От большого НИИ, лидера научных разработок для промышленности, пришел такой запрос: «Стратегическая сессия по выходу из кризиса закончилась ничем – новых идей и планов не создали, только переругались. Мы что-то делаем не так? Помогите как внешний модератор». Мне стало интересно, почему умнейшие люди, ученые-инноваторы, так и не смогли сформулировать антикризисный план действий?
Почему стратегические сессии заходят в тупик
Решил начать с индивидуального опроса сотрудников НИИ. В течение дня по очереди я встретился с топ-руководителями и управленцами среднего и младшего звена (руководителями отделов, проектов и лабораторий). Мне хотелось понять специфику отрасли, проблемы Института, прояснить, как распределены лидерские роли, на какие неформальные группировки поделен коллектив, и, в принципе, насколько готовы участники к генерации новых идей. После диагностики я сделал некоторые выводы.
На вопросы о проблемах Института топ-менеджеры отвечали подолгу, аргументированно, даже с каким-то видимым удовольствием. Были озвучены десятки разных сдерживающих факторов:
- «Плачевное состояние».
- «Неконкурентоспособность».
- «Ветераны и молодежь говорят на разных языках».
- «Бюрократия».
- «Экспериментальная база требует модернизации».
- «Теряем людей».
- «Целей нет».
- «НИОКРов не дают».
- «Нет опытных предприятий».
Главным отрицательным фактором, играющим против Института, ветераны дружно назвали действия государства: «Нас прекратили финансировать, требуют зарабатывать самим».
На вопрос: какие вы видите возможности для роста компании в ближайшем будущем? Какие будут возможные решения по выходу из кризиса? Топ-менеджеры отвечали:
- «Государство должно вернуть нас под крыло, наука не может зарабатывать сама».
- «А что мы можем? Всю жизнь работали на государственные деньги».
- Либо затруднялись с ответом.
Зато руководители младшего и среднего звена, наоборот, на вопросы о возможностях отвечали довольно развернуто и сразу сформулировали несколько конкретных идей.
Итого, никто из руководителей высокого уровня не смог сформулировать ни одного конструктивного предложения в зоне своей ответственности. При этом «молодежь» (руководители отделов, проектов, лабораторий) сразу дала несколько конкретных идей, как Институт может начать зарабатывать сам, опираясь на внутренние ресурсы и не отходя от основной специализации.
Вывод о причинах провала первой стратегической сессии лежал на поверхности. Топ-менеджмент настолько привык работать по-старому, что в привычной обстановке новые идеи у них просто не рождались. Кроме того, многолетняя привычка работать под крылом государства привела к атрофии ответственности за свои решения. Я почти уверен, что на прошедшем мозговом штурме эти руководители критиковали идеи молодых сотрудников как непродуманные и нереальные, что привело их к полной пассивности. Своих же конструктивных идей, как показала диагностика, у топ-менеджеров не было.
Это классическая ловушка: давление должности есть, а понимания, как решать сложные проблемы, нет. Остановить чужую идею топ может одним словом. Предложить свою – не может. У молодых руководителей ровно наоборот: идеи есть, а веса в иерархии нет. В результате: «Новых идей не создали, планов не построили».
Когда менеджмент генерирует прорывные идеи
Новую стратсессию спланировали по-другому. Всех топов собрали в одну группу, дали ей звучное название «Спецназ Института» и объяснили, что от них ожидают самых прорывных идей. «В вашей группе – лидеры Института, покажите молодежи, как надо создавать идеи».
Условную «молодежь» распределили в три других группы. Мы специально не запрещали топам доминировать и не уговаривали «дать слово молодым». Давление вызвало бы только сопротивление. Дали новую задачу – доказать лидерство не должностью, а идеями и проектами. В этом и разница между давлением и авторитетным влиянием: давление заставляет людей подчиняться, влияние меняет их поведение так, что они сами этого хотят.
