Как менять организационную структуру в зависимости от стратегии

Многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но первична ли структура, или она должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос на примере развития типичной российской компании.

Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 1990-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отверточное производство», приобретен офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников. Как-то незаметно появились торговые партнеры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.

Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников – размытыми, права и обязанности – неформализованными. К середине 1990-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации Ицхака Адизеса «кризисом руководства», а по классификации Ларри Грейнера «кризисом лидерства».

В соответствии с рекомендациями классиков, руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности, построением организационной структуры. Неудивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании.

стратегия

Рис 1. Линейно-функциональная структура управления

В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:

1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.

2. Выводить продукт на три рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.

3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.

Таким образом, стратегия стала дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе ее развития.

По мере развития компании уточнялись ее интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:

  • формированию ассортимента и товарного запаса,
  • управлению товарным запасом в условиях дефицита,
  • выбору основных (стратегических) поставщиков,
  • формированию планов продаж по своей товарной группе,
  • ценообразованию,
  • разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
  • обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
  • реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи.

Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрел продуктовый менеджер компьютеров: он получил определенные возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид.

стратегия

Рис 2. Матричная структура управления

Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 1998 года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер, и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.

Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Организации стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчиненные начальникам корпоративного и оптового отделов, соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось еще одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи центрального офиса.

стратегия

Рис 3. Матричная структура управления филиалами (фрагмент)

Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.

Традиционные бизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились все дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчета, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления.

стратегия

Рис 4. Дивизионная структура управления (фрагмент)

Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случаях, новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».

Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил очередной экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 1998 года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию со следующими положениями:

  • сокращение непроизводительных расходов,
  • передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
  • пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платежеспособного спроса,
  • отказ от малоэффективных методов продвижения,
  • укрепление связей с постоянными клиентами,
  • работа с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
  • интенсификация работы сбыта,
  • проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.

Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости – в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда – под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура компании была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, несоответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример иллюстрирует общий принцип подчиненности структуры по отношению к стратегии. Учет этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности вашего бизнеса.

Статья впервые опубликована в журнале «Профессия – директор», № 9, 2009.

На Executive.ru статья впервые была опубликована 20 октября 2009 года в рубрике «Творчество без купюр»

Фото: piter-consult.ru

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Игорь Карандаев пишет (31.10.2009 20:02:29):
[COLOR=blue=blue]Именно так все и происходит на практике. Только скажите пожалуйста, причем здесь стратегия? Или говоря «цель» Вы подразумеваете стратегию?[/COLOR]

Игорь Витальевич,
Ранее, в своих сообщениях, я уже всё сказал по теме дискуссии.
Поэтому, на это Ваше сообщение, отвечу так:
Я – производственник. И потому – прагматик. И потому, всегда отказывался и буду отказываться от участия в обсуждении смысла понятий.
Это в физике, как и в математике, новое понятие вводят только в случае крайней необходимости. Тогда его содержание определяют точно, как эталоны в палате мер и весов. И потому, в физике не бывает пустопорожних дискуссий о смысле уже установленных понятий. А в экономике – хлебом не корми – но, пусти туда, где «из голых слов, ярясь и споря, возводят здания теорий».

А по теме дискуссии, я уже всё сказал.

Генеральный директор, Москва

Владимир Иванович, дяденька.

Уж прости, не думал, что это у Вас с детства.

Консультант, Санкт-Петербург
Игорь Карандаев пишет: Вы имеете в ввиду территориального? Или по продаже нового продукта? Хотя, какая разница.
Действительно, это не важно.
Игорь Карандаев пишет: Недавно мы запустили новую АЗС в удаленном районе. Для управления этой АЗС и работы с местной клиентурой создали очередное отделение. Это просто расширение географии бизнеса, а не изменение стратегии
Не могли бы Вы уточнить: это было спонтанное, реактивное решение или оно было подчинено долговременным целям компании? В последнем случае - это решение было подчинено стратегии. Ещё раз процитирую определение стратегии, в том смысле слова, как я его использовал в статье: ''Стратегия (др.-греч. στρατηγία, «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега.'' (Википедия) Как правило, такие затратные решения, как запуск АЗС, являются следствием этого плана.
Игорь Карандаев пишет: Когда-то вся финансовая деятельность нашей компании вмещалась в одной бухгалтерии. По мере роста компании из бухгалтерии был выделен финансовый отдел. Потом он перерос в финансовое управление со своей внутренней структурой. Эти преобразования никак не связаны со сменой стратегии. Просто компания росла и развивалась.
Ну почему же? Осознанно или не осознанно, но была принята определённая стратегия организационного развития. Могли бы пойти другим путём - отдать некоторые функции на аутсорсинг, аффилированный или сторонний.
Игорь Карандаев пишет: Конечно, связь есть. Только не такая прямолинейная и односторонняя, как Вы ее показываете в своей статье.
Это оценка статьи, а не тезиса. Готов её принять, но вся история списана из реальной жизни.
Консультант, Санкт-Петербург
Игорь Карандаев пишет: Уважаемый Сергей Михайлович, эта Ваша цитата из дискуссии очень точно иллюстрирует подмену понятий «стратегия» и «цель». За вопросом «зачем» логически должен следовать процесс формулирования цели. А стратегия – это как раз уровень вопросов «куда» и «как». Так же как впрочем и структура компании.
Кто же с этим спорит? Уже дважды привёл определение стратегии - если коротко, то ''способ достижения цели''. Если способ, ''недетализированный план'' определён, нужно переходить на следующий уровень детализации. Вот тут и возникают вопросы о структуре и ресурсах.
Партнер, Москва
Владимир Зонзов пишет: Андрей Геннадевич, И не надейтесь. Не поссорюсь. В деле, я совсем равнодушен к эмоциям. А попытки перевести деловое обсуждение в область личных отношений считаю подлостью. И в таких случаях, тем более, не проявлю эмоций.
Рядом с Вашей масштабно-бронзовой личностью, Владимир Иванович, любое деловое обсуждение просто меркнет. Как бы гаснет и как бы само собой. Хочется и говорить, и думать только о Вас... Уж не поскупитесь на эмоции, право, чего Вам стоит? :D
Генеральный директор, Благовещенск
Владимир Зонзов пишет: Я – производственник. И потому – прагматик. И потому, всегда отказывался и буду отказываться от участия в обсуждении смысла понятий.
Владимир, если Вы считаете себя прагматиком, то тем более, прежде чем обсуждать что-либо, нужно быть уверенным, что вы с оппонентом говорите на одном языке и оперируете одними и теми же понятиями. В противном случае как раз и происходит пустопорожний спор. Каждый о своем. Или Вы считаете, что Ваши собеседники обязаны догадываться, что же Вы имели в виду под тем или иным высказыванием? Вы правы в том, что в экономике, к сожалению, не все понятия имеют однозначную трактовку. Но именно это досадное обстоятельство и требует уточнения понятийной базы перед началом любой дискуссии. Если этим пренебрегать, то лучше и не начинать обсуждений, чтобы не тратить время. Вот это и есть прагматизм.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Игорь Карандаев,
отвечу на Ваше сообщение от 02.11.2009 13:32:05.

