Эффективная коммуникация в бизнесе: как перестать терять деньги на непонимании

Ну то есть команда, которая должна делать проект есть.

Роли в проекте определены?

Кто начальник, кто ответственен за то или другое, кто исполнитель того или другого, или тут есть предмет для спора?

Далее, c технологией реализации проекта все понятно, или тут тоже есть о чем поговорить - поспорить?

Ну и немаловажный вопрос о ресурсах для реализации проекта, откуда они берутся и как используются. Тут есть ясность или тоже спор?

Ну и на закуску, есть согласие по формату коммуникации (личные встречи, телефон, электронная почта, мессенжеры и т.д.)?

Давайте я вам, точнее вашей компании, внедрю систему, которая убирает лишние согласования, фиксирует договоренности и автоматически синхронизирует команды через RPA + AI.
Убирается ручная рутина, пропадают провалы в коммуникациях, процессы начинают идти без пробуксовок. Вам не придется гоняться за задачами вручную.

Если нужно, подскажу оптимальный стартовый пилот.

Михаил Лурье пишет:

Ну то есть команда, которая должна делать проект есть.

Роли в проекте определены?

Кто начальник, кто ответственен за то или другое, кто исполнитель того или другого, или тут есть предмет для спора?

Далее, c технологией реализации проекта все понятно, или тут тоже есть о чем поговорить - поспорить?

Ну и немаловажный вопрос о ресурсах для реализации проекта, откуда они берутся и как используются. Тут есть ясность или тоже спор?

Ну и на закуску, есть согласие по формату коммуникации (личные встречи, телефон, электронная почта, мессенжеры и т.д.)?

Согласен полностью!
В таком случае останутся только вопросы на неожиданных развилках, или при срыве сроков. А если такая предварительная работае не сделана, то вечные согласование неизбежны. 

Слишком мало водных. Для каждой системы управления есть свой набор инструментов. Бизнес процесса коммуникации могут быть формализовано могут быть нет это зависит от конкретной ситуации. Система проектного управления предполагает структуру артефактов и в структуру ритуалов из которых можно делать любую конфигурацию управленческой схемы.

Если вы разберете две системы управления процессного результативную/проектном, то легко обнаружите одинаково решение, но разные инструменты. Каждый из которых решает одинаковые задачи в разных системах управления.

Как мне видится, согласовывать можно уже готовые решения. Если есть только монологи, значит, вопрос не был проработан достаточно глубоко.

Из практических инструментов могу порекомендовать формирование повестки с привязкой во времени (регламент докладов), а также вынесение на голосование только итоговых пакетов решений - просто для включения в протокол. Это означает, что рабочие группы предварительно сами уже сделали "домашнюю работу" и приходят с готовыми решениями, из которых можно выбрать. Конечно, участвовать в таком решении должны только реально затрагиваемые им люди - нет смысла приглашать весь офис.

Выписки решений можно рассылать по почте/мессенджерам/личным кабинетам исполнителям. При готовности инвестиций в трекер задач - можно фиксировать в нем.

Нарушение сроков должно вести к понятному и прозрачному наказанию - например, человек может выбрать: будет ли он делать что-то или "откупится" от этого. Из практики - на одном из проектов мы ввели штраф за опечатки в коммуникациях с клиентами - 10 руб./шт. Через два месяца штрафовать стало не за что, ходя до этого квартал обсуждали важность проверки текстов, что сотрудники игнорировали, да и 10 руб. звучит не так страшно. Аналогия: комар страшен не болью укуса, а страхом зуда - поэтому и покупают репелленты.

Антон Соболев пишет:
Как мне видится, согласовывать можно уже готовые решения. Если есть только монологи, значит, вопрос не был проработан достаточно глубоко.

Проблема может быть в том, что никто не хочет брать на себя лишнее, а все бесконечные монологии нужны просто для того, чтобы сбросить с себя проблему или перекинуть ее на кого-то другого.

Поэтому я и начал с этого:

Михаил Лурье пишет:
Ну то есть команда, которая должна делать проект есть. Роли в проекте определены?

Если эти моменты не определены, то и все последующее будет пробуксовывать.

А как это должно быть определено, чьим-то волевым решением, существующими регламентами или интересами?

