Кто больше влияет на результаты продаж

В компании запускается продвижение новой услуги. Отдел маркетинга определяет аудиторию, готовит предложение, собирает материалы, оплачивает размещение рекламы и получает заявки. Потенциальный покупатель задает вопрос, менеджер отдела продаж отвечает, проводит встречу, согласует условия. Клиент подписывает договор. Вопрос: кто заработал премию за сделку? Сотрудники, которые привели покупателя, или те, которые довели его до оплаты? Как решить спор о вкладе разных отделов в результат?

Маркетологи или продавцы – кто больше влияет на сделку?

Ответ зависит от того, кому задать вопрос:

Маркетолог покажет путь покупателя до обращения.
Руководитель продаж покажет переписку, встречу и договор.
Финансовый директор откроет отчет о затратах и заметит, что компания заплатила за рекламу, зарплаты и сопровождение сделки.

Спор обычно начинается, когда приходит время считать премию. Маркетологи видят, что создали спрос, а бонус за выручку получает отдел продаж. Sales-менеджеры возражают: заявка сама по себе денег не приносит. Если не выяснить задачу клиента и не довести переговоры до конца, компания ничего не заработает. Обе стороны правы, пока описывают собственную работу. Проблема возникает, когда каждая объявляет себя единственным автором результата.

Здесь важно определить принцип оплаты: за какое действие платится премия менеджеру по продажам? За сам факт, что договор подписан после его разговора с клиентом, или за измеримый вклад в заключение сделки?

За что платят менеджеру по продажам

Маркетинговый лид не равен готовому покупателю. Потенциальный клиент мог прочитать статью, оставить заявку и одновременно отправить запрос нескольким поставщикам. Ему еще предстоит выбрать условия, согласовать бюджет и перевести деньги. Менеджер может изменить исход. Он уточняет потребность, предлагает подходящую конфигурацию продукта, объясняет ограничения, отвечает на возражения, организует встречу со специалистами. Если сделка требует переговоров, эту работу нельзя считать формальностью.

Поэтому правило «за клиентов из маркетинговых каналов продажнику бонус не положен» выглядит справедливым лишь до первого сложного договора. Компания просит сотрудника довести сделку до оплаты, но заранее объявляет, что оплачивать результат сверх оклада не будет. Менеджер получает понятный сигнал: выгоднее искать тех покупателей, которых система записывает лично на него.

Противоположная крайность не лучше. Представим покупателя, который изучил условия, выбрал товар, пришел по рекламе и попросил выставить счет. Если менеджер только перенес заказ в учетную систему, выплата полного бонуса за «привлечение и закрытие» вызывает вопросы. Его участие было необходимо для обработки заказа, но не для возникновения спроса.

Компания может платить за обе задачи. Нельзя лишь делать вид, что это одна и та же работа.

Происхождение клиентов – как понять, из какого источника?

Разделить сделки на «маркетинговые» и «продажные» кажется простым выходом. Сделку по входящей заявке записать маркетингу. Сделку после звонка менеджера – продажам. На практике покупатель редко следует такому маршруту. Он мог сначала увидеть публикацию, потом поговорить со знакомым, спустя время зайти на сайт и только после этого ответить на письмо менеджера. Что считать источником сделки?

Даже если аккуратно фиксировать обращения, отслеживать – где покупатель оставил контакт или после какого действия открыл переговоры. Все равно непонятно, что именно повлияло на решение купить. Менеджер может присвоить сделку, потому что первым внес контакт в систему. Но покупателя могли привлечь благодаря конференции, публикации или прежним вложениям в узнаваемость бренда. Право на премию нельзя надежно установить одним полем «источник» в карточке клиента.

Полезнее спросить иначе:

Какие действия сотрудников поощряются?
Кто должен находить новые возможности?
Кто отвечает за скорость ответа, качество переговоров и сохранение цены?
Какие результаты сотрудник способен контролировать?

Система премирования должна строиться, исходя из ответов. Иначе спор о происхождении заявки заменит разговор о работе.

От чего зависят бонусы маркетологов и продавцов

Предположим, продавец получает одинаковый процент с любой сделки, независимо от сложности и собственного вклада. Тогда простые входящие обращения могут стать для него выгоднее сложных переговоров, поиска новых клиентов и работы с сомневающимися покупателями. Это не обвинение сотрудников в лени. Люди разумно реагируют на правила оплаты. Если за работу разной сложности положена одинаковая премия, несложно догадаться, какую работу выбирают в первую очередь.

