Не уверен, что напишу какие-то откровения. Но в условиях кризиса хочется поделиться взглядами на жизнь.
Часто акционеры (или их представители, которым делегированы такие полномочия) принимают бюджет «фантастический и грандиозный», который символизирует на самом деле, что уже изначально акционеры сами не верят в успех. Либо верят без всяких на то оснований.
Поясню.
Как правило, на выполнение таких бюджетов, нереальных по доходам, но с приятными сердцу «советского» управленца расходами на ремонт и модернизацию, «подписываются» люди, изначально настроенные исключительно на выполнение только расходной части.
Нереальность доходов может быть следствием того, что доходная часть формировалась не на основе проведенного исследования рынка (маркетинг) без учета динамики развития фирмы в предыдущие годы, а исходя из цифры желаемой прибыли или желаемых сроков окупаемости.
Это, как правило, распространенная ошибка акционеров. Часто бюджет верстается сверху — акционер спускает вниз свои пожелания, например, по цифре прибыли по году и по строчке в рейтинге.
И предполагается, что приняв, мягко говоря, странный бюджет, он готов оплатить свои «мечты».
Но его мечтам не суждено сбыться. Почему?
Возьмем строительство сети продаж. Ремонт офисов, приобретение новых. Думаю, нет смысла пояснять личные интересы наемных руководителей при строительных работах. Комиссии за найм ремонтной бригады (назовем это так) могут составлять до 50% ремонтного бюджета, хотя «рыночной» ставкой можно, наверное, обозначить 20%. При активном развитии сети даже 20% — это очень неплохо.
В моей практике был такой случай. Это был Банк, где из года в год прекрасно выполнялась и перевыполнялась (иногда раза в три) только расходная часть. А доходная оставалась неизменной или даже сокращалась из года в год.
Однако акционер с завидным упорством нанимал неподходящих для дела людей — однако обладающих прекрасными навыками ораторов.
Иначе говоря, акционер получал от «артистов разговорного жанра» требуемую ему психологическую поддержку, что завтра будет лучше, чем сегодня, и успокаивался на полгода.
Не получая через полгода никаких результатов и, напротив, убедившись, что толковые люди, работавшие в банке иногда по нескольку лет, вдруг уволены, а наняты «свои» (если замечал, конечно) — выгонял сначала первый круг недавно прибывших.
Потом нанимал новых «супер-управленцев», и те уже разгоняли второй и третий круг манагеров, оставшихся в наследство. Вообще говоря, эта российская особенность — при смене топ менеджмента увольнять персонал и заменять их «своими» — в частности привела (мое частное мнение) к разрушениям на ГЭС.
Такая «оптимизация» вымывает толковых людей, потом носителей знаний, потом уничтожает, по сути, саму компанию. Потому что любая компания — это, прежде всего, «компания» конкретных людей. Незаменимых нет, но создание равноценного навыка, опыта и знания — это время.
Также существует еще один признак некомпетентного топа — найм «ненужных» cотрудников (проще говоря, раздувание штатов).
Если в 21 веке руководитель не может или не умеет заменить ручной труд автоматизацией или оптимизировать процедуры, процессы, то начинается рисование квадратиков и штатных структур (излюбленное дело вновь нанятых руководителей).
Почему же так не любят прозрачных систем управления? Как справедливо, емко, хотя и жестко замечено было тут на сайте e-xecutive — причина банальна: «ворам, бездарям, лентяям и хитрецам прозрачная система управления — кость в горле».
Имея большой опыт автоматизации и имплементации различных финансовых систем, я столкнулся с тем, что зачастую сам верхний менеджмент, затеяв внедрение системы, которая онлайн выдает данные в любом разрезе касательно затрат, вдруг в какой-то момент (решая личные задачи) начинает противодействовать внедрению. Именно потому, что вдруг оказывается, что эмитентом данных вдруг становятся не они, а практически независимая от них автоматическая система.
То есть прозрачность, независимость и особенно моментальность данных — оказывается вдруг минусом с точки зрения личных целей менеджмента. И такие системы стараются вроде бы и внедрить и при этом как бы недо-внедрить. В общем-то это национальная особенность. Бизнес просто копирует национальный подход — данные одни, а баз данных — много, они не пересекаются, доступ ограничен, сами базы непрозрачны, контролирующие их подразделения — меньше всего хотят единой прозрачной базы данных.
