Типичные управленческие ошибки российских руководителей

На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье:

  • Как добиться того, чтобы все бизнес-процессы на предприятии были эффективными, но при этом не раздувать аппарат управления?
  • Почему нельзя объединять отдел продаж с отделом маркетинга?
  • К чему приводит излишняя осторожность при выработке стратегии?
  • Как научиться не взваливать на себя всю ответственность?

Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит.

Ошибка 1. Стратегия выжидания

Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. В каждом бизнесе действуют свои существенные факторы, и их влияние определяет, по какому сценарию будут развиваться события. Примеры таких факторов: экспансия китайских производителей потребительских товаров, вступление России в ВТО, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего.

Ошибка 2. Благодушие

Многие забывают о конкуренции. А ведь во время кризиса она обостряется. Пока одни компании выжидают, другие активно действуют. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Проведите бенчмаркинг (своими силами), обратитесь к профессионалам по конкурентной разведке. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов − ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим.

Ошибка 3. Несоразмерность бизнеса запросам рынка

Все знают, что такое экологическая система. В природе все сбалансировано (или стремится к равновесию). Обратите внимание: размер животного или растения каждого вида колеблется в очень ограниченных пределах. Экономика − это тоже «экосистема». Там флора и фауна, а здесь бутики, рестораны, заводы. Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Иначе у вас будут простаивать производственные мощности, и вам придется содержать большой аппарат управления, а это приводит к увеличению себестоимости и снижению прибыли.

Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. Поэтому бизнес должен быть оптимального размера с точки зрения его места в экономической системе.

Ошибка 4. Невнимание к организационному строительству

Надо всегда помнить, что любой бизнес − это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании − это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство (названия даны по сферам ответственности; не перечислены подсистемы). Набор сильно зависит от отрасли.

На вашем предприятии должны также функционировать все необходимые системы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например, РЖД (несколько тысяч) и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат − вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Как? Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя.

Ошибка 5. Совмещение функций отдела маркетинга и продаж

В каждой компании − производственной или торговой − работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж − проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж − эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Иначе возникает конфликт интересов: менеджерам по продажам не захочется брать на себя повышенные обязательства, так как они предполагают большую ответственность.

Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае генеральный директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию.

Ошибка 6. Возложение всей ответственности на себя

Если кроме вас на предприятии нет ответственных, работать будете только вы, а весь ваш персонал вполне можно будет приравнять к столам и компьютерам. Ведь ваши подчиненные − исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. Они, конечно, вас любят, но при этом спокойно смотрят, как вы надрываетесь, и по любому вопросу бегут к вам. У меня был знакомый − молодой предприниматель. Сразу после института он начал торговать рыбой (мелкая оптовая торговля). У него в подчинении было 50 сотрудников, которыми он управлял единолично: кому и что везти, где и что забрать. Интересно, что учился он по специальности «менеджмент». Тем не менее, каждое утро на два-три часа к нему выстраивалась очередь за указаниями. Потом он ехал разруливать проблемы: никто ничего не решал, никто не мог и не хотел брать на себя ответственность. За три года работы без выходных и отпусков он превратился в абсолютно замученного, эмоционально опустошенного человека. Наконец не выдержал, все бросил и куда-то уехал.

Ошибка 7. Преувеличение роли человеческого фактора

От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять − дело идет, а вот если плохой − все разваливается». Иногда к такому высказыванию добавляют: «У нас специфический бизнес» − и видят причину дезорганизации и хищений не в том, что нет эффективной системы управления, а в том, что нанимаются не те люди. Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления (ее составляющие − исследования, планирование, подготовка производства, организация и координация работ, учет и контроль, награждение и наказание).

Ошибка 8. Ставка не на тех людей

Поговорим о формировании управленческой команды. Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие − на личную преданность. Истина посредине.

К сожалению, в малом и среднем бизнесе редко практикуется оценка профессионализма и редко уделяется серьезное внимание развитию управленческого персонала. В результате с решением текущих задач человек справляется, но при возникновении сложной ситуации он или вообще не видит проблемы, или теряется, так как не может вскрыть причины.

Однако только профессионализма недостаточно. Современный топ-менеджер не всегда имеет желание решать сложные задачи. Когда возникает острая ситуация и, чтобы спасти положение, надо работать сутками, брать на себя ответственность и действовать решительно, он отступает и говорит, что не справится, хотя на самом деле про себя думает: «Зачем мне это надо?». Поэтому генеральный директор должен отбирать людей в команду так, как отбирают людей в разведку. Одинаково важны и профессионализм, и надежность.

Чтобы оценить надежность человека, нужно выяснить его целевые установки. Одно дело − знать и уметь, совсем другое − хотеть. Настроен ли ваш будущий сотрудник работать в полную силу, есть ли у него потребность в развитии и самореализации? Чего он хочет добиться в жизни, что его интересует и как это связано с вашей компанией? Все это очень важно. Может быть, он рассматривает работу как временную (перекантоваться до лучших времен)? Конечно, прямо он об этом не скажет, но, зная его целевые установки, вы придете к такому выводу сами. С другой стороны, вы увидите, за что можно зацепиться, как привязать человека к компании. Например, если специалист хочет сделать карьеру руководителя, дайте ему шанс: ставьте сложные задачи, делитесь опытом − тогда вы сможете рассчитывать на его преданность в трудную минуту.

