5 ошибок увлеченных цифровой трансформацией

Тема цифровой трансформации успела обрасти терабайтами различных данных, но интерес к ней не только не угас, наоборот: в ноябре 2018 года пользователи 14761 раз искали «Цифровую трансформацию» в поисковых системах – это примерно на 700% больше, чем год назад.

Что, в общем, неудивительно: в 2018 более 60% людей совершали покупки со смартфона, 45% пользовались услугами мобильного или онлайн-банкинга как частные лица и практически 80% как юридические. Оцифровывались B2B-коммуникации: многомиллиардные сделки заключались онлайн, при этом управлять цепочкой международных поставок стало возможно с телефона. В 2018 огромные онлайн-ритейлеры запускали собственные продукты, проанализировав предпочтения покупателей на основе big data.

При этом по-прежнему существует целый ряд компаний, которые создавались и росли в другую эпоху и теперь кусочки их рынка постепенно «откусывают» стартапы, компании, сумевшие быстрее перестроиться, а где-то и транснациональные гиганты типа Amazon и Facebook, планомерно «наступающие» на совершенно нетипичные для себя сегменты бизнеса. Трансформация в этих условиях – это, по сути, процесс подготовки к новому темпу изменений и развития бизнеса. Основные факторы, подталкивающие бизнес к началу трансформации, это изменившиеся предпочтения клиентов (55%), перспективы развития на новых рынках (53%), усиление конкурентного давления (49%). Потребности у большинства компаний плюс-минус одни: завоевать новые доли рынка, увеличить выручку, сократить затраты, перестроить, диверсифицировать свой бизнес, отстроиться от конкурентов, иногда поменяться совсем. Список типичных препятствий на пути трансформации тоже есть и перед вами пять основных.

1. Начинать трансформацию ради трансформации

По результатам опросов, более 80% компаний считают цифровую трансформацию критически важной. При этом также нередко желание трансформироваться не имеет под собой реального запроса и это – одна из основных причин неудачных внедрений. Трансформация без привязки к реальным потребностям, задачам и проблемам бизнеса – идея утопическая. В лучшем случае у компании появляется «цифровой фасад» – бизнес-модели, процессы, образ мышления остаются «старорежимными» – просто усложняются и удорожаются инструменты реализации.

Один из самых ярко выраженных примеров «внедрений ради внедрений», пожалуй, связан с блокчейн. На протяжении нескольких лет мы слушали, как он спасет мир, и наблюдали толпы желающих внедрять digital-панацею. Неудивительно, что спустя некоторое время все проекты, у которых не было реальной бизнес-подоплеки, заглохли. У тех компаний, у которых реальный бизнес-кейс был – у тех в этом году что-то стало двигаться.

Перед тем, как внедрять изменения, нужно понять, что digital-трансформация – не панацея, она не решит любую проблему бизнеса. А так как нам свойственно путать проблему с решением, начинать стоит с вопросов категории «зачем мы это делаем?», «что мы хотим решать через трансформацию?», понять, действительно ли существует проблема. А так как лучше владельца свой бизнес не знает и не чувствует никто, инициатива и запрос должны исходить именно от первого лица. Уже потом можно привлекать консультантов, создавать смешанные agile-команды – тут все средства хороши.

2. Недостаточная поддержка изменений

По статистике компании Prosci, которая занимается методологией управленческих изменений и change management, порядка 70% изменений затрагивают либо компанию в целом, либо несколько подразделений или бизнес-юнитов. А это значит, что менеджеры среднего звена или линейные сотрудники не могут быть драйверами трансформации – у нее, как и у любых глобальных изменений, всегда должен быть «спонсор». То есть человек уровня собственника, генерального директора, или «правой руки» генерального директора, который, с одной стороны, облечен властью и может финансировать изменения, возглавлять междепартаментную коммуникацию, а с другой – является примером для сотрудников.