Еще одна проблема при приходе нового топ-управленца — вместо того, чтобы сначала поработать в сложившейся системе хотя бы год (но так не скроешь отсутствие компетенции) и потом мягко модернизировать и перестроить, начинаются какие-то масштабные проекты, чтобы сразу дать понять акционерам — пришел серьезный человек, волевой, принимающий решения, смотрящий далеко в перспективу.
Персонал вообще игнорируется и оказывается заложником бесконечных перекидываний персонала из одного «квадратика» в «другой» или под «другой».
Обычно на эффективности управления эти формальные штатки никак не влияют, потому что всегда параллельно существует еще одна штатка — с реальным функционалом.
Она может существовать как в виде таблички, так и в виде неформальных связей между «квадратиками» в штатном расписании. У меня был опыт работы в группе компаний с таким «двойным» кадровым учетом. Причем менеджмент, мягко говоря, делал все, чтобы не дать распределить расходы по бизнесам группы не по официальной штатке, а по функциональной, поскольку картина рентабельности приобретала тогда совсем печальный вид. Такие игры цифрами — это, видимо, повод для отдельной статьи.
Итак, затевается привод новой команды «талантливых менеджеров», которые всем покажут, как надо работать, потом происходит длительная адаптация этой команды (новичкам желательно чем дольше, тем лучше), перетряхивание всех подразделений (часть персонала сразу увольняется и уходит, где поспокойнее), ребрендинг (замечательная статья затрат!), изменение штатной структуры (бестолковое занятие), рисование новых бюджетов на коленке и масштабных бизнес-планов (отличное объяснение на тему «как мы провели лето»).
Деньги в течение этого полугода-года «подготовки», как правило, не зарабатываются, а тратятся. Все оправдывается шикарным будущим видом из непостроенного окна.
Основной проблемой такого подхода акционеров является нежелание слушать консультантов со стороны, излишнее доверие к словам, но не к делам (дела проверить нельзя, так как эмитенты цифр — сами управленцы; внутренний контроль, если он вообще есть, — как правило, ставленники менеджмента, у акционера одна надежда — на внешних аудиторов, и то небольшая, чтобы разобраться — надо сидеть на потоках и участвовать в принятии решений, чтобы понимать подноготную).
Еще существует у акционера нежелание нанимать самостоятельно нормального финансиста, который пришел не с «новой» командой или является не просто доверенным лицом акционера, а прежде всего является не только тем самым контролером «процесса», но и который на цифрах покажет всю «прелесть» очередного фантастического замысла любителей «эффекта масштаба».
И который будет собирать данные онлайн о реальной ситуации (бюджет), управлять и прогнозировать наличие ресурса (кеш-флоу), отвечать за адекватность затрат хотя бы рыночным ценам (финансовый контроль), не говоря уже про экономию.
В моей практике был случай, когда стоимость ремонта превышала рыночную втрое, СВК подмахивала затраты «не глядя», гендиректор, судя по всему, был также не против тройных затрат. Все удивляющиеся такой щедрости — были так или иначе уволены.
Тут есть еще один момент. В строительных сметах что-то понять может только специалист — найм такого человека при масштабных ремонтах и покупке помещений для развития сети — это же просто инстинкт самосохранения для акционера!
Сохранения как от хищников-строительных компаний (кто делал ремонт дома с помощью бригад — меня поймут, а теперь экстраполируйте ваши ощущения на масштаб компании с затратами $2 млн в месяц), так и сохранения от «заинтересованных» нанятых управленцев.
Причем подчинение такого сметчика гендиру делает всю затею бессмысленной. Это к вопросу о том, «где деньги» и почему в результате ничего не было сделано.
Конечно, бывают случаи (и я с ними сталкивался) когда с целью захвата рынка акционеры говорят — покупаем по любым ценам — главное доля рынка и как можно быстрее! У нас нет времени устраивать очный/заочный тендер среди четырех подрядчиков по каждому поводу (причем игнорируются для тендеров даже крупные затраты).
Обычно на акционеров хорошо действует фраза «Экономить — это путь к бедности, надо больше зарабатывать». На этом сомнительном основании формируется вывод: делаем по любым ценам — главное скорость! Рынок (дескать) растущий — и мы свое возьмем за счет эффекта роста (масштаба).
Такие разговоры я постоянно слышал в «толстые» 2006-2007 и почему-то в 2008-2009 рассказы кейсов из учебников MBA прекратились. Но меня не удивляет, что ни эффект масштаба, ни эффект финансового левириджа не сработал, и многие компании оказались с гигантскими дырами в деньгах.