Далее была двухдневная серия мозговых штурмов, где сотрудники выявляли, анализировали и решали конкретные проблемы и задачи организации. Быстро началось соревнование, группы стали конкурировать количеством и качеством идей, было много энергичных дискуссий, споров и смеха. Участники наконец смогли «снять галстуки» и всерьез, без оглядки на иерархию, обсудить самое важное. К финалу сессии коллектив пришел с несколькими десятками идей и планом антикризисных изменений – от кадровой политики до новых продуктов, услуг и рыночных ниш, в которых компетенции Института должны быть востребованы на коммерческой основе. Цель стратсессии была достигнута.
Как проверить готовность команды к антикризисной сессии
Чтобы понять, кто из руководителей готов к изменениям, а кто их будет только тормозить, можно индивидуально задать такие вопросы (это 20-30 минут разговора с каждым участником):
- Какие внутренние и внешние факторы сдерживают развитие компании?
- С какими трудностями и проблемами сталкивается ваша команда в работе?
- На какие сильные стороны и компетенции можно опереться, чтобы выйти из кризиса?
- Какие возможности для роста компании вы видите в ближайшем будущем?
- Какие инициативы или проекты могут помочь преодолеть кризис?
- Какие у вас есть предложения по выходу из кризиса?
Для диагностики важно проанализировать не только содержание ответов, но также их соотношение, баланс:
- Если управленец долго и увлеченно говорит о проблемах и угрозах, а на вопросы о возможностях и вариантах решений молчит, – скорее всего, быть инициатором и проводником изменений он пока не сможет.
- Если на вопрос: «Какие у вас есть предложения по выходу из кризиса?» ответ «государство должно», «руководство должно», «рынок должен» – личная ответственность оставлена за дверью. Для руководителя внешний локус контроля – тревожный звоночек. Ведь это означает добровольный отказ от собственного влияния на ситуацию.
Диагностика – только половина дела. Важнее, что делать с результатами. Если после опроса просто собрать всех в одном зале, повторится первая сессия: топы возьмут обсуждение в свои руки, а молодые замолчат. В этом конкретном случае мы дали топам особую роль и превратили иерархию в соревнование. И внезапно руководители, вынужденные конкурировать с молодежью на равных, выдали достойный результат в виде серии идей и проектов.
Выводы
Эффективно организованная антикризисная стратсессия может решить не только прямые задачи – генерацию идей и планирование, но и стать первым шагом «организационной психотерапии» для потерявших запал топ-менеджеров. Они не просто выдали идеи, а вернули себе мотивацию, авторитет и влияние. Важно ли это во время кризиса? Риторический вопрос.
Также читайте:
Вопрос качества исполнения. Вполне могли сначала делать работу "на сторону", затем - для работодателя. В мире финансов есть наказуемая практика "фронтраннинга" - когда сначала исполняются сделки банка, а затем сделки клиента: да, все сделки выполнены, но порядок имеет значение.
Непрерывный процесс литья металла не означает, что комбинат должен оплачивать сверхурочную работу лаборантам. Обычно пропускной режим по картам позволяет установить, насколько соблюдается распорядок дня, и не факт, что СБ именно через это не поймала нарушителей.
Это если исходить из того, что покупатели будут заинтересованы в соблюдении интересов исполнителя. Такое бывает очень редко.
Может в коммерческом споре быть иначе: "Вы продали нам некачественный товар. Нам вот - подтвердили..." Дальше скрин в мессенджере идет или email, или факс, а потом приходится эту фактуру с метаинформацией распечатывать на бумаге как доказательство в суде.
Нет - мертвая собака не кусает не потому, что не хочет, а потому что утрачивает способность кусать. Уволенный нарушитель утрачивает способность вредить компании, потому и работа СБ оказывается востребованной.
С оружием сложнее: банк может нанимать своих охранников, но чаще заключаются договоры с ЧОПами. Этим банк снимает с себя вопросы по обороту оружия, мед. осмотру охранников и проч.