Константин Смоленцев: «Российскому бизнесу консалтинг не интересен»

Нередко российские бизнесмены высказываются об управленческом консалтинге категорично и скептически: я тружусь днем и ночью, прекрасно знаю специфику своего дела, и вдруг появляется человек со стороны, который будет рассказывать, как мне жить и вести бизнес? Подобная реакция понятна, однако свойственна предпринимателям, которые не знают, что такое консалтинг и каковы его возможности, и, к сожалению, не стремятся эти знания получить. Если профессиональные советы действительно бесполезны и неэффективны, то почему в развитых странах число сертифицированных консультантов исчисляется десятками тысяч, а область их работы обширна – от малого и публичного бизнеса до госструктур и социальных организаций? По мнению члена совета «Национального Института сертифицированных консультантов по управлению», доктора политических наук Константина Смоленцева, над российским консалтингом навис целый ряд проблем, свидетельствующих о тяжелом состоянии национального бизнеса. Одна из них – информационный вакуум, в котором пребывают российские предприниматели, и незаинтересованность государства в расширении штата квалифицированных консультантов.

В интервью Executive Константин Смоленцев рассказал, почему именно консалтинг является зеркалом деловой общественности и о каких противоречиях свидетельствует ее российское отражение.

Executive: Вы часто бываете за границей. Контраст между уровнем консалтинга на западе и в России наверняка впечатляет?

Константин Смоленцев: Конечно, и, к сожалению, это сравнение пока не в нашу пользу. Например, Канада. Недавно я встречался с коллегами из канадской ассоциации консультантов - CMC-Canada. Страна близка нам и по географическому положению, и по размеру территории, но при всем этом в Канаде насчитывается около 3 тыс. сертифицированных консультантов только по «Амстердамскому стандарту» – и это при населении в 30 млн человек, - а в России таких консультантов всего 26! Если учитывать, что уровень развития консультационных услуг напрямую характеризует степень развитости национальной экономики, то картина складывается более чем безрадостная.

Executive: Но ведь рынок консалтинга в России еще достаточно молод - «цивилизованному» бизнесу в России всего 10-15 лет. Возможно, консалтингу в России необходимо просто дать время?

К.С.: Конечно, деловые традиции в России еще очень молоды. Нынешний кризис обнажил все проблемы нашего делового сообщества, в том числе и его неразвитость. Сейчас, во время глобальных экономических перемен, все эти недостатки видны невооруженным глазом: на первый план у компаний выходят не долгосрочные стратегии, а сиюминутная выгода, материальная составляющая бизнеса опять ценится больше, нежели интеллектуальная, нередко опять идут в ход приемы из «лихих 1990-х» - взять в долг и не отдать, использовать в своих целях других… Однако из кризиса нам помогут выйти не те, кто накачивает экономику деньгами, что, кстати, абсолютно бесполезно, а эффективные лидеры нового уровня, профессионально владеющие навыками управления. Поэтому профессиональные бизнес-консультанты могут оказать реальную помощь, ведь одна из причин наступившего кризиса – отсутствие качественного управления.

Executive: Но и сам российский консалтинг сейчас остро нуждается в поддержке и развитии. Каковы его основные проблемы?

К.С.: В первую очередь, важна поддержка государства и осознание им важности и возможностей консалтинга. В Канаде, например, услуги консультантов по управлению широко распространены даже в социальной сфере. Они работают в школах. Это поддерживается и стимулируется государством. У нас же эта профессия существует только де-юре, де-факто профессиональных советников единицы, точно так же лишь единицы людей знают, что такое консалтинг, как он работает и что дает. Объяснить налоговой инспекции, чем именно ты занимаешься, очень сложно. Она до сих пор воспринимает консалтинг как что-то туманное, предназначенное, прежде всего, для «отмыва» денег.

С клиентами дела обстоят не намного лучше. К консультантам до сих пор либо обращаются в случае острого кризиса, когда помощь нужна немедленно, либо воспринимают их услуги как факультативные или «статусные», востребованные в случае наличия в компании свободных средств. Поэтому одна из задач для консалтинга сейчас – продуктивный диалог с настоящими и потенциальными клиентами, разъяснение сущности нашей работы, в том числе, преимуществ услуг сертифицированных специалистов в этой области.