Особенно умиляет реакция акционеров на «бумажную» прибыль. Прибыль есть, а денег нет — это для них факт совершенно фантастический.
Как правило, такие люди даже не ведут нормального бюджета и не понимают в результате ни рентабельности, ни своих затрат. У меня был опыт работы в группе компаний с выручкой $0,5 млрд, так кеш-флоу не управлялся практически. Как правило, люди не знают не только возможных кассовых разрывов через полгода, но и не знают, что у них будет через месяц.
Решения принимаются «на коленке» (хотя само принятие решений, как правило, обставлено очень антуражно — красивый кабинет с видом на Москву, дорогие костюмы, глубокомысленные речи и короткие емкие определения, сказаные жестким уверенным голосом, которому просто невозможно не верить):
— «Господа, все сюда! Этот человек выведет нас отсюда!»
— «Хорошо, господа, я вам помогу — вот север, юг, теперь главное определить, где запад, где восток»!
Потом, когда рыночная конъюнктура ухудшается, оказывается, что денежный поток очень странно выглядит. Деньги потрачены. Хотя, казалось бы, куда?
Тут уже все-таки нанимается финансист, которому ставят задачу. Для разнообразия, например, восстановить управленческий учет за два прошлых года.
Но главное уже через два месяца после найма — ответить на вопрос: где наши деньги и почему нет прибыли.
Попутно их интересует в какой точке окупаемости мы сейчас, через сколько мы вернем вложения.
Когда они понимают, что произошло, первое, что начинают делать — секвестр затрат.
В услугах основные затраты (я думаю, процентов 50%) ФОТ, а если офис не в собственности, тогда еще процентов 20-30% аренда.
Аренду особенно не сократишь — соответственно сокращают персонал. Часть персонала надо было, грубо говоря, вообще до этого не нанимать, но теперь сокращают, как правило, не тех.
Персонал выгоняется в национальном стиле — запугиванием, уговорами, и наймом дорогостоящего HR, который умеет увольнять без выходных пособий.
«Сократив затраты до приемлемых» — акционеры начинают искать новых управленцев.
Но поскольку ищут их те же люди — следующий результат получается такой же.
Казалось бы, единственно верная вещь — начать отрабатывать идеи только на части бизнеса. Но тем самым управленец демонстрирует неуверенность. Бывает, что управленец и акционеры в разном возрасте — и последние не готовы воспринимать доводы более младшего по возрасту (наняли, чтобы «попробовать» что получится). Либо его подходы представляются им слишком радикальными или недостаточно радикальными. Либо в отличие от предыдущего «оратора» — новый смог хорошо делать менеджмент, но не обладал нужными ораторскими навыками.
Вывод.
Я склонен думать (на ряде примеров, с которыми я сталкивался в разных отраслях — страхование, банк, нефтегаз, финансы), что причиной неудовлетворительного результата было с вероятностью 70% то, что акционеры нанимали неподходящего человека.
Они нанимают, по сути, хорошего сейлза (который мыслит в тех же категориях, что и акционер, и потому ему близок ментально). Сейлз хорошо «продает» свои идеи акционеру, но он не управленец.
А толковый управленец — будет часто непонят акционерами.
Зачастую выходом может быть (если в планах акционеров нет желания потерять остаток денег) либо продажа бизнеса (перефразирую Уоррена Баффета — не покупайте компании, бизнеса которой вы не понимаете.)
Либо придется слезать с пассажирского сидения и немного посидеть на водительском месте. Так и вышло в кризис. Многие акционеры вынуждены были перестать играть роль «ленивого» акционера и взять управление бизнесом на себя, чтобы оценить особенности происходящего.
Но если в бизнесе дело не идет — это не проблема нанятых управленцев, это проблема нанимающих.
В заключении насчет планов и расходов.
Согласно постулатам MBA — надо ставить завышенные планы. Во-первых, чтобы хотя бы исполнили реальные, во-вторых, чтобы было куда расти.
Однако нанимая MBA с дипломом российского образовательного учреждения, получаешь, как правило, (в лучшем случае) прекрасного теоретика, (в худшем) — человека, вообще не понимающего, зачем он ходит на работу (разве что сидеть с недовольным видом, попыхивая сигарой на совещаниях).
