ему наверняка приходилось объяснять собственнику, защищая бюджет на ФОТ, необходимость наличия такого количества сотрудников в отделе...