Также важно налаживать активное взаимодействие с экспертами в регионах, активно привлекать молодежь и продвигать профессию в общество – улучшать ее имидж, что, в конечном счете, будет способствовать росту качества оказываемых услуг. За границей, в Канаде, Европе, эти функции берут на себя профессиональные ассоциации консультантов. В Канаде в каждой из провинций есть своя, местная ассоциация консультантов. Все они объединяются главной ассоциацией. Я думаю, «профсоюз» консультантов, организованный по такому же принципу, - удачная идея и для России.

Executive: Вы говорите о том, что у большинства клиентов заведомо неверное представление о работе консультантов. Каковы устремления заказчиков? Чего они хотят в первую очередь?

К.С.: Если говорить о спросе на услуги консультантов в период кризиса, то он, конечно, заметно сократился и стал более предметным и четким. Клиентов интересует быстрый практический эффект от инвестиций, всем нужны гарантии быстрого положительного результата. Более того, часто заказчики ожидают настоящего чуда! В таких условиях консалтинговые компании далеко не всегда могут выдержать качественный уровень своей работы – отсюда снижение этических норм профессии, беспринципное следование требованиям и пожеланиям клиента в ущерб целесообразности, погоня за выгодой - все это играет далеко не в пользу консалтинга.

Общая проблема заключается в том, что общество в целом не знает о возможностях консалтинга и не проявляет к нему интерес. Востребованность консультационных услуг говорит об уровне развития делового сообщества, наличии традиций эффективного и продуманного ведения дел, уровне инновационности бизнеса. Страны с такими традициями в меньшей мере подвержены разрушительным последствиям кризиса. Та же Канада. В России интерес к консалтингу не проявляет ни государство, ни бизнес, что соответствующим образом их характеризует.

Executive: Можно ли переломить эту тенденцию?

К.С.: В России существует «Национальный Институт сертифицированных консультантов по управлению» (НИСКУ), одна из задач которого - содействие формированию цивилизованных норм и правил консультационной деятельности, развитие профессии управленческого консультирования и способствование становлению в нашей стране квалифицированного рынка клиентов. Однако тенденция такова, что у российских консультантов и консалтинговых компаний недостаточно информации о пользе пребывания в ассоциации. А ведь преимущества налицо. Это дает возможность качественно повышать свой профессиональный уровень, приобретать новые контакты с коллегами и клиентами, в том числе и с международными, открывать новые перспективы консалтинга, защищать свои права и цивилизованно лоббировать интересы консультационного сообщества.

В этой профессии должно быть больше молодых специалистов, эта специальность должна появиться в университетах, ее популяризацию нужно стимулировать на государственном уровне.

Executive: Современный российский консалтинг держится, по большому счету, на энтузиастах?

К.С.: Да, на фанатах своего дела. Многие консультанты, в том числе и я, - люди с большим опытом ведения собственного бизнеса, которые сейчас занимаются управленческим консультированием. В НИСКУ вообще гораздо чаще обращаются именно индивидуальные консультанты – прежде всего, за новыми контактами, в поисках единомышленников, поддержки.

Executive: Какие компании формируют рынок консалтинга в России? Судя по всему, активного взаимодействия между ними нет.

К.С.: В первую очередь, это, конечно, компании так называемой «большой четверки» - Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers, Deloitte & Touche. В период кризиса им проще всех держаться на плаву – среди их клиентов много крупных фирм и корпораций с государственным участием, в этих компаниях сосредоточены высококвалифицированные кадры, и их бизнес выстроен очень четко. Мелкие компании - участники рынка порой отличаются меньшим профессионализмом, но они более гибкие, мобильные, и поэтому им проще выжить. Больше всего пострадали консалтинговые компании среднего звена. В том числе и потому, что их основные заказчики – также представители среднего бизнеса – наиболее пострадавший в кризис сегмент. Кроме того, у этих компаний уже сложились определенные амбиции и обязательства, так что теперь перед ними нелегкий выбор: продолжать подтверждать свою специализацию либо ради выживания изменять профиль деятельности. У них есть и еще одна проблема – все они работают порознь и не имеют ни желания, ни возможности оказать поддержку друг другу, главное для них сейчас – борьба за клиента. Также никто не может озвучить точную цифру рынка консалтинговых услуг в денежном выражении. Официальных данных нет.

