Типичные управленческие ошибки российских руководителей

На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье:

  • Как добиться того, чтобы все бизнес-процессы на предприятии были эффективными, но при этом не раздувать аппарат управления?
  • Почему нельзя объединять отдел продаж с отделом маркетинга?
  • К чему приводит излишняя осторожность при выработке стратегии?
  • Как научиться не взваливать на себя всю ответственность?

Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит.

Ошибка 1. Стратегия выжидания

Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. В каждом бизнесе действуют свои существенные факторы, и их влияние определяет, по какому сценарию будут развиваться события. Примеры таких факторов: экспансия китайских производителей потребительских товаров, вступление России в ВТО, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего.

Ошибка 2. Благодушие

Многие забывают о конкуренции. А ведь во время кризиса она обостряется. Пока одни компании выжидают, другие активно действуют. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Проведите бенчмаркинг (своими силами), обратитесь к профессионалам по конкурентной разведке. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов − ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим.

Ошибка 3. Несоразмерность бизнеса запросам рынка

Все знают, что такое экологическая система. В природе все сбалансировано (или стремится к равновесию). Обратите внимание: размер животного или растения каждого вида колеблется в очень ограниченных пределах. Экономика − это тоже «экосистема». Там флора и фауна, а здесь бутики, рестораны, заводы. Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Иначе у вас будут простаивать производственные мощности, и вам придется содержать большой аппарат управления, а это приводит к увеличению себестоимости и снижению прибыли.

Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. Поэтому бизнес должен быть оптимального размера с точки зрения его места в экономической системе.

Ошибка 4. Невнимание к организационному строительству

Надо всегда помнить, что любой бизнес − это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании − это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство (названия даны по сферам ответственности; не перечислены подсистемы). Набор сильно зависит от отрасли.

На вашем предприятии должны также функционировать все необходимые системы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например, РЖД (несколько тысяч) и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат − вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Как? Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя.

Ошибка 5. Совмещение функций отдела маркетинга и продаж

В каждой компании − производственной или торговой − работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж − проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж − эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Иначе возникает конфликт интересов: менеджерам по продажам не захочется брать на себя повышенные обязательства, так как они предполагают большую ответственность.

Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае генеральный директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию.

Ошибка 6. Возложение всей ответственности на себя

Если кроме вас на предприятии нет ответственных, работать будете только вы, а весь ваш персонал вполне можно будет приравнять к столам и компьютерам. Ведь ваши подчиненные − исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. Они, конечно, вас любят, но при этом спокойно смотрят, как вы надрываетесь, и по любому вопросу бегут к вам. У меня был знакомый − молодой предприниматель. Сразу после института он начал торговать рыбой (мелкая оптовая торговля). У него в подчинении было 50 сотрудников, которыми он управлял единолично: кому и что везти, где и что забрать. Интересно, что учился он по специальности «менеджмент». Тем не менее, каждое утро на два-три часа к нему выстраивалась очередь за указаниями. Потом он ехал разруливать проблемы: никто ничего не решал, никто не мог и не хотел брать на себя ответственность. За три года работы без выходных и отпусков он превратился в абсолютно замученного, эмоционально опустошенного человека. Наконец не выдержал, все бросил и куда-то уехал.

Ошибка 7. Преувеличение роли человеческого фактора

От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять − дело идет, а вот если плохой − все разваливается». Иногда к такому высказыванию добавляют: «У нас специфический бизнес» − и видят причину дезорганизации и хищений не в том, что нет эффективной системы управления, а в том, что нанимаются не те люди. Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления (ее составляющие − исследования, планирование, подготовка производства, организация и координация работ, учет и контроль, награждение и наказание).

Ошибка 8. Ставка не на тех людей

Поговорим о формировании управленческой команды. Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие − на личную преданность. Истина посредине.

К сожалению, в малом и среднем бизнесе редко практикуется оценка профессионализма и редко уделяется серьезное внимание развитию управленческого персонала. В результате с решением текущих задач человек справляется, но при возникновении сложной ситуации он или вообще не видит проблемы, или теряется, так как не может вскрыть причины.

Однако только профессионализма недостаточно. Современный топ-менеджер не всегда имеет желание решать сложные задачи. Когда возникает острая ситуация и, чтобы спасти положение, надо работать сутками, брать на себя ответственность и действовать решительно, он отступает и говорит, что не справится, хотя на самом деле про себя думает: «Зачем мне это надо?». Поэтому генеральный директор должен отбирать людей в команду так, как отбирают людей в разведку. Одинаково важны и профессионализм, и надежность.

Чтобы оценить надежность человека, нужно выяснить его целевые установки. Одно дело − знать и уметь, совсем другое − хотеть. Настроен ли ваш будущий сотрудник работать в полную силу, есть ли у него потребность в развитии и самореализации? Чего он хочет добиться в жизни, что его интересует и как это связано с вашей компанией? Все это очень важно. Может быть, он рассматривает работу как временную (перекантоваться до лучших времен)? Конечно, прямо он об этом не скажет, но, зная его целевые установки, вы придете к такому выводу сами. С другой стороны, вы увидите, за что можно зацепиться, как привязать человека к компании. Например, если специалист хочет сделать карьеру руководителя, дайте ему шанс: ставьте сложные задачи, делитесь опытом − тогда вы сможете рассчитывать на его преданность в трудную минуту.

Кроме того, при приеме на работу (или повышении в должности) надо выяснить: за решение каких задач человек готов отвечать, как собирается действовать, почему уверен в результате? Мало кто может вразумительно ответить, за что он готов отвечать на рабочем месте. Большинство хотят быть порученцами (сбегать туда, принести сюда), а зарплату получать как руководители. А ведь фронт ответственности − это и есть подлинное содержание трудового договора работодателя с руководителем (заместителем, начальником подразделения). Но, допустим, руководитель бьет себя в грудь и говорит, что берется поднять уровень продаж на заданный вами уровень. Оценить его способность добиться успехов довольно легко: достаточно спросить претендента, с какими проблемами он может столкнуться, что ему придется преодолеть, что понадобится для этого. Тот, кто никогда не решал подобных задач, ответит просто: «Да никаких проблем!»

Впервые опубликовано в журнале «Генеральный директор» №8, 2010

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Партнер, Москва

Мы все говорим об ошибках руководителей, но забываем, что руководитель не всегда является хозяином предприятия. Даже если руководитель является соучредителем, то чаще всего есть коллективный орган Совет директоров и т.п.
Почему хозяева/совет директоров позволяет руководителям допускать типичные ошибки?

Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

в точку юрий вам респект.
ПОЧЕМУ хозяева допускают дырки в учете управленческом...

руководители часто статистику как в совет время рисуют..
и только когда совсем уже все плохо
собственники меняют руководителей.

нужно бы почаще делать хотя бы сторонние аудиты ..
инструментов для проверки и контроля на самом деле много.

Председатель совета директоров, Москва
Юрий Родионов пишет: Почему хозяева/совет директоров позволяет руководителям допускать типичные ошибки?
Если с хозяином более менее понятно, то с СД вопрос более сложный... Потому что СД должен в своем развитии пройти 3 стадии: Первая фаза «Церемониальная», при которой совет директоров на бизнес компании не влияет и практически имеет совещательный голос при генеральном директоре общества. В это время происходит знакомство членов совета между собой, с бизнесом компании и, собственно, с первым руководителем общества. Вторая фаза «Либерализованная», которая характеризуется демократичными обсуждениями, но которые не являются системными, так как получаемая от менеджмента информация (если ее заранее правильно не структурировать и формализовать) носит не системный характер и в лучшем случае является бухгалтерской отчетностью за год, предшествующий корпоративному. И последняя фаза развития совета «Прогрессивная» это время эффективной работы, но которая может не наступить или в лучшем случае остаться формальным при «затягивании» первых двух фаз... и зачастую так и не наступает... :( :( :( Независимый директор ОАО «Агентство экспресс доставки грузобагажа», Профессиональный поверенный ОАО ''Хлебозавод №9'' :D :D P.S.Работа СД это отдельная большая тема и для обсуждение ее надо создавать свою дискуссию...
Партнер, Москва
Александр Лазарев пишет: в точку юрий вам респект.
Александр Лазарев, Не вижу респекта. Дискуссия по Совету Директор возможно и нужна. Но почему они не хотят контролировать руководителей???
Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

респекты в этом месяце закончились :)
сорри

Директор по производству, Украина
Евгений Корнев пишет: В СССР была одна из самых сильных управленческих школ
В конце 80-х, я слышал, что Я.Кадар пригласил знаменитого экономиста для модернизации венгерской экономики. Экономист, после предварительного изучения задачи, отказался её решать. Он сказал, что отсутствие частного интереса - это отсутствие ветра в парусах. А в такой ситуации руль бесполезен. Вот тогда я и подумал, что управленческое искусство КПСС нужно изучать и изучать.
Директор по производству, Украина

Александр Лазарев пишет (12.11.2010 14:01:33): в точку юрий вам респект.
Юрий Родионов откликается (12.11.2010 18:29:09): Александр Лазарев, не вижу респекта.
Александр Лазарев отвечает (12.11.2010 18:49:58): респекты в этом месяце закончились сори.

Извиняюсь, за негалантерейность речи. Но, «за базар надо отвечать».

Кстати, А.Лазарев,
Собирался на выходных подумать и капитально ответить Вам в теме «Про образование - спорный факт (форум: 3С: Сделай себя Сам). Теперь подумать расхотелось. Так что, не отвечу.

Партнер, Москва

Мне хочется услышать от коллег четкие ответы, например:
1. Совед директоров (СД) ''не замечает'' ошибки по следующим причинам:
1.1. Плохое состояние выгодно акционеру/группе акционеров т.к. можно поглотить весь бизнес или он является конкурентным.
1.2. Ошибки руководства повод сменить управление с целью максимального влиния на управленческие решения.

2. Руководители делают ошибки:
2.1. Делитанты
2.2. Гордыня одолела - ''круче нас только яйца''
2.3. Проплаченные ошибки.
2.4. Жадность

Вот хотелось бы чтобы получился лаконичный перечень.

Президент, председатель правления, Москва
Юрий Родионов пишет: Дискуссия по Совету Директор возможно и нужна. Но почему они не хотят контролировать руководителей???
Руководителей не контролировать надо (контролеров на всех не хватит), а поставить в условия, при которых их безответственность быстро улетучится. Для этого, например, достаточно раз в квартал после подведения итогов работы подразделений, по их результатам выставлять оценку руководителям подразделений, которая, в итоге, должна оказывать существенное влияние на их карьеру и даже судьбу.
Президент, председатель правления, Москва
Владимир Зонзов пишет: Вот тогда я и подумал, что управленческое искусство КПСС нужно изучать и изучать.
Не в обиду Вам будет сказано, в этом плане изучать надо и современное управленческое искусство. Повторю мнение о МВА известного специалиста, опубликованное на этом же сайте. Он пишет: «Причины всех прошедших и всех будущих экономических кризисов кроются в МВА (Master of Business Administration). Вы спросите, почему? Потому что MBA — это не образование, как вы могли бы подумать. Это способ изменения приоритетов человека (слушателя МВА). Представьте МВА в виде черного ящика, у которого есть вход и выход. Слушатели входят в этот черный ящик и выходят другими. Ничего удивительного. Не важно, каким был человек на входе MBA, но я знаю, каков он будет на выходе. На выходе настоящего MBA выпускник превыше всего будет ценить одно — свой материальный успех. Не важно, что было приоритетами человека до МВА, после обучения эти [COLOR=red=red]приоритеты будут исключительно персонально-меркантильными.[/COLOR] МВА — кузница меркантильно настроенных и обладающих властью людей. Они правят бал и устанавливают правила игры. Частью этих правил являются экономические кризисы, во время которых перетряхиваются состояния и власть.» [Константин Харский. Не говорите мне, что лучший мир невозможен! / E-xecutive. 25.10.2010]
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

В Петербурге перенесли введение QR-кодов для кафе и отелей с 1 декабря на 27 декабря

Также власти планируют ввести дополнительные ограничения с 27 декабря до 9 января.