Руководители, как правило, направляют все силы на отражение внешних угроз: отслеживают действия конкурентов, работают со СМИ и готовятся к атакам хейтеров. Но мой опыт показывает, что самые болезненные удары по репутации компании приходят не снаружи. Источником могут быть внутренние проблемы, которые долгое время игнорировали. Эта статья о том, как обнаружить системные внутренние сбои, которых вы просто не замечаете, но которые ведут к заметным убыткам.
Компания хорошая, но клиенты уходят
Рассмотрим типичный случай в одной IT-компании. На бумаге все было отлично – быстрый рост выручки, расширение штата. Руководство было полностью сфокусировано на внешних задачах: обогнать конкурентов, выпустить новый продукт. Внутренние процессы жили по принципу «работает – не трогай». История типичная для многих быстрорастущих бизнесов.
Поводом для беспокойства стали странные сигналы. Сначала немного, но стабильно пополз вверх показатель оттока клиентов. Затем на сайтах с отзывами о работодателях появились первые анонимные, но подробные негативные комментарии о «хаосе в управлении». Финальным аккордом стал уход крупного клиента после серии мелких, но досадных ошибок со стороны службы поддержки.
Внутренний кризис, который не заметили
Руководство компании по инерции начало искать причины неурядиц снаружи, подозревая атаки конкурентов, в то время как кризис развивался внутри. Проведенный аудит показал, что проблемы были системными и пронизывали всю компанию на трех уровнях.
Все начиналось с людей. В компании была практика терпеть «токсичных звезд» – блестящих специалистов с невыносимым характером. Один такой ведущий разработчик не просто писал хороший код, но и создавал вокруг себя атмосферу элитарности, саботировал работу коллег и считал себя выше любых правил. Это, в свою очередь, напрямую било по мотивации клиентского сервиса. Сотрудники, уставшие от нечетких задач и внутренней напряженности, перестали проявлять инициативу и работали строго «по инструкции», что клиенты считывали как полное безразличие.
Проблемы с людьми неизбежно порождали сломанные процессы. Отдел продаж, замотивированный исключительно на бонусы за сделки, обещал клиентам невыполнимые сроки и функции. Эти обещания падали на отдел разработки в виде коротких, небрежных технических заданий. Разработчики, демотивированные поведением «токсичной звезды», срывали и без того нереалистичные дедлайны. Внутренняя коммуникация между отделами практически отсутствовала, превратившись в обмен формальными отписками. В итоге клиент, которому обещали «золотые горы», получал сырой продукт с опозданием.
И финальным аккордом этого внутреннего хаоса стал разрыв между маркетингом и реальностью. Рекламные материалы и сайт кричали о «персональном подходе» и «поддержке 24/7». На деле же клиенты часами ждали ответа от уставшей техподдержки, а «персональный подход» заканчивался, как только был подписан договор. Именно этот зазор между тем, что компания обещала, и тем, что реально делала, порождал самое сильное разочарование и становился главной темой негативных отзывов.
Как искать корень системных проблем
Начали с внутреннего аудита. Первым делом провели анонимный опрос сотрудников. Результаты были удручающими: высокий уровень стресса и недоверие к менеджменту. Глубокие выходные интервью с недавно уволившимися только подтвердили эту картину.
Далее мы буквально нарисовали весь клиентский путь, от первого звонка до получения актов. Мы нашли десятки «узких мест», где терялась информация и нарушались сроки. Стало очевидно, что проблема не в отдельных людях, а в самой системе.
На основе этого был разработан план действий. С «токсичным» разработчиком пришлось расстаться. Что касается процессов, то мы не стали спускать новые регламенты «сверху». Была создана рабочая группа из представителей продаж, разработки и поддержки. Сотрудники на нескольких модерируемых встречах сами описали новый, работающий процесс передачи клиента. Моей задачей было не написать правила за них, а создать условия, чтобы команда договорилась сама. В службе поддержки ввели четкие KPI по скорости ответов. Весь процесс занял около трех месяцев и потребовал прямого участия и воли основателя.
Почему руководитель – главный двигатель внутренних изменений
Важно помнить, что аудит и новые регламенты нужно рассматривать лишь как инструменты. Сами по себе они ничего не изменят, если в процесс не будет вовлечен лично владелец бизнеса. Попытка делегировать «исправление» компании операционному директору или HR-отделу заранее обречена на провал.
Во-первых, именно руководитель должен донести до команды, почему эти изменения необходимы. Он должен связать скучные внутренние регламенты с выживанием и успехом бизнеса, объясняя, как именно сломанные процессы приводят к потере денег и клиентов.
Во-вторых, когда отделы, привыкшие конфликтовать (как продажи и разработка), не могут договориться, только первое лицо может принять финальное волевое решение, которое прекратит споры и сдвинет процесс с мертвой точки.
В-третьих, руководитель личным примером показывает, что новым правилам должны следовать все, включая топ-менеджмент. Если основатель сам игнорирует новый регламент по работе с CRM-системой, ни один сотрудник не будет воспринимать его всерьез. Наведение внутреннего порядка требует от руководителя не наблюдения, а прямого участия.
Где искать проблемы в своей компании
Результат этой работы проявился не сразу. Через полгода отток клиентов вернулся к норме, а негативные отзывы о работодателе прекратились. В результате мое понимание репутации бренда полностью изменилось. Раньше я думал, что репутация – это в первую очередь задача PR-специалистов, которые должны красиво рассказывать о компании и отражать внешние атаки. Теперь я убежден, что это заблуждение. Настоящая, прочная репутация рождается не из пресс-релизов, а из сотен ежедневных операционных деталей: как менеджер отвечает на звонок, насколько точно разработчики соблюдают сроки, как быстро решается жалоба клиента. Она является прямым следствием того, насколько хорошо отлажены внутренние процессы.
Чему учит этот опыт? Не ждите, пока клиент уйдет или на профильном сайте появится разгромный отзыв. Начните искать проблемы прямо сейчас. Проведите анонимный опрос сотрудников. Попросите друга под видом тайного покупателя пройти клиентский путь. Внимательно прочтите все обращения в техподдержку за последний квартал, ища повторяющиеся жалобы.
В идеале, результаты такого аудита должны превратиться в постоянный инструмент контроля. Я всегда рекомендую руководителям создавать простой «репутационный дашборд». Включите туда 3-5 цифр: индекс лояльности сотрудников (eNPS), оценку удовлетворенности клиентов (CSAT), уровень оттока и число однотипных жалоб. Смотреть на эти цифры раз в месяц – лучший способ заметить проблему до того, как она станет кризисом.
Опыт показывает, что больше всего денег и клиентов бизнес теряет не из-за атак конкурентов, а из-за собственного внутреннего беспорядка.
Также читайте:
Пётр, отличный инстайт. Мой опыт совпадает с вашими выводами).
Роль лидера компании в том, чтобы первым проявлять волю к изменениям, быть примером и драйвером. Без этого любые попытки своих сотрудников и внешних экмпертов обречены на провал.