Многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но первична ли структура, или она должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос на примере развития типичной российской компании.
Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 1990-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отверточное производство», приобретен офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников. Как-то незаметно появились торговые партнеры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.
Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников – размытыми, права и обязанности – неформализованными. К середине 1990-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации Ицхака Адизеса «кризисом руководства», а по классификации Ларри Грейнера «кризисом лидерства».
В соответствии с рекомендациями классиков, руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности, построением организационной структуры. Неудивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании.
Рис 1. Линейно-функциональная структура управления
В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:
1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.
2. Выводить продукт на три рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.
3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.
Таким образом, стратегия стала дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе ее развития.
По мере развития компании уточнялись ее интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:
- формированию ассортимента и товарного запаса,
- управлению товарным запасом в условиях дефицита,
- выбору основных (стратегических) поставщиков,
- формированию планов продаж по своей товарной группе,
- ценообразованию,
- разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
- обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
- реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.
Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи.
Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрел продуктовый менеджер компьютеров: он получил определенные возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид.
Рис 2. Матричная структура управления
Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 1998 года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер, и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.
Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Организации стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчиненные начальникам корпоративного и оптового отделов, соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось еще одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи центрального офиса.
Рис 3. Матричная структура управления филиалами (фрагмент)
Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.
Традиционные бизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились все дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчета, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления.
Рис 4. Дивизионная структура управления (фрагмент)
Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случаях, новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».
Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил очередной экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 1998 года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию со следующими положениями:
- сокращение непроизводительных расходов,
- передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
- пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платежеспособного спроса,
- отказ от малоэффективных методов продвижения,
- укрепление связей с постоянными клиентами,
- работа с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
- интенсификация работы сбыта,
- проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.
Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.
Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости – в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда – под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура компании была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, несоответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример иллюстрирует общий принцип подчиненности структуры по отношению к стратегии. Учет этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности вашего бизнеса.
Статья впервые опубликована в журнале «Профессия – директор», № 9, 2009.
На Executive.ru статья впервые была опубликована 20 октября 2009 года в рубрике «Творчество без купюр»
Фото: piter-consult.ru
Ну, да коллизии,…куда ж без коллизий.«Модели разного уровня абстракции», «СТРУКТУРУ в компании практически всегда можно наблюдать непосредственно», «…в качестве реального, предметного носителя СТРАТЕГИИ (стратега) вы сможете пощупать, пожалуй, только бюст секретарши »….вот это коллизии в мире абстракции.Зачет!Вопрос был ведь не структуре-стратегии, а о ментальных моделях и смысловых конструктах….
Купил новую порцию попкорна:)Прошлый закончился :)
Сергей Кручинецкий,Замысел Вашей статьи, как иллюстрации известной истины, что «[COLOR=red]стратегия определяет структуру[/COLOR]» – хорош. Но, видно, что статью нужно ещё дорабатывать. Потому что, иллюстрация не совсем удалась. Что и вызвало малопонятную дискуссию.========================.1. Скажем кратко:[COLOR=red]Стратегия фирмы[/COLOR] определяет назначение-цель действий фирмы. Отсюда следует понимание фирмы, как средства достижения цели.[COLOR=red]Структура фирмы[/COLOR] – это средство организации её ресурсов.Таким образом, структура фирмы – вторична, по отношению к стратегии фирмы.Для фирмы, «формула-цепочка» стратегии – следующая: «заказ» + «закупка-изготовление» + «поставка».Линейно-функциональная структура соответствует единственному звену «заказ». Если источников заказов – звеньев «заказ» – становится несколько, то каждое звено «заказ», вынуждено, стремится вырасти в полную «цепочку». Таким образом, происходит переход от линейно-функциональной структуры к дивизиональной. Матричная структура выглядит, на этом пути, как временный, компромисс.Покажу это на примере советских времён.Для разработки-изготовления некоторых сложных, наукоёмких и высокотехнологичных изделий, отец-основатель организовал фирму. Она имела линейно-функциональную структуру.Но, жизнь показала, что отец-основатель не хотел заниматься постоянным пополнением портфеля заказов. Поэтому, он разрешил фирме «подкармливаться» заказами, которые она найдёт сама. Функции пополнения портфеля заказов были возложены на руководителей подразделений.Каждый руководитель подразделения, нашедший заказ, желал им и руководить. Ведь, от «своего» заказа «пряников» больше. А, поскольку коллеги тоже больше стремились к «своим» заказам, чем к участию в «чужих», то, удачливые в поиске заказов, подразделения приобрели черты дивизиона.Вот так изменение в первом звене «формулы-цепочки» стратегии фирмы привело к изменению структуры фирмы.2. Перескажем п.1 чуть-иначе и чуть-полнее.[COLOR=red]Стратегия[/COLOR] определяет ЧТО делать. Т.е., назначение-цель действий.[COLOR=red]Тактика[/COLOR] определяет КАК делать. Т.е., технологию действий по достижению цели.[COLOR=red]Техника[/COLOR] отражает ОПЫТ делать. Т.е., опыт владения технологией. Его мы называем навыками.Технология определяет средства, необходимые для достижения цели. Фирма относятся к таким средствам.Структура фирмы – это средство организации её ресурсов. Таким образом, видно, что структура фирмы – вторична, по отношению к стратегии фирмы.
