Как атмосфера доверия стимулирует бизнес-рост

Корпоративная культура – как таблетка растворимого аспирина. Ее уже не видно, но она продолжает работать. В одной из российских компаний, производящей офисную мебель, топ-руководители проанализировали актуальные возможности для роста и развития. Для этого было проведено исследование, одним из вопросов которого был следующий: что больше всего воодушевляет и мотивирует персонал к совместному творчеству, обмену идеями и опытом, вовлеченности в трудовой процесс и росту заинтересованности в результатах? Вот как распределились ответы (таблица 1).

Рейтинг факторов мотивации

Корпоративная культура доверия и обмена знаниями

70%

Нематериальная мотивация (почетные звания, обратная связь от коллег, признание экспертов, благодарности)

45%

Материальное поощрение (расширение соцпакета – оплата обедов, парковки, дополнение пакета медстрахования, льготные условия выплаты кредитов, дополнительные дни к отпуску)

35%

Таблица 1

Оказалось, что среда, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу – самое важное условие повышения ее творческой составляющей работы. Ведь именно в кризисные времена особенно нужны новые возможности для роста и развития. В среде, где сотрудники доверяют друг другу и готовы обмениваться знаниями, компания получает разные бонусы и новые возможности. Например, можно сократить затраты на развитие сотрудников, если выявлять, описывать и распространять лучшие решения производственных задач (хорошие практики). А если прикреплять новичков для обучения к самым знающим сотрудникам, можно почти вдвое сократить время их адаптации. Идеи сотрудников, собираемые в специальном банке идей, дают новые решения производственных и любых других задач. Экспертный опыт и знания сотрудников не уйдут вместе с ними, если сохранять их в «интеллектуальных активах» или даже простых базах знаний. Словом, доверительная обстановка положительно отражается на эффективности работы компании и повышает ее инновационность.

Что такое среда доверия и обмена знаниями? Такая среда формируется аналогично доверительным отношениям в песочнице, когда дети доверяют тем, с кем знакомы лично, тем, кто первым делится своими игрушками, а также, если в песочнице уже заведен такой порядок – делиться своими игрушками.

Если же вернуться к миру взрослых, мы также доверяем тем, с кем лично знакомы, особенно если в «нашей песочнице» (компании) описаны правила игры, и они соблюдаются. Конечно, чтобы поделиться тем, что знаешь, важно понимать, кому важны те знания, которыми располагаешь, а также каким способом можно ими поделиться – ведь обмениваться знаниями в курилке уже не в тренде. А главное, мы больше доверяем нашим руководителям, когда они сами делятся знаниями, уважают экспертное мнение сотрудников, поощряют извлечение уроков из процессов и проектов. Последнее особенно важно, когда речь идет о получении не вполне позитивного опыта, а именно – признании своих ошибок. Смысл не в том, чтобы просто признавать ошибки, но в том, чтобы анализировать их причины, и не наступать на те же грабли снова. Признавать и анализировать свои ошибки особенно непопулярно в нашей стране и возможно только в самой доверительной корпоративной среде.

Нематериальные факторы мотивации и поощрения особенно важны, когда материальные возможности стимулирования сотрудников ограничены. Поэтому руководители российского производителя офисной мебели пошли ва-банк и сосредоточили свое внимание на культуре доверия и обмена знаниями. «Пациент либо жив, либо он умер». Так и с корпоративной культурой доверия: она либо есть, либо ее нет. Корпоративную культуру можно исследовать, оценить и даже измерить. Анализ культуры доверия в компании, производящей офисную мебель, показал, что атмосфера здесь относительно благоприятна для обмена знаниями (45% из 100% возможных пунктов). Идеальная атмосфера всеобщей любви и полного доверия оценивается в 100%, распространенный же в нашей стране показатель обычно около 35-40%.