В корпоративном мире «систему координат» каждой отдельно взятой компании задает ее руководство, и сотрудники так или иначе сверяют свои действия с их позицией. К слову, по статистике той же Prosci, в большинстве случаев проекты по трансформации заканчиваются неуспешно как раз из-за отсутствия активной, видимой поддержки со стороны руководства.

3. Очень высокий уровень неопределенности

Мир меняется быстро, какой будет компания через год, два или пять лет, сказать довольно сложно и, подчас, трансформацию запускают в условиях почти полной неопределенности. Это объективная характеристика нашего мира и это не исправить, но можно к этому подготовиться. Что делать? Во-первых, не пытаться строить наполеоновских планов на дальнюю перспективу, а наоборот – переходить на короткие итерации, короткие спринты. Взять лучшее из мира современной разработки софта – Agile и итеративные подходы. И по мере того, как неопределенность проясняется, двигаться к целевому результату.

А во-вторых, быть максимально гибкими, готовыми к тому, что планы, которые были намечены в самом начале, могут поменяться. И относиться к этому не как к катастрофе, а как к тому, что мы движемся в правильном направлении и понимаем, что достичь целей можно разными путями.

4. Фокус на одной стороне процесса

Пожалуй, самая частая проблема на пути трансформации – это «однобокая» трактовка термина. Люди фокусируются на слове «цифровой» и совсем забывают про «трансформацию». Ставят блокчейн, внедряют искусственный интеллект, чат-боты и ждут, что все само собой заработает. Конечно, это утопия. Основной смысл трансформации в том, чтобы научиться работать и мыслить по-новому, а потом смочь остаться в этом состоянии. Блокчейн не поможет, если люди зарегулированы и пишут «служебки» по любому поводу, а принятие решений происходит только на самых высоких управленческих уровнях.

Помимо технологий, часто перекос происходит в сторону «хороводов» и визуальной составляющей трансформации, когда по факту ничего не меняется, но руководство «с помпой» заявляет об обратном.

Самый распространенный пример – повсеместное внедрение CRM в надежде, что это изменит подход к клиентам и продажам. Но мало кто задумывается, как вовлечь сейлз-менеджеров, что им действительно нужно для работы, как провести обучение, чтобы это стало для них рабочим инструментом. При этом стоимость внедрения большой собственной CRM может достигать сотен миллионов рублей и это почти наверняка будут выброшенные на ветер деньги, если думать про технику, а не про потребности людей. Ведь сотрудники продолжат работать с продажами и заказчиками «по старинке», но теперь с CRM.

Ситуация потихоньку меняется, люди начали понимать, что недостаточно просто что-то модное внедрить, нужно сделать так, чтобы это приняли, и чтобы это влилось в бизнес-модель и процессы компании. Нужно постоянно смотреть на комплекс изменений, любую идею, любой проект рассматривать с точки зрения влияния на процессы и людей, и уже исходя из этого «дорисовывать» планы.

5. Сопротивление изменениям

По оценкам, сотрудники 64% компаний не готовы к digital-трансформации. Бывает, топ-менеджмент начинает вершить перемены, middle-менеджмент их не поддерживает, а линейные сотрудники вообще не понимают, что происходит. Самое плохое, что можно сделать – это начать игнорировать сопротивление изменениям и надеяться, что оно «само как-нибудь пройдет». Обычно становится только хуже, изменения уходят в подполье, сотрудники начинают их саботировать, рисовать в головах страшные картины и увольняться из-за всего этого.

Решать проблему нужно по двум направлениям. Первое и, в данном случае, самое главное – это объяснять изменения, быть открытыми, давать как можно раньше и как можно больше информации о том, зачем компания трансформируется, на кого изменения повлияют, что все от этого получат. Второе – это устранять барьеры, которые мешают на пути изменений. Барьером, например, может быть разная мотивация сотрудников: когда одному человеку нужно достигнуть одних KPI, другим других, а в рамках трансформации – вообще третьих. Такая рассогласованность будет сильно мешать. И, конечно, огромное значение имеет участие спонсора высокого уровня – его вовлечение в беседы с сотрудниками поможет преодолеть естественное отторжение изменений.