Show must go on…Вы товарищи, оба, случайно не в компании по производству попкорна работаете? А, то думаю те, кто попкорн продают неплохой гешефт, с публикации подобных статей на ресурсах типа этого получают.Организационная структура – средство организации ресурсов организации….вот прям именно средство и ничего другого, типа есть «кнут и пряник», авторучка, а есть организационная структура. Достал из кармана и все ресурсы начали организовываться, до того эти ресурсы валялись беспорядочно – ну, там в одной куче – материальные ресурсы и нематериальные, так патенты всякие, записи на счетах в банке…..«Стратегия определяет ЧТО делать. Т.е., назначение-цель действий. Тактика определяет КАК делать. Т.е., технологию действий по достижению цели. Техника отражает ОПЫТ делать. Т.е., опыт владения технологией. Его мы называем навыками. Технология определяет средства, необходимые для достижения цели. Фирма относятся к таким средствам. Структура фирмы – это средство организации её ресурсов. Таким образом, видно, что структура фирмы – вторична, по отношению к стратегии фирмы».Видно? Если не секрет, то чем пользуетесь…вот Вам видно, что структура вторична по отношению к стратегии. А другим из перечисления не видно, может очки специальные нужны?«Но у меня есть подозрение, что оппоненты остались при своём мнении». Подозрения? Какие ж тут могут быть подозрения тем более оппонировать можно, чему-то заслуживающего оппонирования, а не картинок из головы.
Все интереснЕе и интереснЕе:)Оказывается 'стратегия определяет структуру' - известная истина!
Александр Селиванов пишет (30.10.2009 21:44:04):[COLOR=blue]Цитата 1:Вы товарищи, оба, случайно не в компании по производству попкорна работаете? А, то думаю те, кто попкорн продают неплохой гешефт, с публикации подобных статей на ресурсах типа этого получают[/COLOR]. [COLOR=blue]Цитата 2:Организационная структура – средство организации ресурсов организации….вот прям именно средство и ничего другого, типа есть «кнут и пряник», авторучка, а есть организационная структура. Достал из кармана и все ресурсы начали организовываться, до того эти ресурсы валялись беспорядочно – ну, там в одной куче – материальные ресурсы и нематериальные, так патенты всякие, записи на счетах в банке….[/COLOR]. [COLOR=blue]Цитата 3:Видно? Если не секрет, то чем пользуетесь… может очки специальные нужны? [/COLOR]---------------------------------------------.Александр Николаевич,Поясню Вам, насчёт «… [COLOR=blue]может очки специальные нужны?[/COLOR]»По первой цитате, с учётом Вашего профиля, [COLOR=red]видно[/COLOR], что Вы «раскрываете» близкую Вам тему.А по второй цитате, видно, что Вам не помогут и очки специальные. И, даже, «очки специальные волшебные». Потому что, вторая Ваша цитата [COLOR=red]очевидно[/COLOR] показывает, что Вы далеки от понимания темы дискуссии.
Структура компании никак не зависит напрямую от стратегии. Структура компании может изменяться и в случае неизменности стратегии. И наоборот, различные стратегии могут быть реализованы при неизменной структуре компании. Не стоит искать закономерности там, где их быть не может. Стратегия - система целей и методов. Структура - система информационных, финансовых и материальных потоков. Конечно, при смене стратегии, возможно, понадобится перенастройка системы внутренних потоков. Но не обязательно. Чаще изменения в структуре компании происходят по причинам не стратегического характера. Структура компании, несомненно, должна соответствовать ее стратегии. И, наоборот, при выборе стратегии необходимо учитывать ее соответствие структуре. Все в системе взаимосвязано. Каждый элемент влияет на состояние системы в целом и на каждый ее другой элемент. Даже характер секретаря в приемной очень даже может повлиять на стратегию компании. По этому поводу можно тоже статью написать. ;)