Игра по правилам и соблюдение договоренностей – составляющие культуры доверия. Анализ показал, что договоренности в этой компании обычно соблюдаются. А вот лидерство руководителей в поддержании доверительной атмосферы оказалось под большим вопросом. Увлечь руководителей новыми идеями можно, если они увидят бонусы и выгоды от такой культуры для своих бизнес-процессов и даже для себя лично. Например, результаты будут достигаться с меньшими затратами (времени в том числе), сократятся сроки (производства, вывода на рынок), улучшится качество (продукции, услуг). Четверо из восьми руководителей направлений компании (директор отдела продаж, IT-директор, руководитель аналитического отдела и директор по персоналу) захотели стать лидерами корпоративной культуры доверия, потому что увидели пользу для своих подразделений. Директор по персоналу оценила возможности сокращения сроков адаптации новичков и обучения сотрудников на коллективном опыте. Руководитель аналитического отдела увидел возможности получения новых идей от сотрудников, директор по продажам – потенциал «извлечения уроков» и обучения сотрудников на полученном опыте. IT-директор, как системный руководитель, увидел пользу для стратегических задач компании и также захотел лично участвовать в новых процессах.

Лидерство – это ведь не просто интерес, поддержка и желание участвовать. Это желание стать примером для подражания и увлекать, показывая преимущества. Каждый из четырех руководителей возглавил новые процессы. Например, руководитель аналитического отдела увлекся идеей сбора и описанием хороших практик – эффективных способов решения производственных задач в компании и в отрасли. Он также организовал процесс сбора и оценки идей сотрудников – пока что без банка идей.

Директор по персоналу занята сейчас процессом выявления особого «экспертного знания» среди персонала и разработкой системы нематериального поощрения тех экспертов, которые уже начали обучать новичков, развивая хорошо забытую советскую систему наставничества. Затем она планирует собирать хорошие практики, чтобы обучать и развивать персонал без приглашенных тренеров. Директор по продажам разработал и внедряет процесс постоянного извлечения уроков из получаемого опыта, и планирует создать базу знаний самого успешного опыта продаж. А IT-директор со своей командой уже разрабатывает базы знаний – банк идей и базу хороших практик.

Прошло всего полгода, показатель «уровня доверительности» корпоративной культуры вырос в компании до 55%. За это время сроки адаптации новичков сократились почти в два раза, а продажи, несмотря на кризис, возросли на 20% (при сокращении численности отдела продаж на 10%). Сейчас компания внедряет новую продуктовую линейку, идея которой принадлежит группе сотрудников. Так иногда «лирика» (корпоративная культура) может положительно повлиять на «физику» (финансовые показатели).

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Поэтому руководители российского производителя офисной мебели пошли ва-банк и сосредоточили свое внимание на культуре доверия

Хм, скажем, в некой компании люди профи.

В другой - так себе (так себе в менеджменте руководители и так себе - специалисты).

Но во второй компании - пошли ва-банк в вопросах доверия. Где выше доверие?

Дело в том, что как и КК, так и доверие - изучаемые феномены, и многое уже стало устоявшимся. Например, понимание, что доверие зависит от ряда факторов, и один из них - уровень профессионализма того, кому доверяют. Как пациент врачу высокой квалификации.

Допускаю, что там, где пошли ва-банк- доверие ниже, чем в первой более профессиональной компании (или подразделении), пусть там на зеро никто не ставил.

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Вячеслав Кондратьев пишет:Есть разные модели бизнеса. Так я именно об этом и говорю: Валерий Овсий пишет: я так полагаю, следует ограничить Ваши рассуждения и рекомендации.Именно!!! ограничить областью применения.

Валерий - все Ок! Просто Вы жестко на автора наехали. Поэтому дал свой комментарий. Хотел поддержать автора. Статья хорошая! Например, подчерпнул для себя много полезного.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Признавать и анализировать свои ошибки особенно непопулярно в нашей стране

Полагаю, что страна тут совсем ни при чем.

Исправил ошибку

Партнер, Москва

Мария Мариничева пишет:

"Корпоративную культуру можно исследовать, оценить и даже измерить. Анализ культуры доверия в компании, производящей офисную мебель, показал, что атмосфера здесь относительно благоприятна для обмена знаниями (45% из 100% возможных пунктов). Идеальная атмосфера всеобщей любви и полного доверия оценивается в 100%, распространенный же в нашей стране показатель обычно около 35-40%."

Интересно было бы ознакомится с технологиями того, чего измерить невозможно. Как измерить Доверие... оно есть или нет. А может Вашу практику измерения ВСЕОБЩЕЙ ЛЮБВИ перенести на измерение любви между мужчиной и женщиной?