Комментарии
Профессор, Москва
Равиль Загидуллин пишет:

Это понятно. Но! SCM с помощью MES. Вы же подобное делали на Пакере в контрольном примере (я же видел это расписание). Там на предприятии количество РЦ меньше, чем в ФОБОСе. Вот о чем реч

Для задач, относящихся к SCM как правило используется софт категории APS. - это в основном онопроходные алгоритмы, не заморачивающиеся проблемами многокритериальной оптимизации.

Партнер, Москва
Сахават Юсифов пишет: Хорош гадать, иди мультики смотри :)

Сахават, пока ищите следующую картинку, которая опять не будет связана с Цифровой Трансформацией бизнеса - откуда её взять-то ... Но вам очень хочется что-то запостить - песню послушайте - легче будет!!!

Смайлики умерли в начале нулевых – песня «Тараканов!» про знаки восклицания

 

 

Профессор, Уфа
Евгений Фролов пишет:
Равиль Загидуллин пишет:

Это понятно. Но! SCM с помощью MES. Вы же подобное делали на Пакере в контрольном примере (я же видел это расписание). Там на предприятии количество РЦ меньше, чем в ФОБОСе. Вот о чем реч

Для задач, относящихся к SCM как правило используется софт категории APS. - это в основном онопроходные алгоритмы, не заморачивающиеся проблемами многокритериальной оптимизации.

Вы опять не поняли вопроса :)..... А вопрос был простой, как две копейки - в каких случаях можно реализовать ф-ию SCM с помощью MES? :)  Мой ответ: в том случае, если количество РЦ на предприятии < чем кол-во РЦ, которые можно учесть в MES-системе. 

PS. Ну, а по поводу многокритериальной оптимизации - см. рис.

 

CIO, Санкт-Петербург
Андрей Радионов пишет:
Сахават Юсифов пишет: Хорош гадать, иди мультики смотри :)

Сахават, пока ищите следующую картинку, которая опять не будет связана с Цифровой Трансформацией бизнеса - откуда её взять-то ... Но вам очень хочется что-то запостить - песню послушайте - легче будет!!!

Смайлики умерли в начале нулевых – песня «Тараканов!» про знаки восклицания

 

 

Скушно с вами.

Партнер, Москва
Евгений Фролов пишет: А цифровизация действительно нужна:
Андрей Радионов пишет: Цифровизация - это путь в никуда -  Туда, куда в нашей стране уже ушли автоматизация, компьютеризация, и куда уходит постепенно Интернет Вещей ...
Оцифровка и Цифровая трансформация бизнеса - это более осмысленные средства, для достижения бизнес-целей.

Цифровая Трансформация - достаточно новая тема, и пока нет достаточной  статистики достижений и неудач в нашей стране - В основном это лозунги типа призывов Германа  Грефа о том, что надо броситься не размышляя в воду, иначе не успеешь ... Да, но вопрос - Успеешь куда? - раньше других переплыть реку или скорее утонуть?

Стратегия тогда успешна, когда у вас есть некоторые, хоть и ограниченные ресурсы, но их концентрация на определённом направлении позволяет достичь поставленных целей. Просто Цифровизация - не может быть такой целью!!!

Прошла как-то совершенно незамеченной книга Криса Зука, Джеймса Аллена «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности»

- она очень созвучна обсуждаемой теме в плане разработки стратегии Цифровой трансформации. 

Уж от компаний мирового уровня можно было ожидать хороших результатов ....  конечно,  Авторы не прошли стороной и рассмотрели в том числе стратегии 400 компаний мирового уровня, .... и вдруг выяснилось, что только 8 процентов из них смогли реализовать свои стратегии ... 

Вот теперь картинка к месту:

Евгений Фролов пишет:

 

1 4 6
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.