Многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но первична ли структура, или она должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос на примере развития типичной российской компании.
Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 1990-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отверточное производство», приобретен офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников. Как-то незаметно появились торговые партнеры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.
Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников – размытыми, права и обязанности – неформализованными. К середине 1990-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации Ицхака Адизеса «кризисом руководства», а по классификации Ларри Грейнера «кризисом лидерства».
В соответствии с рекомендациями классиков, руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности, построением организационной структуры. Неудивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании.
Рис 1. Линейно-функциональная структура управления
В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:
1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.
2. Выводить продукт на три рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.
3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.
Таким образом, стратегия стала дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе ее развития.
По мере развития компании уточнялись ее интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:
- формированию ассортимента и товарного запаса,
- управлению товарным запасом в условиях дефицита,
- выбору основных (стратегических) поставщиков,
- формированию планов продаж по своей товарной группе,
- ценообразованию,
- разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
- обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
- реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.
Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи.
Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрел продуктовый менеджер компьютеров: он получил определенные возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид.
Рис 2. Матричная структура управления
Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 1998 года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер, и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.
Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Организации стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчиненные начальникам корпоративного и оптового отделов, соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось еще одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи центрального офиса.
Рис 3. Матричная структура управления филиалами (фрагмент)
Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.
Традиционные бизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились все дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчета, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления.
Рис 4. Дивизионная структура управления (фрагмент)
Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случаях, новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».
Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил очередной экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 1998 года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию со следующими положениями:
- сокращение непроизводительных расходов,
- передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
- пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платежеспособного спроса,
- отказ от малоэффективных методов продвижения,
- укрепление связей с постоянными клиентами,
- работа с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
- интенсификация работы сбыта,
- проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.
Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.
Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости – в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда – под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура компании была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, несоответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример иллюстрирует общий принцип подчиненности структуры по отношению к стратегии. Учет этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности вашего бизнеса.
Статья впервые опубликована в журнале «Профессия – директор», № 9, 2009.
На Executive.ru статья впервые была опубликована 20 октября 2009 года в рубрике «Творчество без купюр»
Фото: piter-consult.ru
[COLOR=blue]Игорь Карандаев пишет (31.10.2009 13:15:45):[/COLOR][COLOR=blue]Структура компании, несомненно, должна соответствовать ее стратегии. И, наоборот, при выборе стратегии необходимо учитывать ее соответствие структуре[/COLOR]. Согласен, конечно. Но, прошу извинения, хочу уточнить:1. Определив цель-стратегию (и наметив технологию её достижения), определяют имеющиеся-доступные ресурсы (и их организацию; т.е., их структуру).2. Но, нередко, ресурсов не хватает. И корректировки их структуры – тоже. Поэтому, снова действуют по п.1: корректируют цель-… Так и «крутят» итерации, пока не приведут в соответствие цель и ресурсы.А, далее, ресурсы начинают действовать, подчинясь установленной цели.В этом контексте, структура, как средство организации ресурсов, «подчиняется» требованию оптимальности достижения цели. «Подчиняется» «закавычено», потому что, требование оптимальности – экономическое. А некоторые люди, временами, могут быть, «выше экономики». Что влияет на итерационный процесс.[COLOR=blue]Все в системе взаимосвязано. Каждый элемент влияет на состояние системы в целом и на каждый ее другой элемент. Даже характер секретаря в приемной очень даже может повлиять на стратегию компании. По этому поводу можно тоже статью написать.[/COLOR]Также, извиняясь, хочу уточнить:В этом плане в «7-ми нотах менеджмента» хорошо сказано:«Менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные».