Михаил Лурье пишет:
Проблема может быть в том, что никто не хочет брать на себя лишнее, а все бесконечные монологии нужны просто для того, чтобы сбросить с себя проблему или перекинуть ее на кого-то другого.

Поддерживаю. По моему и управленческому и консалтинговому опыту это наиболее частая причина длительных разговоров без окончательных решений - проблема принятия ответственности за идеи ("инициатива наказуема"), решения ("а что это только моя проблема что ли") и их реализацию ("что мне больше всех надо что ли"). И если решать проблему, то я бы начала не с коммуникации, а с анализа структуры команды, как здесь уже писали - роли, ответственность, лидерство, страхи, ожидания. Коммуникация чаще всего это второй уровень проблемы, наглядно сигнализирующий и о  проблемах верхнего структурного уровня и о проблемах нижнего личностного уровня.

И если начинать со структуры, то и внедрять инструменты структуры, например четкую структуру проведения встреч:

Антон Соболев пишет:
Из практических инструментов могу порекомендовать формирование повестки с привязкой во времени (регламент докладов), а также вынесение на голосование только итоговых пакетов решений - просто для включения в протокол. Это означает, что рабочие группы предварительно сами уже сделали "домашнюю работу" и приходят с готовыми решениями, из которых можно выбрать.

Но также важно понимать и проблемы личностного уровня - на чем основаны страхи и какие ожидания членов команды не оправдываются, что заставляет людей таким образом дистанцироваться от ответственности.

Михаил Лурье пишет:

Антон Соболев пишет:
Как мне видится, согласовывать можно уже готовые решения. Если есть только монологи, значит, вопрос не был проработан достаточно глубоко.

Проблема может быть в том, что никто не хочет брать на себя лишнее, а все бесконечные монологии нужны просто для того, чтобы сбросить с себя проблему или перекинуть ее на кого-то другого.

Вот здесь-то и возникает "руководящая и направляющая" роль CEO: он сам должен определить, как кто будет вписан в матрицу RACI для контроля всего процесса управления. Если CEO устраняется от прямых обязанностей - "работой" сотрудников становится обналичивание з/п.

Когда CEO является еще и владельцем бизнеса - такое "чудачество" можно признать формой благотворительности, но если он выступает в роли наемного сотрудника, данное поведение прямо вредит интересам акционеров.

Таким образом, при решении задачи по делегированию участков работ и одновременно - при создании условий для невозможности "заболтать" проблему, а также - самоустраниться от участия в ее решении, CEO не только покажет свою компетентность, но и более качественным образом будет управлять бизнесом.

Антон Соболев пишет:
Из практических инструментов могу порекомендовать формирование повестки с привязкой во времени (регламент докладов), а также вынесение на голосование только итоговых пакетов решений - просто для включения в протокол. Это означает, что рабочие группы предварительно сами уже сделали "домашнюю работу" и приходят с готовыми решениями, из которых можно выбрать.

Но также важно понимать и проблемы личностного уровня - на чем основаны страхи и какие ожидания членов команды не оправдываются, что заставляет людей таким образом дистанцироваться от ответственности.

Обычно: если есть возможность ничего не делать и получить за это деньги - люди не сильно стремятся к дальнейшей оптимизации. Превратить бизнес в "дойную корову" является "задачей-максимумом" для наемного сотрудника. Но на этом пути оказываются руководители разных уровней. От того, как успешно удается "перетащить" их на свою сторону, зависит уровень стресса работника, если он не заинтересован в фактическом выполнении трудовой функции.

При подписании контракта происходит сделка: труд в обмен на компенсации. Эту сделку можно периодически пересматривать, но если особо "предъявить" нечего, зачастую начинают использоваться схемы по имитации деятельности, многочасовые совещания, групповые консультации.

Сама возможность дистанцироваться от ответственности и приводит к ее реализации. А нарратив под то, почему это случилось, можно придумать всегда - от обстоятельств трудного детства до сезонной депрессии и авитаминоза. То, как CEO "ведется" на такие нарративы - тоже является показателем его искусности как управленца.