Executive: Значит, процесс слияния, который оказался спасителен для некоторых компаний из других отраслей, в этом случае неэффективен?

К.С.: Совершенно верно. И в ближайшее время такой тенденции не будет точно. Более того, уже совершенно очевиден процесс дробления бизнесов, однако пока этот риск серьезно недооценивают. Почему так происходит? В период кризиса растащить интеллектуальную собственность компании (а у консультантов другой и нет) намного проще. Этим и пользуются недовольные или нечистоплотные топ-менеджеры – уходят из компаний, уводя клиентов.

Executive: В таком случае очевидно, что кризис будет губителен для консалтинга и уничтожит то, что за эти годы ему удалось достигнуть?

К.С.: В данном случае ситуация, в которой оказался российский консалтинг, аналогична той, в которой пребывает весь бизнес.

Как я уже сказал, нынешний кризис – это, прежде всего, кризис качества управления, поэтому выживут компании, наиболее эффективно организовавшие и ведущие свой бизнес. Ожидать, что российский рынок консалтинга восстановится быстро, не стоит. Восстановление будет происходить постепенно и с некоторым опозданием по сравнению с общими темпами нормализации состояния экономики. При этом самое главное на данном этапе – именно взаимное развитие консалтинга и бизнеса. Победит мобильность, качество услуг и оригинальность продуктов, профессионализм и ответственность. Это в равной мере относится и к консультантам, и к их клиентам.

Executive: Значит ли это, что деловая общественность, наконец, поймет значение сертификации услуг консультантов?

К.С.: Мы на это надеемся и всеми силами этому способствуем. Пока клиенты не знают о преимуществах услуг сертифицированных консультантов. Точнее, об этом осведомлена лишь малая часть бизнесменов – как правило, это люди с качественным образованием и большим опытом. Для остальных разница лишь в том, что эти услуги на порядок дороже.

Executive: Вы имеете в виду «Амстердамский стандарт»? Что он дает?

К.С.: Да. Так называемый «Амстердамский стандарт консультанта по управлению» разработал «Международный совет институтов управленческого консультирования» (ICMCI). Он же производит сертификацию в соответствии с этим стандартом - исключительно консультантов по управлению. Тем, кто прошел через эту процедуру, присваивается звание Certified Management Consultant и выдается соответствующий значок. Этот титул и атрибуты – свидетельство признания мировым консультационным сообществом заслуг и высокого профессионального уровня эксперта, это рекомендация для потенциальных клиентов, которая также подразумевает большую ответственность консультанта перед сообществом. В России сертифицированием по «Амстердамскому стандарту» уже четвертый год занимается НИСКУ, он единственный в стране имеет право проводить эту процедуру.

Executive: Как в период кризиса обстоят дела у региональных консалтинговых компаний? Какие задачи для них сейчас наиболее важны?

К.С.: Если говорить о региональной карте российского консалтинга, то здесь выделяются, конечно, Москва и Санкт-Петербург. Что касается остальных городов, то в каких-то из них численность консалтинговых компаний выше, а где-то ниже. Рынок каждого из регионов по-своему исключителен. Однако для всех региональных компаний характерно снижение количества заказов, растет конкуренция со стороны столичных и иностранных игроков. В этой непростой ситуации компании вынуждены усиливать позиции и привлекательность своих услуг для клиентов, что весьма проблематично.

Executive: Картина российского бизнеса в целом и консалтинга в частности, нарисованная вами, выглядит весьма удручающе…