Михаил Альперович пишет (31.10.2009 02:51):Все интереснЕе и интереснЕе:) Оказывается 'стратегия определяет структуру' - известная истина! Да, Михаил Евгеньевич,Вы умеете делать краткие-меткие замечания.Это Ваше замечание побудило меня прочесть дискуссию Дмитрия Хлебникова и Сергея Крученецкого============================.После чтения вышеупомянутой дискуссии, хочу сказать Дмитрию Хлебникову нижеследующее.(Все последующие ссылки относятся к дискуссии на сайте http://www.zubry.ru/articles/2009/10/organizacionnaya-struktura-i-strategiya-kompanii/).Дмитрий Валерьевич,Сергей Крученецкий заметил, что «Значительная часть руководителей компаний малого и среднего бизнеса, столкнувшись как с внутренним кризисом, так и с внешним, ищет выход в реорганизации структуры, не позаботившись о выработке адекватной стратегии».Вот он и откликнулся статьёй. Что в этом плохого?Для понимания статьи, ссылки на И.Адизеса и Л.Грейнера, в статье Сергея Крученецкого – несущественны.Позже, я не согласился с мнением Е-Х-редакции, о том, что статья Сергея Крученецкого – лучшая. И перечитал заново статью. И прочёл Е-Х-дискуссию. Мне показалось, что замысел статьи – хорош, актуален. Но, статья требует доработки. Потому я, примером, высказал своё мнение, как эту доработку сделать:Прежде чем иллюстрировать, нужно чётко описать, что будет иллюстрироваться. А, затем, элементы иллюстрации «привязывать» к соответствующим словам «четкого описания». -----------------------------------------------.Дмитрий Валерьевич,Ваше «… я Вам не позволю» (сообщение от 10 October, 2009, 17:49) меня потрясло Вашим бескомпромиссным отношением к чистоте жанра.Только меня смущает одно обстоятельствоС первого же сообщения, Вы далеко вышли из рамок этики; и в последующих сообщениях, упорно повышали уровень нарушения этики. Как только Вы ни обзывали и «прегрешения» Сергея Крученецкого и его самого лично!?Особенно Вы «преуспели» в Вашем сообщении от 11 October, 2009, 21:28. Я, прям, проникся сочувствием к Вам. Что ж Вы печень-то свою так губите!А Сергей Крученецкий, тем не менее, отвечал Вам только по делу. И ни разу не вышел из рамок этики.-----------------------------------------------.Вернёмся к содержанию дискуссии.Дмитрий Валерьевич,[COLOR=blue]Ваше утверждение в сообщении от 7 October, 2009, 19:58:Организационные структуры не бывают правильными или неправильными, они определяются:а) технологией и логистикой производства продукции / услугб) отраслевыми традициямив) законодательными ограничениямиг) составом компетенцийд) стилем руководства[/COLOR]я считаю спорным. Потому что, всегда можно оценить правильность/неправильность оргструктуры. Если она, для достижения своей цели, оптимальна, в плане экономики, значит, она – правильная. И – наоборот. Хотя, конечно, есть рефлексивность Сороса, «приподнимающая» мнение субъекта «выше» экономики. Но, всё равно, сначала продумывается-калькулируется «объективная» картина. А затем учитываются риски проявления НДРАВА субъектов.[COLOR=blue]Ваше утверждение в сообщении от 11 October, 2009, 21:28:между стратегиями и организационными структурами нет причинно-следственных связей.[/COLOR]тоже – спорно. По той же причине – по оптимальности, в плане экономики.Таким образом, в Ваших сообщения, можно набрать «мешок» Ваших спорных утверждений. Но, зачем Вас «плющить» этим «мешком».
