Как собственнику ввести топ-менеджера в команду за несколько дней

Есть два способа научить человека плавать. Один быстрый и экстремальный: бросить его посреди реки, чтобы он сам сообразил, в чем заключается техника плавания. А второй более гуманный, но медленный: объяснять, как нужно плавать и показывать специальные упражнения.

Стресс-тест или поддержка?

Не скрою, сначала я был приверженцем экстремального способа: смотрел на то, как новичок сам справлялся с ситуацией. Этот же способ любил использовать основатель Virgin Group Ричард Брэнсон. Проверяя новичков на прочность и лидерские качества, чего он только им не предлагал: и прыгнуть вместе с парашютом, и взять штурвал самолета на высоте птичьего полета. Впрочем, нужно признать: Брэнсон-шоумен и часто со своим экстримом работал на камеру. А в реальной жизни контекст может быть совершенно другим.

Почему же через какое-то время я ушел от экстремального ввода в курс дела? Потому что человек испытывал двойной стресс. Мало того, что я как владелец его оценивал. Но его также оценивали остальные сотрудники: проверяли на профессиональную компетенцию и психологическую устойчивость. Находясь под таким пристальным вниманием, когда коллеги на каждом шагу цедили сквозь зубы: «Как?! Вы с этим не можете справиться? Странно!», – он долгое время не мог проявить себя как эффективный менеджер.

Если вы рассматриваете сотрудника через увеличительное стекло, очень скоро вам может показаться, что вами был допущен промах, и вы взяли слабого кандидата. Но на самом деле могло быть так, что далеко не слабый сотрудник вместо того, чтобы развивать проект, просто тратил слишком много сил на преодоления психологического сопротивления коллег.

Впрочем, не исключено, что человек действительно не «ваш». Такое развитие событий тоже возможно.

Кроме того, как показывает практика, теоретически быстрые варианты на поверку выходят не такими уж скоростными и задорными. Возможно, менеджер, столкнувшись с прохладностью коллег, может уйти в себя, закрыться и работать в одиночку, играя по собственным правилам, вместо того, чтобы трудиться в команде на общее дело.

Протоколы нужны даже там, где управляет хаос

Итак, главный вопрос: что делать? Прежде всего, нужно снабдить нового топ-менеджера необходимой информацией. Я знаю, что сегодня многие передовые руководители считают регламенты, шаблоны и уставы считают атавизмом, пережитком прошлого, тем не менее, я продолжаю считать их фундаментом работы. Фразы в духе: «Мы современная компания, и нами управляет хаос» заставляет меня поинтересоваться: а как же в этом хаосе у вас рождаются новые продукты и развиваются дальше? Как вы идете к своим целям? Когда вам этот господин Хаос выплачивает зарплату? Неужели хаотичность в вопросах, связанных с оплатой, труда вас тоже устраивает? В результате, получается, что даже в компании, где управляет хаос, оказывается есть четко прописанные регламенты: «как работать с инновациями и как их развивать», «каких показателей компания должна придерживаться», «как работает бухгалтерия». Выясняется, что все-таки в компании есть масса бюрократических документов.

Итак, в нашей компании любой новик-управленец получает следующий пакет документов для изучения:

  • Цели и стратегия компании.
  • Структура компании, из которой становится понятно: к кому, по какому вопросу обращаться.
  • Правила работы.
  • Проекты.
  • Разнообразные регламенты: работа в выходные, выплата зарплаты, система платежей (заявки, документооборот), работа по договорам, сдача дел при увольнении.
  • Текущий инструментарий (шаблоны, формы).
  • Отчетность: сроки, форматы.
  • Система мотивации руководителя и подчиненных.
  • Задачи на период адаптации, испытательный срок.
  • Доступ к IT-инфраструктуре.
  • Вопросы управления и взаимодействия: требования к руководителю, его квалификации и качествам;
  • А также есть еще два важных документа, которые редко встречаются в других компаниях: «Как со мной работать» и «Регламент работы над заданиями руководителя».