К.С.: Следует отметить, что состояние шока, в котором пребывал российский бизнес в последнее время, начинает проходить. Я думаю, что самое главное для нас сейчас – это вера в человеческий фактор, а также стимуляция и контроль качества предоставляемых услуг как государством, так и деловым сообществом. В этом в равной степени должны быть заинтересованы и государство, и предприниматели, и консультанты. Профессиональный управленческий консалтинг – это компетентная помощь в управлении, возможность вывода компании на новый уровень, открытие и использование ее скрытых резервов и возможностей, повышение эффективности ее деятельности. То есть то, что сейчас нужно российскому бизнесу, и то, что он упорно продолжает игнорировать. Я оптимистичный реалист. И государство, и бизнес рано или поздно поймут одно из условий того, чтобы Россия стала процветающей передовой державой, а российский бизнес – конкурентоспособным: в стране должно быть сформировано высококвалифицированное консультационное сообщество.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Константин Смоленцев, Тимур Беставишвили, Константин Каприелов, Владимир Ромашов, Алексей Кондрашечкин, Владимир Молодых, Александр Репьев, Юрий Зиненко, Наталья Проскура, Сергей Артемьев, Дмитрий Столыпин, Денис Федянин, Аркадий Пасерба, Евгений Лушев, Андрей Наприенко, Ольга Аринцева, Владимир Крючков, Ирина Касимкина, Александр Мизун, Владимир Ефимов, Светлана Сидоркина, Ирина Григорьева, Мария Грикурова, Анатолий Курочкин, Владимир Грибенко, Елена Тихомирова, Артык Кузьмин, Юрий Короваев, Михаил Альперович, Олег Кашуба, Валентин Егерев, Александр Гарный, Сергей Филиппов, Екатерина Тихвинская, Наталья Колобова, Константин Комшуков, Александр Остапенко, Сергей Гаврилов, Ирина Локтионова, Владимир Зонзов, Николай Плотников, Сергей Таран, Дмитрий Маришкин, Юлия Цепляева, Ася Барышева, Сергей Елисеев, Александр Седых, Владимир Блинов, Елена Кудрявцева, Владимир Токарев
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Тимур Беставишвили пишет: Обычно за таким ''мудрым оглавлением'' идёт бесконечнвая творческая экселевская таблица. А потом не менее экселевская объёмная цветная диаграмма по названием ''анализ'' или ''тенденции''...Сколько я подобного г... видел...
Откуда видели, то Тимур? Выж не любите тренер и консультантов!!! Так значит все таки пользовались их услугами, а сейчас мстите за обидевших вас в юности злодеев-консультантов и маньяков-тренерров :) :D :D :D
Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва
Тимур Беставишвили пишет: Цитата Владимир Крючков пишет: Автора термина ''коучер'' - в студию! Вообще-то, я в связи с несравненной любовью, тоже иногда это слово употребляю. Так что я - уже в студии.
Приношу извинения - поиск в инете показал, что частота употребления термина coach в 3000 раз больше, чем термина coacher. Просто я не заметил этого термина :D
Константин Комшуков Константин Комшуков Финансовый контролер, Кемерово

Почему российским компаниям не интересен консалтинг? Попытаюсь объяснить с позиций крупной компании.

Во-первых, кризис вынуждает экономить на всем, что не имеет отношения к обеспечению ключевых бизнес-процессов. Поэтому такие статьи затрат как ''консалтинговые услуги'', ''командировочные и представительские расходы'' ''режутся'' в первую очередь (за некоторым исключением). :)

Во-вторых, крупная компания может себе позволить иметь в своем штате специалистов, обладающих дипломами MBA, сертификатами ''Менеджер проектов'' и т.д. Данные специалисты зачастую объединяются в рамках специальных подразделений и выполняют задачи по совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов компании, являсь, по сути, ''штатными'' консалтерами. К тому же, зачастую они значительно дешевле обходятся, чем консалтеры-''внештатники''. :)

В-третьих, бизнес-процессы крупной компании достаточно сложны. Для того, чтобы просто разобраться в них необходимо быть неплохим специалистом. Не говоря уже о высоком уровне квалификации, необходимой для совершенствования и реинжиниринга данных бизнес-процессов. Зачастую такой высокой квалификацией обладают только консалтеры ''большой четверки''. Но даже на ''на старуху бывает проруха''...Читал в Интернете одну заметку о том, как руководство города N. обратилось к очень авторитетной консалтинговой фирме с целью разработки ''стратегии развития города N.''.
На документ в несколько страниц из городской казны были выделены баснословные деньги.
Вскоре руководство города N. обратилось к данной фирме с новыми заказами...Автор заметки утверждал, что новые заказы были обусловлены отнюдь не эффективным консалтингом. Просто руководство города N. нашло ''эффективный'' способ нецелевого использования средств из городской казны: официально деньги для оплаты услуг консалтинговой фирмы выделялись большие, но какой процент от этих денег реально получила сама фирма - осталось тайной. :)