Кроме того, при приеме на работу (или повышении в должности) надо выяснить: за решение каких задач человек готов отвечать, как собирается действовать, почему уверен в результате? Мало кто может вразумительно ответить, за что он готов отвечать на рабочем месте. Большинство хотят быть порученцами (сбегать туда, принести сюда), а зарплату получать как руководители. А ведь фронт ответственности − это и есть подлинное содержание трудового договора работодателя с руководителем (заместителем, начальником подразделения). Но, допустим, руководитель бьет себя в грудь и говорит, что берется поднять уровень продаж на заданный вами уровень. Оценить его способность добиться успехов довольно легко: достаточно спросить претендента, с какими проблемами он может столкнуться, что ему придется преодолеть, что понадобится для этого. Тот, кто никогда не решал подобных задач, ответит просто: «Да никаких проблем!»

Впервые опубликовано в журнале «Генеральный директор» №8, 2010

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

я знаю.
и на разных предприятиях
у меня были разные комбинации
в зависимости от видов бизнеса работали эффективно.

нельзя узко смотреть на организацию маркетинга.никогда.

Что касается ''закажи'' у меня :) услугу...
а вот знаете в этот раз статья не раздражает - даже заказал бы :)
думаю проенто... даже...

Менеджер, Москва

Маркетинг неотъемлемая часть продаж. Как то их разделять или объединять не в этом вопрос - они должны дополнять друг друга и взаимодействовать совместно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

александр в точку.
спс! респект +1

и особенно когда бизнесы малый и развивается - это нормально.
при разрастании отдела возможно выделение.
и так далее.
иначе структура может съесть сама себя.

Председатель совета директоров, Москва
Александр Лазарев пишет: статья не раздражает...
нет, кроме одного типичные... российских руководителей :|
Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

так слово типичные понятно почему...
потому что откуда в РФ было взяться руководителям то?

у нас в костроме 80% руководвитлеей это военные
бывшие...
отсюда и много типичных ошибок...

Директор по производству, Украина

Я скептически оценил статью Сергея Чурюмова. Поясню причину скептицизма.

Борис Зверев, в дискуссии «Управление саморазвитием » на форуме HR. Управление персоналом, дал великолепное сообщение, от 08.11.2010 01:16:28. В нём он предложил, чтобы афффторы ублажали свой писательский и маркетинговый зуд публикациями в рубрике «Творчество без купюр». А в рубрике типа «Знания для менеджера» необходимо излагать ЗНАНИЯ. Излагать в традиционном порядке. Этот порядок я описывал в нескольких дискуссиях. В советские времена он был обязательным для всех авторов.

Партнер, Москва

Это хорошо что появляются статьи типам ''Ошибки топ менеджеров''. Больше нас пичкают всякими рецептами ''великих побед''.
Жизнь показывает, что тот кто умеет учиться на своих ошибках, тот успешный человек, а кто умеет учиться на ошибках других, тот супер успешный человек.
Наиболее системный и научный труд, который попадался мне, об ошибках топ-менеджеров это книга Сидни Финкельштейна ''Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы''. Если ее кто-то читал, то я готов с ним обсудить различные примеры из этого труда.

Конечно жесткая рекомендация ''развести отдел продаж и отдел маркетинга'' - это не совсем правильная рекомендация, которая не учитывает различные аспекты, коллеги в своих заметках это отметили и привели примеры не адекватности рекомендации.

На мой взгляд основные ошибки от безоответственности. Ответственный менеджер не может быть делитантом, не может прятать голову в песок, гордыня и жадность это не его парадигма.

Нач. отдела, зам. руководителя, Московская область

Бизнес губит воровство руководителей, которые стараются положить всю прибыль себе в карман, а работникам платить как можно меньше. Вот и весь секрет. :D

Председатель совета директоров, Москва
Юрий Родионов пишет: Если ее кто-то читал, то я готов с ним обсудить различные примеры из этого труда.
Я ее не только читал, но и анализировал и, в результате расширил один и 7 инструментов топ-менеджера (выделено): 1.Совещания. 2.Отчетность. 3.Планирование и организация рабочего процесса и контроль выполнения служебных задач. 4.Персональные методы работы. 5.Бюджет и бюджетирование. 6.Аттестация прямых подчиненных. 7.Систематическое очищение (избавление от прошлого), [COLOR=red=red]а также работа над ошибками[/COLOR].
Председатель совета директоров, Москва
Александр Лазарев пишет: потому что откуда в РФ было взяться руководителям то?
В СССР была одна из самых сильных управленческих школа, причем базировалась она на передовом отечественном и мировом опыте, дол сих пор выпускается журнал ''ЭКО'', существовал всесоюзный клуб директоров с базами в Мск и Новосибирске и пр. да и 20 лет рынка в РФ воспитали немало высоклассных топов, со многими я регулярно встречаюсь ''топовских тусовках'' российского и международного уровня...
Александр Лазарев пишет: 80% руководвитлеей это военные бывшие...
, кстати из них тоже вышло не мало хороших топов... и еще раз...
Евгений Корнев пишет: [COLOR=red=red]ЛЮБОЙ[/COLOR] , абсолютно, бизнес губят ошибки руководителей, а не только российский.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

В Петербурге перенесли введение QR-кодов для кафе и отелей с 1 декабря на 27 декабря

Также власти планируют ввести дополнительные ограничения с 27 декабря до 9 января.