Антон Соболев пишет:
При подписании контракта происходит сделка: труд в обмен на компенсации. Эту сделку можно периодически пересматривать, но если особо "предъявить" нечего, зачастую начинают использоваться схемы по имитации деятельности, многочасовые совещания, групповые консультации. Сама возможность дистанцироваться от ответственности и приводит к ее реализации. А нарратив под то, почему это случилось, можно придумать всегда - от обстоятельств трудного детства до сезонной депрессии и авитаминоза. То, как CEO "ведется" на такие нарративы - тоже является показателем его искусности как управленца.

В целом согласна. Но сейчас все острее встает вопрос оговаривания, что понимается под "трудом" и что под "компенсациями". Часто проблемы возникают когда руководитель слишком часто пользуется фразой из должностной инструкции "Выполнять другие поручения руководителя", а сотрудник в виде компенсации ожидает неких специальных отношений или взаимодействия. Тут может возникнуть либо развговор о справедивости, который в связи с расплывчатостью и философичностью этого понятия как правило ни к чему не приводит. Либо начинается такая скрытая война ожиданий: руководитель ждет что сотрудники все осознают и примут ответственность, сотрудники ждут что по их поведению руководитель поймет что не прав и "исправится". 

Обмен труд на компенсации становится честной равноправной партнерской сделкой, когда вся глубина смыслов "труда" и "компенсаций" прояснена для каждого из партнеров и согласована. Я тут про отсылку к культуре, ценностям и смыслам, которые часто остаются за рамками трудовых договоров и выясняются только в ходе работы. И даже тогда мало кто затевает прямой разговор на эту тему, а чаще всего как раз начинаются такие "тайные" игры, которые относят к проблемам коммуникации и решают коммуникационными тренингами. Но по ему опыту, они так не решаются.

Ирина Невзорова пишет:
В целом согласна. Но сейчас все острее встает вопрос оговаривания, что понимается под "трудом" и что под "компенсациями". Часто проблемы возникают когда руководитель слишком часто пользуется фразой из должностной инструкции "Выполнять другие поручения руководителя", а сотрудник в виде компенсации ожидает неких специальных отношений или взаимодействия. Тут может возникнуть либо развговор о справедивости, который в связи с расплывчатостью и философичностью этого понятия как правило ни к чему не приводит. Либо начинается такая скрытая война ожиданий: руководитель ждет что сотрудники все осознают и примут ответственность, сотрудники ждут что по их поведению руководитель поймет что не прав и "исправится". 

Ну в этом случае выполняй другие поручения руководителя, но чем хуже ты это сделаешь, тем лучше.

Если это поручение не соответствует (или частично соответствует) твоим официальным компетенциям, то это вполне рабочий способ решать такие проблемы.

Например, тебе поручили с кем-то договориться, ну а ты не хочешь этим заниматься, и ты инженер, а не переговорщик. Поэтому с технической точки зрения твои аргументы были верны, и по ним возражений не было, ну а то что что-то не понравилось и договоренности не получилось, уже не твое дело.

Ирина Невзорова пишет:

Антон Соболев пишет:
При подписании контракта происходит сделка: труд в обмен на компенсации. Эту сделку можно периодически пересматривать, но если особо "предъявить" нечего, зачастую начинают использоваться схемы по имитации деятельности, многочасовые совещания, групповые консультации. Сама возможность дистанцироваться от ответственности и приводит к ее реализации. А нарратив под то, почему это случилось, можно придумать всегда - от обстоятельств трудного детства до сезонной депрессии и авитаминоза. То, как CEO "ведется" на такие нарративы - тоже является показателем его искусности как управленца.

В целом согласна. Но сейчас все острее встает вопрос оговаривания, что понимается под "трудом" и что под "компенсациями". Часто проблемы возникают когда руководитель слишком часто пользуется фразой из должностной инструкции "Выполнять другие поручения руководителя", а сотрудник в виде компенсации ожидает неких специальных отношений или взаимодействия. Тут может возникнуть либо развговор о справедивости, который в связи с расплывчатостью и философичностью этого понятия как правило ни к чему не приводит. Либо начинается такая скрытая война ожиданий: руководитель ждет что сотрудники все осознают и примут ответственность, сотрудники ждут что по их поведению руководитель поймет что не прав и "исправится". 