Если посмотреть на Корпоративную Культуру, с точки зрения трехслойной модели: Артефакты (материальные свидетельства культуры); Разделяемые ценности и договоренности; Безусловные, сознательные убеждения, то понимаем, что реально, как-то, можно измерить только верхний слой Корпоративной Культуры.

Мысль статьи о том, что через развитие Корпоративной Культуры мы развиваем компании верна, а вот аргументация на МОЙ взгляд, немного хромает и не выстроена. Например, в Таблице 1, указаны все три слоя Корпоративной Культуры, они взаимодополняют друг друга и от сюда эффект. Было бы доверие, если хорошие дела не поддерживались нематериальным поощрением???

Извините, за статью поставил "-1".

Очень всем рекомендую прочесть книгу Тони Шея "Доставляя счастье: от О до миллиарда...". Там очень наглядные примеры успешного развития компании через развитие корпоративной культуры. Наглядно видно, как задействованы все слои Культуры. Есть на литрес.ру в различных форматах.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Овсий пишет:
А как Вы объясните бурный рост и главное высочайшую эффективность предприятий наркоторговли.

Если верить Голливуду в этой сфере доверие вполне себе высокое - деньги не пересчитывают наличные во время купли продажи, доверяют партнёрам не только свободу но и жизнь. Так что с "корпоративной культурой" у наркобаронов всё вроде бы в порядке.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Основной посыл статьи вполне поддерживаю - доверие - как внутри компании так и в взаимоотношениях с внешней средой - экономит огромные деньги. А их к сожалению сейчас много у кого в обрез.

Председатель совета директоров, Москва

Каждая практика, как и их применение, в том числе, знания, обязательно имеют ограничения, например, не может быть безграничного доверия. Не зря говорят "доверяй, но проверяй". Именно описание ограничений при использовании того или иного набора практик, имеет определяющее значение ибо они позволяют определить эффективность применение тех или иных практик. Например, в начале своего бизнес-пути в 1987 году, я определил принцип, доверия партнёрства: "Партнеры принимают на себя обязательства соблюдать принцип 24 часов. Любая информация, документы и материалы по деятельности компаний и их обязательствам должны быть представлены любому из партнеров в течение 24 часов после запроса.Не предоставление данной информации расценивается как нарушение принципов и договора о партнерских отношениях."

Консультанты зачастую предпочитают умалчивать об этих ограничениях применения предлагаемых практик, особенно при публикациях и выступлениях, формируя себе клиентов... "таблетка аспирина"... Ровно об этом и говорил В.Овсий, да, в своей обычно жесткой манере, но подчернуто корректно...

Партнер, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Основной посыл статьи вполне поддерживаю - доверие - как внутри компании так и в взаимоотношениях с внешней средой - экономит огромные деньги. А их к сожалению сейчас много у кого в обрез.
Согласен с Маратом, но экономия в деньгах достигается если денно и ношно, упорно поддерживаются ценности корпоративной культуры. К сожалению это затратно по времени и требуют проявления воли, и фанатичной преданности ценностям.

А, за высокую корпоративную культуру в наркобизнесе, Марату поставил "+1"

Руководитель, Москва

Уважаемые "сообщники" (по данному сообществу), спасибо за вашу активность, в определенном смысле я - как герой известного анекдота - что вижу, то и пою:) Данная история - одна из множества историй из моей практики. Знаю еще множество компаний, в том числе российских, в которых корпоративная культура доверия и обмена знаниями является драйвером невероятного роста и развития. Эти небольшие компании среднего бизнеса открывают офисы по всему миру благодаря особым корпоративным ценностям, атмосфере доверия и идее-творчества и непрерывного обучения. Почему бы и другим отечественным компаниям не последовать их примеру:)?

Руководитель, Москва
Вячеслав Кондратьев пишет:
Мария, спасибо за статью! Готов практически подписаться под каждым словом. Как писал выше, Ваша система адаптивна не для всех бизнес-моделей. У меня выйдет статья в на e-xecutive.ru 30 марта. Буду Вам признателен за Вашу экспертную обратную связь. Буду признателен Вам за Вашу почту. Есть тема для разговора. Мой e-mail: kondrariev@favoritoil.ru

Вячеслав, спасибо за Ваш интерес, с радостью прочитаю Вашу статью. В моем профиле есть контактная информация, давайте спишемся!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.