В-четвертых, традиционная методика работы консалтинговой фирмы имеет некоторые слабые стороны. Например, сначала описывается существующий бизнес-процесс компании(модель ''как есть'' или ''реальная'' модель), затем предлагаются варианты по совершенствованию или реинжинирингу данного бизнес-процесса (модель ''как надо'' или ''идеальная'' модель). Чем может не устраивать компанию-заказчика данная методика? Во-первых, это получается долго. Во-вторых, это выходит дорого, т.к. деньги берутся и за модель ''как есть'' и за модель ''как надо''.В-третьих, изначально у компании-заказчика уже есть понимание модели ''как есть'' и что она далеко ''не фонтан'' (иначе бы он к консалтерам не обращался). Зачем же ему лишний раз в этом убеждаться, да еще деньги за это платить? Где логика? Например, если человеку нужен проект пентхауса, то он же не платит сначала за подробные проект ''хрущевки'', в которой проживает на данный момент.

В-пятых, имидж отечественных консалтеров оставляет желать лучшего. Особенно это понимаешь когда сталкиваешься с молодыми и нахальными ребятами из консалтинговых фирм, у которых только жажда легкой наживы в глазах. Отсюда столько различных баек про работу консалтинговых фирм. Тут уже упоминалась байка ''про овец''...
А я Вам поведаю байку ''про курочек'', если позволите. Итак, на одной птицеферме стали дохнуть куры. Руководитель данной птицефермы обратился к консалтерам с просьбой помочь. ''Нет проблем!'' - ответили консалтеры. И посоветовали нарисовать на внутренней стене курятника оранжевый кружочек. Мол, курочки будут утром просыпаться, видеть оранжевый кружочек и у них будет огромное желание жить. В итоге, за свои услуги консалтеры получили деньги. На этом и разошлись. Прошло какое-то время. ''Ну, и как там Ваши курочки?'' - спросили консалтеры у руководителя птицефермы. ''По-прежнему дохнут!'' - ответил тот. ''Нет проблем!'' - сказали консалтеры. И посоветовали зачеркнуть на внутренней стене курятника оранжевый кружочек. Мол, курочки будут утром просыпаться, видеть зачеркнутый оранжевый кружочек и у них будет огромное желание жить. В итоге, консалтеры опять получили деньги. Прошло еще какое-то время. ''Ну, и что там с Вашими курочками?'' - опять спросили консалтеры у руководителя птицефермы. ''Вообще все сдохли!'' - с горечью ответил тот. ''Очень жаль, а у нас еще было так много идей по поводу Ваших курочек...'' - печально сказали консалтеры. :)
Примечательно, что зачастую данные байки консалтеры рассказывают сами, еще больше подтверждая имидж ''ловцов рыбы в мутной воде''.