Неспособность CEO грамотно описать периметр работ сотрудника для меня является показателем его эффективности. Не может в структуре задач "прочее" устойчиво доминировать - это показатель того, что сам CEO не вполне понимает бизнес процессы в компании. Второй вариант - когда CEO пытается повысить отдачу от сотрудников путем "обмана": делегирования того, что изначально не оговаривалось, но тогда это просто неэтичное поведение, аналогичное мошенничеству. Стоит ли удивляться тому, что сотрудники его не поддержат? Едва ли.

Обмен труд на компенсации становится честной равноправной партнерской сделкой, когда вся глубина смыслов "труда" и "компенсаций" прояснена для каждого из партнеров и согласована. Я тут про отсылку к культуре, ценностям и смыслам, которые часто остаются за рамками трудовых договоров и выясняются только в ходе работы. И даже тогда мало кто затевает прямой разговор на эту тему, а чаще всего как раз начинаются такие "тайные" игры, которые относят к проблемам коммуникации и решают коммуникационными тренингами. Но по ему опыту, они так не решаются.

Я не сторонник исканий "тайных смыслов" и глубокой философии в контексте трудового контракта. Условно: заказывая через приложение такси, пользователь ожидает, что его доставят из пункта А в пункт Б, а не подменят стояние на месте лекцией про различия философии Фихте и Фейербаха.

Думаю, не нужно выискивать "скрытые пружины" в рабочей функции: сотрудник меняет свое время на деньги нанимателя в контролируемых со стороны государства условиях. Этого уже достаточно для бизнеса.

А вот "на поговорить" вне рабочего времени - это уже само является бизнесом широкого круга экспертов, любящих сравнивать полноту и пустоту полузаполненного стакана.

Антон Соболев пишет:
Я не сторонник исканий "тайных смыслов" и глубокой философии в контексте трудового контракта. Условно: заказывая через приложение такси, пользователь ожидает, что его доставят из пункта А в пункт Б, а не подменят стояние на месте лекцией про различия философии Фихте и Фейербаха.

В такси и пассажир и водитель ожидают не просто перемещения (клиент) и денег (таксист), но и неких других опций. Которые не всегда оказываются оговоренными. В сентябре месяце ожидая такси класса "Комфорт" во дворе дома для поездки в аэропорт, столкнулась с том, что заехав в другой двор водитель поставил отметку "на месте" и потом мы долго по телефону пытались состыковаться - ни я ни он не понимали где он находится. Минут через 5, когда он наконец до меня доехал, оба достаточно нервничали и на мой вопрос "Зачем вы поставили ожидание, если не доехали до меня", он отказался меня везти. Я не знала, что таксист сам может отказаться от поездки. Таксист не знал, что пассажир может его спростить за ошибку навигатора. Мы оба были не правы, что не решали проблему переговорным путем и не решали нашу задачу обмена перемещения на оплату. Пострадали оба - я потеряла время (заказывала другую машину), водитель - деньги.

Читала недавно обзоры опросов коллег-консультантов по наиболее насущным проблемам организаций. Проблема прояснения смыслов упорно ползет в рейтинге вверх. 

Однажды таксист развлекал меня чтением стихов Северянина, пока мы стояли в пробке. Мне это понравилось. Таксист признался, что другой пассажир понизил ему рейтинг ровно за то же самое. 

Ирина Невзорова пишет:

Антон Соболев пишет:
Я не сторонник исканий "тайных смыслов" и глубокой философии в контексте трудового контракта. Условно: заказывая через приложение такси, пользователь ожидает, что его доставят из пункта А в пункт Б, а не подменят стояние на месте лекцией про различия философии Фихте и Фейербаха.

В такси и пассажир и водитель ожидают не просто перемещения (клиент) и денег (таксист), но и неких других опций.

Не знаю: меня лично всегда интересовало просто доехать вовремя и без аварий. Как правило, удавалось, и большего я не ждал.