Последние — это, как правило, люди «тусовки». У них обширные связи, но дырки в своем образовании и/или низкой квалификации они пытаются закрывать «наемниками».
Такой топ, как уже говорилось, по складу — сейлз. Он осуществляет связи с общественностью («продает» директорату продукт своего творчества и идеи), а его команда создает прибавочную стоимость.
Иногда (если руководитель не обольщается на свой счет хотя бы сам с собой) — такие команды являются очень успешными.
Но если вместо профессионалов они нанимают либо похожих на себя, либо просто лояльных «своих», — это труба. Компания превращается в болото с долгими процедурами согласований, умной перепиской и скидыванием дел одними подразделениями на другие по кругу.
По поводу расходов — очень метко в свое время заметил Ингвар Кампрад (шестое место Forbes, 2009, владелец IKEA):
«Осведомленность о затратах на всех уровнях является для нас почти маниакальной страстью. Наша основная задача — максимально сокращать расходы. Бездумная трата ресурсов — одна из самых распространенных болезней человечества».
Фото: pixabay.com
Очень точно все описано, добавить нечего...
Я почти целиком согласен со всем что написано выше...
Проблема ''акционер - топ'' наверное такая же как ''отцы и дети'' глубокая, но постижимая.
По автоматизации - все же это проблема исконно русского характера, где это видано (в любой другой стране мира), чтобы топ менеджмент рассматривал управляемое им предприятие как свое собственное, со всеми вытекающими последствиями?
Чтобы это поправить наверное стоит привести аналогию с полицией Финляндии, у них ситуация лет 20 назад ничем не отличалась от нашей. Они приняли закон или программу (не помню уже), по которому в органы принимаются люди, нигде себя (в плохом смысле) ни РАЗУ!!!) не ''запятнавшие'' даже за мелкое правонарушение . Сейчас их полиция наверное одна из самых чистых в мире..
Может стоить проверять всю деятельность топов до момента приемки их на эти позиции - уверен что с определенной долей правды может много чего вскрыться...
А так конечно, класс собственников как таковой, кроме как владения своими активами, наверное еще не сформировался, тк помимо владения еще необходимы огромные знания для управления этими активами...
ИМХО отличная статья. Четко описывает те процессы, которые я уже давно наблюдаю в нашей компании. Только тут все структурировано.
Доброго всем времени суток. Достаточно любопытная статья. Интересна позиция автора и развитие обсуждения. Отдельное спасибо Николаю Романову. Про тандем ''генеральный - собственник'' инетерсно высказывается упомянутый автором Уоррен Баффет. Позиция генеральных директоров в Berkshire: управлять предприятием как 1. если бы они были единственным его владельцем, 2. это было их единственное вложение, 3. они не могли бы продать его в ближайшие 100 лет. И есть еще несколько достаточно интересных подходов.
Всем огромное спасибо за комментарии!
Было приятно получить как положительные отзывы, так и критические.
Здравая критика еще никому не вредила ))
Но оговорюсь заранее, высказывая свое мнение, я не намеревался спорить.
Я набрал за продолжительное время ряд наблюдений, и описал их.
Не являясь акционером и не имея такого опыта, я не исключаю, что некоторые выводы сделал недостаточно глубоко или они попросту ошибочны.
Однако у меня есть знакомые работающие в западных компаниях тут в России.
У меня мои хорошие друзья из БИГ-4 (аудит банков, есть из аудита компаний), у меня есть друзья оценщики, и аудиторы.
И исходя из того, что я от них слышу (а истории я слышу про заводы, про дочки западных банков тут в РФ, про отечественные промышленные компании) - это все примерно те же истории, которые я описал в статье и, честно говоря, характеризуемые одним словом - БАРДАК). Да-да, даже в самих аудиторских (биг-4) наблюдаются странные проблемы, когда например, 3 сотрудника вкалывают до 10 вечера каждый день, а 10 сотрудников сидят вне всех проектов и бьют баклуши - очень странный подход, мотивируемый причинами ''бюджет проекта''.
Так что проблема - грузят на того кто везет - согласен - это видимо интернациональная проблема, а не чисто российская.
Но я то в статье не об этом в данном случае (хотя и эти вопросы меня волнуют как руководителя).
Я про неэффективность топ-менеджеров и вопрос почему акционеры наняли неэффективных.
И судя по наличие положительных отзывов на статью - таких компаний занчительно больше, чем даже я думал. И это лично для меня не очень приятная новость.