С уважением,
Константин

Тимур Беставишвили Тимур Беставишвили Директор по развитию, Санкт-Петербург
Сергей Филиппов пишет: Откуда видели, то Тимур? Выж не любите тренер и консультантов!!! Так значит все таки пользовались их услугами, а сейчас мстите за обидевших вас в юности злодеев-консультантов и маньяков-тренерров
Ну, опять вы меня пугаете. Вы на страничку мою -то хоть заглядывали? Или вы только картинки рассматирава :!: ть привыкли. А вы прочитайте внимательно
Тимур Беставишвили Тимур Беставишвили Директор по развитию, Санкт-Петербург
Владимир Крючков пишет: Приношу извинения - поиск в инете показал, что частота употребления термина coach в 3000 раз больше, чем термина coacher. Просто я не заметил этого термина
Да и фиг с ним. Суть - одна, вернее, отсутствие сути.
Президент, председатель правления, Москва
[FONT=Impact=Impact][FONT=Times=Times]Не Сертифицированный. Не Консалтинг.[/FONT][/FONT] Почти реальная история. По законам жанра, все возможные совпадения вымышлены случайно. (А.М.) Приятель, поставщик комплектующих строительного бизнеса, попросил помочь с региональным потребителем. Со всеми должниками урегулировал, перенастроил, остался один – ''невменяемый''. Дебиторка по срокам и размерам превысила все мыслимые пределы. Сложилась прОклятая созависимость (А. М.). Потребитель, по последней информации, без поставок не может строить, не может продавать, и соответственно, не рассчитывается. Без расчетов, у него нет поставок комплектующих. Потребитель – должник, крупный региональный строитель. Владельцы и бизнес, уходят корнями в далекое прошлое. Руководитель начал усиленно избегать встреч, уклоняться от телефонных звонков, знакомая всем история. Приятель с большим трудом, договаривается о встрече с владельцами для обсуждения ситуации и оценки перспектив. Своих и партнерских. По своим каналам, мы постарались максимально снять напряженность предстоящей встречи. Строители, классические пирамидчики, по законам жанра, последние годы, вкладывались в новые площадки и проекты, гораздо больше, чем должны были себе позволять. А позволить они себе могли очень много. Неожиданно кризис. Также неожиданно сменяется местная всласть и вся всластная команда. На ранние землеотводы наложен временный мораторий, банки прикрывают кредитную линию, продажи упали. На встрече присутствует владелец бизнеса, заслуженный строитель, энергичный, матерый. Пенсионер. Его заместитель, друг из детства по рыбалке. Главный бухгалтер – умудренный опытом, лучший друг местных фискалов. На троих - стаж > 100 лет в отрасли и один компьютер. Этих ребят уже ничем не удивить: ни ''брионоцилли'', ни ''панамерой'', ни ''турбийоном скимуновым''. Им всё это глубоко, пардон филаретово. МВА для них, что надпись на заборе, и в чем то они в своем регионе правы. Они удивляются только тому, что кто-то осмеливается их что-то спрашивать без письменного или устного разрешения. Ритуальное принюхивание и повиливание договорились из общения исключить. Строитель, нисколько не удивил, когда сказал, что хочет, чтобы все было хорошо, что он хочет рассчитаться с долгами и возобновить нормальную работу с моим приятелем. Для этого ему надо снять мораторий на землеотводы и восстановить недорогие кредитные линии. Все остальное они решат сами. Итого: сделали по-другому. Все взаиморасчеты перевели в старую добрую бартерную схему. С мораториями и кредитами, вопросы рано или поздно, у строителей будут решены. И тот, кто это решит, точно не будет ни гуру менеджмента, ни сертифицированным консультантом, скорее ''мохнаруким шустриком'', поскольку это не консалтинг. После встречи, мы душевно пообщались с заслуженным строителем. Много нового и интересного узнал для себя по специфике отрасли и местечковой жизни. Он рассказывал о своей жизни, работе, семье, спрашивал о консалтинге, и мы договорились, как нибудь обязательно встретимся, созвонимся, если что. Знаете такие обещания, которые не обязательно выполнять. Из этой истории получилось очередное подтверждение точки зрения относительно консалтинга и нашей жизни. Потенциальные клиенты консультантов. Владельцы своих бизнесов и проблем, каждый день принимают решения. Люди, которые вполне искренне и по-настоящему могут дружить. С ними можно пить водку, обсуждать проблемы политики и экономики, женщин и футбол. Они даже готовы терпеливо и с удовольствием греть уши про современные модели менеджмента, но что то реально делать – вряд ли. Заставить их, привлечь сторонних консультантов для серьезной оптимизации бизнеса, НЕ РЕАЛЬНО! Разве что в горячечном бреду или под стволом пистолета. ИМ СТРЁМНО! (Извиняюсь, не могу подобрать более подходящего слова А.М.)  Что есть то, что он, (принимающий решения) не знает сам, не может разобраться или заставить разобраться своих работников.  Что кто – то, со стороны, будет задавать ему, и его людям вопросы, разбираться в проблемах, искать варианты решения, вырабатывать рекомендации и контролировать процесс исполнения и т.д.  Его не поймет его зам, глав. бух. и прочие VIPs, которые и сами могли все сделать если ЧЁ, без этих консультантов.  Выносить проблему за рамки узкого круга. Ключевые укрупненные элементы любого консалтингового проекта: Вхождение. Исследование. Анализ. Разработка. Внедрение – реализация. Выход. (Заметил, что уже расписали подробно коллеги) Грамотно надуваем щеки. Запоминаем ключевые фамилии, которые надо произносить шепотом и поехали. (шутка.) В процессе работы консалтинг торгует терминологией, оральными выступлениями, отчетами, презентациями и часто тренингами. Что получает клиент по итогам работы консультанта обычно? Те же самые отчеты, тренинги, презентации и т.д. Нет ничего плохого в хороших презентациях, но чаще всего и бизнесу и всласти, надо совсем не это. Теперь по расчетам за проделанную работу и полученные результаты: Лучшая привязка консультанта к результатам его труда, это вложение его собственных денег. Если эта форма излишне прозрачна, то результат усилий легко оценивать по итогам отчетных периодов. Проектных и реальных. А до этого, можно за свой собственный, мудрый консалтинговый счет. И какие могут быть претензий к всласти и бизнесу? Извиняюсь за длинный пост.
Аналитик, Екатеринбург
Константин Комшуков пишет: Почему российским компаниям не интересен консалтинг?
Кроме этой фразы, Константин, с остальным в целом соглашусь. Реально лучше иметь внутренних консультантов (а лучше несколько руководителей, квалификация которых отвечает компетентности консультанта по управлению). Правда, все зависит от устойчивости генерала и его готовности воспринимать все, в т.ч. и собственные ошибки. Ваша компания не разделена разве на бизнес-единицы? В них к управлению, как, например, на ММК, подбирают команды менеджмента, отвечающих компетентности консультанта по управлению. Динамика реальных и, главное, позитивных изменений заметная. Инвестировать в развитие собственного менеджмента безопаснее, чем развивать внешних ''консультантов''. Иначе не только ''куры сдохнут'' ;)
Константин Комшуков Константин Комшуков Финансовый контролер, Кемерово