Которые не всегда оказываются оговоренными. В сентябре месяце ожидая такси класса "Комфорт" во дворе дома для поездки в аэропорт, столкнулась с том, что заехав в другой двор водитель поставил отметку "на месте" и потом мы долго по телефону пытались состыковаться - ни я ни он не понимали где он находится. Минут через 5, когда он наконец до меня доехал, оба достаточно нервничали и на мой вопрос "Зачем вы поставили ожидание, если не доехали до меня", он отказался меня везти. Я не знала, что таксист сам может отказаться от поездки. Таксист не знал, что пассажир может его спростить за ошибку навигатора. Мы оба были не правы, что не решали проблему переговорным путем и не решали нашу задачу обмена перемещения на оплату. Пострадали оба - я потеряла время (заказывала другую машину), водитель - деньги.

В данном случае я бы говорил о некачественно оказанной услуге. Сам попадал в такие ситуации, но всегда считал их ошибкой сервиса. Клиент заказывает машину к конкретной точке, и там рассчитывает ее встретить. Если приложение позволяет точку отметить, остальные сложности клиента интересовать не должны.

Читала недавно обзоры опросов коллег-консультантов по наиболее насущным проблемам организаций. Проблема прояснения смыслов упорно ползет в рейтинге вверх. 

Идея смыслов, осознанности, выгорания, самореализации, да и в целом - верхних этажей пирамиды Маслова в последнее время, действительно, часто оказываются в повестке. Но "если звезды зажигают..." - нет ли здесь "вброса" от самих консультантов, которым нужно вывести дискуссию на легко монетизируемые рельсы?

Может быть, например, задача - прорыть 10 м траншеи под силовой кабель. Можно взять лопату и ее прорыть, а можно организовать стратсессию о влиянии землеройных работ на состояние электрификации объекта в корпоративном периметре. Рыть в конечном счете все равно придется, но сам антураж - гибрид ретрита и тимбилдинга может принести несколько приятных часов.

Любой консультант на почасовой оплате горячо поддержит поиски глубинных смыслов в рытье траншеи, и чем дольше эти смыслы ищутся - тем больше сумма попадет в биллинг.

Однажды таксист развлекал меня чтением стихов Северянина, пока мы стояли в пробке. Мне это понравилось. Таксист признался, что другой пассажир понизил ему рейтинг ровно за то же самое. 

Когда я был студентом, один из водителей на маршруте троллейбуса "развлекал" пассажиров громко начитывая стихи собственного сочинения. Читал как умел, видимо, ему нравилось. Нравилось и части пассажиров, но вот я считал это просто "шумовым загрязнением", в итоге стал пользоваться автобусом.

Иногда бизнес считает, что особым рвением он "причиняет пользу", хотя зачастую достаточно просто качественно исполнить условия контракта. Не всем клиентам нравится идея "зацелуем до крови".

Антон Соболев пишет:
Но "если звезды зажигают..." - нет ли здесь "вброса" от самих консультантов, которым нужно вывести дискуссию на легко монетизируемые рельсы?

Начинаю испытывать гордость за консультантов, которые оказываются круче маркетологов))) Ведь "зажечь звезду" это же в современном мире означает и готовность оплачивать ее высокие гонорары) Получается консультанты так "зажгли", что остальные им еще и за бесмыссленую работу платить готовы?)

Антон Соболев пишет:
Когда я был студентом, один из водителей на маршруте троллейбуса "развлекал" пассажиров громко начитывая стихи собственного сочинения. Читал как умел, видимо, ему нравилось. Нравилось и части пассажиров, но вот я считал это просто "шумовым загрязнением", в итоге стал пользоваться автобусом. Иногда бизнес считает, что особым рвением он "причиняет пользу", хотя зачастую достаточно просто качественно исполнить условия контракта. Не всем клиентам нравится идея "зацелуем до крови".

Вот! Это тоже про смыслы. Которые в случае с трудовым контрактом все-таки лучше обсуждать. Помню случай с юристом, который так был увлечен своей работой, что читая договора, присылаемые ему на согласование, считал необходимым не просто вносить правки, а цитировать целые куски Гражданского кодекса и далее очень сильно обижался когда это не принимали. И я с ним провела 2 долгие и вдумчивые беседы, а когда он таки отказался от идеи цитирования, нахваливала и его лично и перед другими сотрудниками (грамотный был юрист). Так мы урегулировали вопрос смысла его труда и получения им желаемых компенсаций в виде похвалы.