Как работать с собственником

Помимо перечисленных документов, нового менеджера нужно ознакомить со своими требованиями и своим стилем работы. Например, в документе под названием: «Как со мной работать» я перечислил свои бизнес-принципы и мои ожидания от тех, с кем работаю. Текст не похож на грозное назидание толщиной в курсовую работу, а умещается всего на одной страничке. Чтение занимает несколько минут, зато сразу снимает колоссальное количество проблем, о которых уже не придется спотыкаться по незнанию. Любой руководитель тоже способен написать о себе и своем методе работы подобный документ, к тому же, он прояснит многие нюансы для самого собственника в отношении коллег.
Стиль я рекомендую взять позитивный, уверенный и спокойный. В качестве примера приведу строки из моего текста: «Я терпеливо и лояльно отношусь к маленьким ошибкам, но крайне нетерпелив, если они повторяются раз за разом. Почему? Потому что это означает, что вы не делаете выводов – не учитесь и не двигаетесь вперед».

Что делать после того, как получил задание

Второй документ, который я также рекомендую разработать: «Работа над заданиями руководителя». Это практическое руководство, которое объясняет принципы взаимодействия нового топ-менеджера с собственником и коллегами. Я выделил несколько следующих пунктов:

  • Делдайны/Сроки. Сроки нужно соблюдать. Иначе как мы будем получать нужные результаты?! Объяснения в духе «забыл», «не успел» я не принимаю. Если сотрудник компетентен в своей работе, он может изначально определить, справиться он в срок или нет. И если сроки слишком сжаты, – заявить о других сроках. Единственное, что может помешать исполнению задания в срок, это форс-мажор.
  • Фидбэк/Доклад о результатах. Разумеется, важно, чтобы менеджер рассказывал о том, как выполняются поставленные задачи . Как я могу узнать о проделанной вами работе, если вы про это молчите?!
  • Ответственность. Я не люблю абстракции в делах, поэтому на каждое дело назначаю ответственное лицо. Когда нет ответственных, то все задачи, цели и указания превращаются в благие пожелания, которые необязательно исполнять.

Не форсируйте события

«Он меня не понимает», «Ощущение, что он делает все назло», – чтобы не было натянутости в отношениях между собственником и новым топ-менеджером, не нужно торопиться вести его в курс дела за один день. Тише едешь – дальше будешь. Лучше действовать постепенно и планомерно. Прежде всего, ознакомьте новичка со всеми шаблонами, документами и уставами, которые есть в вашей компании. А дальше обязательно составьте документ, поясняющий: как работать с вами, – что вы приемлите и что не приемлите. Кроме того, подобный документ нужен не только вашим топ-менеджерам, но и вам самому. Подобно портрету перед глазами, он поможет вам быстрее найти нужного управленца и выстроить с ним идеальное результативное сотрудничество.

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: Итак, в нашей компании любой новик-управленец получает следующий пакет документов для изучения:

Перечислен достаточно большой список, очень объёмный ... Полагаю, что к "такому списку" нужен опытный и доброжелательный секретарь, который поможет преодолеть такой непосильный объём информации, а иначе новый управленец сразу "сядет в лужу" и даже не один раз, если требуется сразу приступить к работе. Что-то не встретил упоминания об этом в тексте, а речь идёт о новом Топ-менеджере ...

Аналитик, Москва

Владимир, Ваша статья противоречит всей устоявшейся практике в нашей нынешней бизнес-культуре! И именно из-за этого я считаю Вашу статью лучшей за прошедший год. Вы принципиально правы!
Какой вредитель притащил к нам в страну этот вирус стресс-тестирования!?
Каждый кандидат в первые месяцы не столько борется за продвижение своего опыта и знаний для нанимателя, как борется за права себя, как члена коллектива.

Финансовый директор, Москва

Мне понравились Ваши важные документы: «Как со мной работать» и «Регламент работы над заданиями руководителя». Возьму на заметку:)

Директор по производству, Украина

В статье отсутствует описание самого важного шага процедуры ввода топ-менеджера в команду – представление оного команде.

Для понимания важности этого шага достаточно прочесть в воспоминаниях А.Шпеера то, как Гитлер представил его (в качестве преемника Тодта) руководящей верхушке Германии.

Описание этого представления Шпеер резюмировал следующими словами: «результаты … оказались ошеломительными даже для меня. Довольно долго я работал совершенно свободно, не встречая никакого сопротивления, и мог делать практически все, что хотел».

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.