Добавлю к своему ответу...

В-шестых, часто консалтеры продают общедоступные знания под видом уникальных. Как-то меня в составе группы специалистов отправили на тренинг, который был посвящен повышению личной и профессиональной эффективности. Коучер изначально пояснил, что в основе данного тренинга лежит его уникальный авторский курс. Во время перерыва я зашел в книжный магазин и на полке с ''бестселлерами'' нашел иностранную книжку, в которой подробно описывался весь этот ''уникальный авторский курс'' (и даже больше). Книжка стоила 147 рублей, тренинг - 500 у.е. :)

С уважением,
Константин

Аналитик, Екатеринбург
Александр Мизун пишет: Лучшая привязка консультанта к результатам его труда, это вложение его собственных денег.
Отличная фраза, Александр! Вот единственный реальный критерий - сколько хочешь вложить ''себя'' в проект. Работает на 1000% - либо ты в доле (и по полной отвечаешь), либо - пошел вон - учить за свои деньги идиотов нет (точнее, все меньще :) )!
CIO, Санкт-Петербург
Константин Комшуков,
..В-третьих, изначально у компании-заказчика уже есть понимание модели ''как есть'' и что она далеко ''не фонтан'' (иначе бы он к консалтерам не обращался). Зачем же ему лишний раз в этом убеждаться, да еще деньги за это платить? Где логика? Например, если человеку нужен проект пентхауса, то он же не платит сначала за подробные проект ''хрущевки'', в которой проживает на данный момент.
В целом с Вами согласен, кроме этого абзаца. Если коротко говорить, то модель ''как есть'' - это соглашение с заказчиком в том, что он и консультанты находятся в одном поле понимания, т.е. точка зрения на бизнес процессы у них одинакова. А то ведь, например, бизнес процессы можно описать и с другой точки зрения.В некоторых нотациях БП (например IDEF) точка зрения на БП указана на документе. А так - подписи стоят, назад уже пути нет :-) ни заказчику ни консультанту. А вообще я не сторонник модели as-is или to-be. С моей точки зрения просто описать БП - пустая трата денег. Надо вовлечь заказчика в этот процесс через ключевых пользователей. Ведь кто, как не они, знают свой бизнес ''изнутри''? Ну и держать штат внутри компании для регулярной ревизии этих БП - очень разумное решение.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.