Другой риск: отдел маркетинга вкладывается в контент, тестирует гипотезы, работает с каналами привлечения. Но в обсуждении результатов видит только итоговые сделки отдела продаж. Вклад маркетологов становится невидимым, а решения о бюджете принимают по неполной картине.

Наконец, полный бонус от выручки может поощрять скидку. Менеджеру важно закрыть договор. Но компании важен заработок после всех расходов. Если правила не учитывают экономику сделки, победа одного отдела может ухудшить общий результат.

Значит ли это, что премию нужно отменить? Нет, но ее основание стоит описать точнее.

Как справедливо назначать премии разным отделам

Руководитель может выбрать простое правило: если обращение создал маркетинг, продавец получает только оклад. На бумаге это убирает двойную оплату за привлечение, но в реальности способно создать новый конфликт. Потому что входящие заявки не одинаковы. Один покупатель готов оплатить стандартный заказ. Другому нужен разговор с техническим специалистом, согласование договора и несколько встреч. Если оба попадают в категорию «пришел от маркетинга», правило не замечает разницы в труде.

Менеджеры начнут спорить с классификацией. Кто первым нашел клиента? Можно ли считать его новым, если два года назад сотрудник отправил ему письмо? Чья заслуга, если покупатель сам пришел? Вместо улучшения обслуживания команда будет тратить время на соревнование.

Хуже всего, если менеджер теряет интерес к входящим обращениям. Компания уже потратила деньги, чтобы получить контакт. Медленный ответ или формальный разговор превращают эту затрату в потерю. Поэтому решение не в том, чтобы перераспределять премии между отделами. Нужно отделить оплату за поиск возможности от оплаты за качественную работу с ней.

Как выплачивать бонус за сделку: правила

Описать путь клиента до оплаты. Кто отвечает за содержание предложения, кто проверяет готовность покупателя к разговору, кто ведет переговоры, кто согласует условия и кто возвращается к клиенту после паузы? Если эти роли не определены, формула премии не исправит процесс.
Выбрать показатели, на которые участники действительно влияют. Для продавца это могут быть своевременная обработка обращения, качество выявления потребности, результат переговоров, сохранение согласованных условий сделки. Для маркетолога – количество целевых лидов, их стоимость и доля тех, кто соответствует заранее определенным признакам потенциального покупателя. Сами признаки нужно согласовать до запуска продвижения. Иначе продавцы смогут объявить любую неудобную заявку некачественной, а маркетологи – любое обращение успешным результатом.
Разделить виды сделок. Стандартный заказ, который покупатель почти оформил сам, и длительные переговоры с несколькими участниками не обязаны приносить одинаковую премию. Различаться может размер переменной выплаты или условие ее начисления. Важно, чтобы правила описывали работу, а не статус отдела, которому приписали клиента.
Договориться, как разбирать спорные случаи. В карточке клиента полезно фиксировать не только последний канал обращения, но и значимые действия обеих команд. Если каждый сложный договор превращается в спор руководителей, правила остаются неполными.
Проверить, какое поведение новая система создает в действительности. После пересмотра премий стоит анализировать скорость ответа покупателям, долю потерянных обращений, качество переговоров и экономику заключенных договоров. Система, где снизили выплаты и одновременно ухудшили работу с клиентами, не стала эффективнее.

Выводы

Сам по себе факт, что покупателя привели маркетологи, не лишает продавцов права на премию. Но и участие менеджера в оформлении договора не делает его единственным создателем выручки. Полный бонус за сложные переговоры может быть оправдан, даже если первый контакт обеспечил отдел маркетинга. Полный бонус «за продажи» при обработке почти готового заказа требует объяснения: за какое именно решение или действие?

Если отдел продаж получает бонус за каждую сделку только потому, что последним разговаривал с клиентом, компания оплачивает должность, а не вклад. Если не получает ничего за трудные переговоры только из-за источника происхождения клиента, компания обесценивает работу, без которой сделки могло бы не быть.

Здесь можно выбрать:

Сохранить единый процент с каждой сделки, потому что простота правил важнее точного распределения вклада.
Разделить выплаты по видам работы и сделок.
Оставить премию за общий результат команды, если сотрудники действительно влияют на него вместе.

Любой вариант лучше правила, смысл которого никто не может объяснить. Вопрос не в том, какой отдел «заслужил» покупателя. Вопрос в том, помогает ли премия повторять нужные действия: находить спрос, быстро отвечать, вести переговоры без ненужных уступок и доводить договор до оплаты. Справедливая схема начинается не с дележа премии, а с честного ответа на вопрос: что именно каждый сотрудник сделал для этой продажи, и какого поведения от него ждут в следующий раз?

Также читайте: