Типичные управленческие ошибки российских руководителей

На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье:

  • Как добиться того, чтобы все бизнес-процессы на предприятии были эффективными, но при этом не раздувать аппарат управления?
  • Почему нельзя объединять отдел продаж с отделом маркетинга?
  • К чему приводит излишняя осторожность при выработке стратегии?
  • Как научиться не взваливать на себя всю ответственность?

Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит.

Ошибка 1. Стратегия выжидания

Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. В каждом бизнесе действуют свои существенные факторы, и их влияние определяет, по какому сценарию будут развиваться события. Примеры таких факторов: экспансия китайских производителей потребительских товаров, вступление России в ВТО, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего.

Ошибка 2. Благодушие

Многие забывают о конкуренции. А ведь во время кризиса она обостряется. Пока одни компании выжидают, другие активно действуют. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Проведите бенчмаркинг (своими силами), обратитесь к профессионалам по конкурентной разведке. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов − ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим.

Ошибка 3. Несоразмерность бизнеса запросам рынка

Все знают, что такое экологическая система. В природе все сбалансировано (или стремится к равновесию). Обратите внимание: размер животного или растения каждого вида колеблется в очень ограниченных пределах. Экономика − это тоже «экосистема». Там флора и фауна, а здесь бутики, рестораны, заводы. Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Иначе у вас будут простаивать производственные мощности, и вам придется содержать большой аппарат управления, а это приводит к увеличению себестоимости и снижению прибыли.

Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. Поэтому бизнес должен быть оптимального размера с точки зрения его места в экономической системе.

Ошибка 4. Невнимание к организационному строительству

Надо всегда помнить, что любой бизнес − это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании − это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство (названия даны по сферам ответственности; не перечислены подсистемы). Набор сильно зависит от отрасли.

На вашем предприятии должны также функционировать все необходимые системы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например, РЖД (несколько тысяч) и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат − вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Как? Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя.

Ошибка 5. Совмещение функций отдела маркетинга и продаж

В каждой компании − производственной или торговой − работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж − проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж − эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Иначе возникает конфликт интересов: менеджерам по продажам не захочется брать на себя повышенные обязательства, так как они предполагают большую ответственность.

Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае генеральный директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию.

Ошибка 6. Возложение всей ответственности на себя

Если кроме вас на предприятии нет ответственных, работать будете только вы, а весь ваш персонал вполне можно будет приравнять к столам и компьютерам. Ведь ваши подчиненные − исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. Они, конечно, вас любят, но при этом спокойно смотрят, как вы надрываетесь, и по любому вопросу бегут к вам. У меня был знакомый − молодой предприниматель. Сразу после института он начал торговать рыбой (мелкая оптовая торговля). У него в подчинении было 50 сотрудников, которыми он управлял единолично: кому и что везти, где и что забрать. Интересно, что учился он по специальности «менеджмент». Тем не менее, каждое утро на два-три часа к нему выстраивалась очередь за указаниями. Потом он ехал разруливать проблемы: никто ничего не решал, никто не мог и не хотел брать на себя ответственность. За три года работы без выходных и отпусков он превратился в абсолютно замученного, эмоционально опустошенного человека. Наконец не выдержал, все бросил и куда-то уехал.

Ошибка 7. Преувеличение роли человеческого фактора

От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять − дело идет, а вот если плохой − все разваливается». Иногда к такому высказыванию добавляют: «У нас специфический бизнес» − и видят причину дезорганизации и хищений не в том, что нет эффективной системы управления, а в том, что нанимаются не те люди. Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления (ее составляющие − исследования, планирование, подготовка производства, организация и координация работ, учет и контроль, награждение и наказание).

Ошибка 8. Ставка не на тех людей

Поговорим о формировании управленческой команды. Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие − на личную преданность. Истина посредине.

К сожалению, в малом и среднем бизнесе редко практикуется оценка профессионализма и редко уделяется серьезное внимание развитию управленческого персонала. В результате с решением текущих задач человек справляется, но при возникновении сложной ситуации он или вообще не видит проблемы, или теряется, так как не может вскрыть причины.

Однако только профессионализма недостаточно. Современный топ-менеджер не всегда имеет желание решать сложные задачи. Когда возникает острая ситуация и, чтобы спасти положение, надо работать сутками, брать на себя ответственность и действовать решительно, он отступает и говорит, что не справится, хотя на самом деле про себя думает: «Зачем мне это надо?». Поэтому генеральный директор должен отбирать людей в команду так, как отбирают людей в разведку. Одинаково важны и профессионализм, и надежность.

Чтобы оценить надежность человека, нужно выяснить его целевые установки. Одно дело − знать и уметь, совсем другое − хотеть. Настроен ли ваш будущий сотрудник работать в полную силу, есть ли у него потребность в развитии и самореализации? Чего он хочет добиться в жизни, что его интересует и как это связано с вашей компанией? Все это очень важно. Может быть, он рассматривает работу как временную (перекантоваться до лучших времен)? Конечно, прямо он об этом не скажет, но, зная его целевые установки, вы придете к такому выводу сами. С другой стороны, вы увидите, за что можно зацепиться, как привязать человека к компании. Например, если специалист хочет сделать карьеру руководителя, дайте ему шанс: ставьте сложные задачи, делитесь опытом − тогда вы сможете рассчитывать на его преданность в трудную минуту.

Кроме того, при приеме на работу (или повышении в должности) надо выяснить: за решение каких задач человек готов отвечать, как собирается действовать, почему уверен в результате? Мало кто может вразумительно ответить, за что он готов отвечать на рабочем месте. Большинство хотят быть порученцами (сбегать туда, принести сюда), а зарплату получать как руководители. А ведь фронт ответственности − это и есть подлинное содержание трудового договора работодателя с руководителем (заместителем, начальником подразделения). Но, допустим, руководитель бьет себя в грудь и говорит, что берется поднять уровень продаж на заданный вами уровень. Оценить его способность добиться успехов довольно легко: достаточно спросить претендента, с какими проблемами он может столкнуться, что ему придется преодолеть, что понадобится для этого. Тот, кто никогда не решал подобных задач, ответит просто: «Да никаких проблем!»

Впервые опубликовано в журнале «Генеральный директор» №8, 2010

Фото в анонсе: Unsplash

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Москва

Снабженцы увеличивают себестоимость продукции и снижают качество, собственники/руководители делают то же самое с персоналом. А потребитель плюется и ест, это уже ментальность. В РФ важно ''Что'', а не ''Как''. Ппоэтому о качестве речь заходит в последнюю очередь ''от жира''. СБ меняет вывеску, но не ставит вентиляцию в вонючих офисах, то же самое делают на заправках какого нибудь ''Газпром.....'' и обучают персонал вежливому общению, но не отучают мешать бензин и без того низкого качества с чем попало. Про мелкие компании балансирующие на грани вообще говорить не приходится, они зеркало своего ''хозяина'' со всеми вытекающими. Эта страна не призвана давать качественные ощущения, жизнь здесь преодоление во всех отношениях, никакие ''гуру'' этого не изменят.

Руководитель проекта, Мурманск

Отсутствие стратегического видения, ленность мышления и необразованность во всех ее проявлениях, вот основные ошибки. Все остальное ошибки -следствия.

Researcher, Челябинск

В общем, да. Всего в меру.

Есть вещи от которых нельзя отказаться, да хоть та же кадровая политика, а есть процессы, которые нужно жестко контролировать. Руководители на местах склонны к наращиванию кол-ва подчиненных, это повышает их статус и значимость, но зачастую, рост численности персонала обратно пропорционален росту прибыли.

Что касается аутсорсинга, согласна, он лечит многие проблемы. Тут и профессионализм и отсутствие внутрифирменных политических дрязг, да и стоят эти услуги дешевле чем содержание штата специалистов хорошего уровня. Не говоря уже об экономии на налогах на зп (сильно актуальная тема в преддверии будущего года), экономии на аренде и рабочем месте и его оборудовании.
Есть один минус - отсутствие четкого понимания круга услуг, которые должна взять на себя аутсорсинговая компания, мне кажется это вытекает из размытости понимания функций каждой должности, круга обязанностей, задач, а главное результата работы. Эта проблема возвращает нас к кадровой политике или к ошибкам 4, 6, 7, 8.

Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

прочитал и понял,
что уже читал это в ген директоре.,
и тем не менее еще раз перечитал :)

спс за хорошее описание,
которое в отличии от многих статей на е-хе - можно назвать прикладным

респект +1

Председатель совета директоров, Москва
В большинстве случаев губят бизнес не конкуренты и не кризисы, губят бизнес ошибки руководителей.
[COLOR=red=red]ЛЮБОЙ[/COLOR] , абсолютно, бизнес губят ошибки руководителей, а не только российский. Статья, в принципе, по делу, [COLOR=red=red]НО[/COLOR] опять та же типовая ошибка консалтера-автора, подчеркивая российские топ-менеджеры...бла-бла им же предлагаются услуги... Когда же наконец, уважаемые авторы начнут считать своих клиентов РАВНОПРАВНЫМИ собеседниками&партнерами, а не принижать их достоинства. Такая статья, если она не носит только рекламный характер, должна сопровождаться примерами из практики, а не носить общий ''рассуждательный'' характер :| :| :|
Менеджер, Санкт-Петербург