Уважаемые господа стратеги-заочники и примкнувшие к ним высоколобые консультанты по всем вопросам!А не находите ли вы, что дискуссия уже давно вышла за рамки предмета (если таковой изначально вообще имелся и не был тривиален) и перешла в стадию пустопорожней полемики, густо замешанной на все хуже скрываемом личном презрении к оппонентам?Или вы не ищете?.. :)Посему повелеваю всем ОСОБО страждущим потрепаться еще под чавканье попкорна таки сделать еще пару-другую движений челюстями, прознести еще пару-тройку самых-самых заключительных и суперпоследних слов (постов) - да и разойтись себе с миром!Тому кто не согласен, персонально: ТЫ, БЕССПОРНО, ТЫ САМЫЙ УМНЫЙ!!! САМЫЙ ОБАЯТЕЛЬНЫЙ!!! САМЫЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ!!! ТЫ ЛУЧШИЙ СТРАТЕГ ВСЕХ ВРЕМЕН И НАРОДОВ!!! УРА! :!:
Уважаемый, Владимир Иванович.Вы пытаетесь найти оправдание словам в личных карточках, тех, кто эти слова пишет - это для Вас создает проблему, право слово бросьте этим заниматься. На Вас это навивает некоторую занудливость, иначе как занудливостью такие обороты как: «По первой цитате, с учётом Вашего профиля, видно, что Вы «раскрываете» близкую Вам тему. А по второй цитате, видно, что Вам не помогут и очки специальные. И, даже, «очки специальные волшебные», объяснить не возможно'.Из первой цитаты видно, что я просто стебаюсь. А из второй цитаты - ключевой смысловой конструкт был «..структура – средство организации ресурсов организации ресурсов…». Если посмотреть этимологию слова «средство», то можно легко заметить, что средство это всегда однозначность и изначальная заданность, соответственно, с одной стороны структура - определенность стратегией, с другой стороны заданность организацией ресурсов. В таком понимании стратегия -организованность определенным способом ресурсов организации – в этом у Вас потерялась цель, то есть - нет у Вас цели, есть только техника, технология и ресурсы. Ну, не близка Вам стратегия…реализация ближе. Простите, но разбираемая цитата взята из Вашего сообщения.С Сергеем мы разыгрывали сценарий – консультант пришел к нахальному заказчику (ну, там заказчик почитал кое-чего, послушал, по семинарам походил) и вот решил обратиться к консультанту. Весь диалог – прекрасная иллюстрация к дискуссии «Нужен ли российскому бизнесу консультант».В общем и целом, конечно, обсуждение не тянет на профессиональное обсуждение…так, что каждый должен найти в этом свой смысл.Это по поводу Вашего – «Потому что, вторая Ваша цитата, очевидно, показывает, что Вы далеки от понимания темы дискуссии».
Александр Селиванов пишет (31.10.2009 20:43:02):[COLOR=blue]Владимир Иванович,Вы пытаетесь найти оправдание словам в личных карточках, тех, кто эти слова пишет - это для Вас создает проблему, право слово бросьте этим заниматься. На Вас это навивает некоторую занудливость, иначе как занудливостью такие обороты как: «По первой цитате, с учётом Вашего профиля, видно, что Вы «раскрываете» близкую Вам тему[/COLOR].Александр Николаевич,Я, естественно, посмотрел Ваш профиль, чтобы понять, с чего это Вы «тяжело узрели» меня в моей причастности к производству и сбыту попкорна. Я, ведь, сам только недавно обнаружил, что живу в доме, соседнем к офису, где Вы создаёте спрос на попкорн.Теперь, насчёт «занудливости».Услышав такие слова, «рука тянется к канделябру». Я, ведь, Вам таких слов не говорил.Кстати, мой первоначальный ответ на первые 2 абзаца, из Вашего сообщения от 30.10.2009 21:44:04, был следующим:Давно это было. Наверное, самое-самое, раннее моё воспоминание. Я сидел на горшке, грыз кусок сахара-рафинада и пытался участвовать в разговоре отца с соседом. Отцу надоела моя «наработка навыков устной речи». И он, сделав паузу, ИРОНИЧНО заметил мне: «Ну, ты бы уж, что-то одно делал, что ли».Александр Николаевич,Качество 2-го абзаца показало, что вторую тему, одновременно с темой первого абзаца, Вы явно 'не потянули'.А по сути дискуссии, Ваше мнение мне уже не интересно.