Конечно, я согласен с Вами.
Но, в Е-Х-обсуждениях, слишком часто проявляется стремление собеседника «победить любой ценой». А когда не получается, то появляются заявления типа «ну что Вы такой …».
Появление «такой», показывает, что обсуждение было бессмысленным.
И получать указания типа «[COLOR=blue=blue]Если этим пренебрегать, то лучше и не начинать обсуждений, [/COLOR]…» тоже – неинтересно.
----------------------------------------------------.

Отвечу на Ваше сообщение от 31.10.2009 20:02:29:

В физике нет смысла говорить о перемещениях, не указав систему отсчёта.
По-аналогии, какой смысл, в экономике, говорить о стратегии ВООБЩЕ.

В системе отсчёта «предприятие», стратегию-тактику я предпочитаю понимать в рамках БАЛАНСА. Если кого-то больше устраивают другие рамки – кто ж ему запретит.
В рамках баланса, стратегия затрагивает основные средства. Тактика – оборотные средства.

В системе отсчёта «владелец бизнеса и/или руководитель предприятия», предприятие – это средство достижения определённой цели. Так что, в этой системе отсчёта, всё, что относится к предприятию – это вопросы тактики и техники.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Андрей Куницын, 31.10.2009 19:53:51, потребовал прекращения дискуссии:
[COLOR=blue=blue]Уважаемые господа стратеги-заочники и примкнувшие к ним высоколобые консультанты по всем вопросам!
А не находите ли вы, что дискуссия уже давно вышла за рамки предмета (если таковой изначально вообще имелся и не был тривиален) и перешла в стадию пустопорожней полемики, густо замешанной на все хуже скрываемом личном презрении к оппонентам?
Или вы не ищете? ...[/COLOR]
[COLOR=red=red]Посему повелеваю всем[/COLOR] [COLOR=blue=blue]ОСОБО страждущим потрепаться еще под чавканье попкорна таки сделать еще пару-другую движений челюстями, прознести еще пару-тройку самых-самых заключительных и суперпоследних слов (постов) - да и разойтись себе с миром![/COLOR]
[COLOR=red=red]Тому кто не согласен, персонально[/COLOR] [COLOR=blue=blue]: ТЫ, БЕССПОРНО, ТЫ САМЫЙ УМНЫЙ!!! САМЫЙ ОБАЯТЕЛЬНЫЙ!!! САМЫЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ!!! ТЫ ЛУЧШИЙ СТРАТЕГ ВСЕХ ВРЕМЕН И НАРОДОВ!!!
УРА! [/COLOR]

Владимир Зонзов, на такое «[COLOR=red=red]Посему повелеваю всем[/COLOR]», ответил:
Андрей Геннадьевич, «чья б корова ни мычала …».

Андрей Куницын, следуя [COLOR=red=red]«Тому, кто не согласен, персонально»[/COLOR], ответил мне персонально.
«Черной меткой»:
[COLOR=blue=blue]Комментарий 22:39 31.10.2009 Куницын Андрей Геннадьевич
Ай-ай-ай! Хамите, парниша! Великий и могучий русский язык трудно держать за зубами? Особенно на самостийной Украине, да? Еще раз, специально для Вас, достопочтенный Владимир Иванович: ВЫ САМЫЙ ЛУЧШИЙ СТРАТЕГ ВСЕХ ВРЕМЕН И НАРОДОВ! За сим просьба успокоиться...[/COLOR]

Андрей Геннадьевич,
Сочувствую Вам.
Такая «крутизна» только отвлекает Вас от забот Ваших.

1 10 12
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.