Есть пример из практики. Он заставил меня задуматься над тем, о чём говорили в 70-е Пятигорский, Карякин, Давыдов, Соловьев, (услышать можно в анонсе на http://rutube.ru/tracks/3556358.html) - мы сами во многом хотим, чтобы нас унижали, мы готовы проглотить низкое качество и плохое управление нами. Вспомнил я про это когда прочёл последнюю зарисовку Фулера http://iyarabotayusdurakami.blogspot.com/ как клиенту делают хуже, а он веселится, ему прикольно. Но так зачем иметь грамотное управление там, где прикольно иметь такое, зачем повышать качество, если пипл хавает предложенное да еще и веселится?
Я к тому, что ошибки руководителей не в безвоздушном пространстве делаются, а там, где их позволяют делать или оставляют безнаказанными.

Директор по производству, Украина

«Какой я наивный. Какой доверчивый. Меня так легко обмануть». И Сергею Чурюмову это удалось.
А я и взаправду поверил, что найду ответы на вопросы, перечисленные в начале статтти.

А как начиналась статття. Как начиналась …
Сергей Чурюмов пишет:
«[COLOR=blue=blue]Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит[/COLOR]».
Вот на «[COLOR=blue=blue]почему так происходит[/COLOR]» я и купился. И начал читать ответы на «жгучие вопросы современности» управления.

*** [COLOR=blue=blue]Как добиться того, чтобы все бизнес-процессы на предприятии были эффективными, но при этом не раздувать аппарат управления? [/COLOR]

Сергей Чурюмов отвечает:
- [COLOR=blue=blue]уменьшить объем процессов[/COLOR];
- [COLOR=blue=blue]привлечь аутсорсинговые фирмы[/COLOR];
- [COLOR=blue=blue]совместить обязанности[/COLOR];
- [COLOR=blue=blue]ряд функций взять на себя[/COLOR].
Скажу прямо: мне понравилось первое средство. Но, в счастье его применения, мешает поверить математика. В формуле расчета эффективности, объём бизнес-процессов находится в числителе. Мне скажут, что формула должна быть нелинейная. А опыт мне говорит, что, в первую очередь, следует обращать внимание на линейные зависимости.
Второе средство списано с ЭКОНОМИКС-а. Там оно называется «принцип сравнительного преимущества».
Третье средство – это мечта: снять три шкуры за одну зарплату.
В четвёртое средство – не верю. Помню, как над ним насмехался М.Жванецкий: «Вам ведь трудно. Позвольте это сделаю я».

*** [COLOR=blue=blue]Почему нельзя объединять отдел продаж с отделом маркетинга? [/COLOR]

Сергей Чурюмов отвечает:
«[COLOR=blue=blue]функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены[/COLOR]».
Ибо:
- маркетологи не должны знать «овраги продаж»;
- «продажники» должны строго выполнять планы, начертанные чужой рукой.
А зачем? Чтобы «25-м словом» внушить читателю целесообразность передачи маркетинга на аутсорсинг?

*** [COLOR=blue=blue]К чему приводит излишняя осторожность при выработке стратегии?[/COLOR]

Сергей Чурюмов описал опасности стратегического выжидания.

*** [COLOR=blue=blue]Как научиться не взваливать на себя всю ответственность?[/COLOR]

Сергей Чурюмов отвечает описанием ужаса ситуации, когда «один работает, а семеро жрут». Но, о том «[COLOR=blue=blue]Как научиться не взваливать …[/COLOR]» не отвечает. Даже слово «делегирование» не упоминает.

Последняя треть статьи написана в стиле кота Леопольда.
=============================.

Общее впечатление от статтти: «кукла».

Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

Ну тут я встану на защиту автора!
в виду того что - данная статья ''читается'' правильно
на фоне предыдущих публикаций автора.

да в ней не хватает конкретики которую перечислил Владимир Зонзов.
ее конечно хотелось бы увидеть
но в виде отдельной статьи например кейса по решению
вопросов одного из кризисных предприятий.

Председатель совета директоров, Москва
Александр Лазарев пишет: ...в виду того что - данная статья ''читается'' правильно...
конечно, правильно: закажите у меня услуги... :D
Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск

А вот по поводу того, что отдел продаж не должен быть совмещён с отделом маркетинга - не могу согласиться. В моей личной практике было предприятие, где эти 2 отдела работали под началом одного человека - коммерческого директора, проводили совместно некоторые виды работ (например, сбор информации с клиентов), были совместные совещания. Очень эффективно. Может, ещё кто знает случаи подобной организации.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.

Кто хочет работать с женщиной

Только 7% опрошенных хотели бы видеть в роли руководителя женщину.

«Нетология» инвестирует $10 млн в стартапы

«Нетология-групп» запустит акселератор Startup.EdMarket.