----------
Отвечу Николаю -
- все безусловно так в компаниях, где акционеров множество, - каждый пытается поставить наибольшее количество своих людей. Но я, наверное, НЕ соглашусь, что всегда выбирается наиболее слабый, но компромиссный. Все-таки несколько независимых людей (если они конечно не настроены друг другу враждебно), зачастую примут в споре более правильное решение.
В случае с единоличным акционером - решение будет более быстрое и простое, но в этом случае ошибка может быть более болезненной, т.к. отсутствует равный ему, который может высказать критическое замечание. Единоличные акционеры как правило критики неприемлют даже от друзей.
В случае с ситуациями описанных в статье - речь как раз идет о единоличных собственниках или об ограниченном (дружеском) круге собственников, не обязательно физ.лиц (но в конечном счете, все равно физ.лиц).
У меня нет к российским акционерам предубеждения, нет оценки, что они плохие или хорошие.
Я взял и обобщил свои наблюдения, как это происходит, на примере ряда компаний, где я работал, где работают мои знакомые, друзья.
Но в целом я должен все же отметить, что способ принятия решений в России мне не очень импонирует. Шаги не продумываются, а зачастую метод ведения дел - это ''жить одним днем''.
За редким исключением акционеры говорят ''нам надо подумать''; вопросы, как правило, решаются как правило ''разведкой боем'' и ''шашкой'', и (мое мнение) - это часто вредит делу.
Бывает, что решение надо принять на месте и быстро и исходя из минимума информации.
Но нельзя же управлять системой, не понимая, ни куда она летит, ни сколько топлива, ни насколько она технически способна выполнять поставленные задачи и т.п.
Не буду повторяться )).
---------
Отвечу Михаилу -
- к штатным расписаниям и ''квадратикам'' как к методике выстраивания иерархий - никаких претензий. Но мое убеждение (пронаблюдав на себе две крупных страховых, банк, и еще пару компаний), что каждая новая команда топов первым делом садится и начинает заново рисовать кто кому подчиняется, создавать новые ''рабочие места'', причем не зарабатывающие, а тратящие, причем очень большие деньги (и как правило под своих менеджеров) и поскольку доходную часть, которая покроет эти рабочие места, критиковать некому (финансист - тоже их), внешние консультанты не приглашаются, единственный кто может высказаться - глав.бух, но акционер, как правило, критику от женщины скорее выслушает с доброй улыбкой, но не будет сильно принимать во внимание.
А что касается разделения штатных расписаний на формальное (записи в трудовых) и функциональное, то это проблема. Это реальная проблема, т.к. во-первых часто невозможно понять по формальной штатке - кто чем занимается и кому реально подчиняется, а во-вторых существуют группы компаний, где сотрудники принимаются в те компании, которые генерят больше прибыли (чтобы уменьшать налогооблажение), но в реальности работают для других компаний группы (или что еще сложнее - работают частично). И если у вас ФОТ 50% затрат группы, а работает 500 человек, это искажает не только финансовый результат ''по бизнесам''(и налоговый - еще и риски плюс) , вы попросту не можете управлять этим ''кривым зеркалом'', т.к. когда доходит дело до сокращения затрат - никто ничего не может понять.
Как я уже говорил - это на самом деле тема для отдельной статьи.
Не надо хаять все, господа, не надо. И лучше поменьше использовать притянутые за уши термины, если на русском есть адекватные аналоги. Если надобно выразить нечто на английском -- just do it.
После прочтения осталась пустота. С точки зрения теории вроде все нормально. Критически рассмотрено существующее положение вещей и т.п., «но осадочек остался».
По сути, напрашивается вывод, подтвержденный в форуме, все – плохо, везде бардак. А мы такие «в белых перчатках» и «на вороном коне». Там видели, там встречали. Те не умеют привлечь грамотных руководителей для управления своими деньгами, те не могут надлежаще управлять. По большому счету, а вам какое дело? Деньги то – не ваши. На ошибках учатся не только спецы, но и руководители и акционеры. Это – нормальный процесс. Не надо стенания устраивать.
Различия в штатках – рядовая практика. Насколько критично отслеживать соответствие формального положения и фактического? Работа ведь выполняется фактическим носителем функционала. И называйте его как хотите, лишь бы работа шла. А наложить ИС на многоуровневое штатное – задача не из разряда «поселить людей на Марсе».
Прошу прощения за резкость.