Современные информационные технологии слишком сложны и разнообразны, чтобы можно было дать полезный совет «по IT» в целом, без детального прояснения конкретной ситуации, ресурсных и технологических ограничений, многих других параметров. Однако, это тактический уровень планирования.
Стратегический подход к IT еще важнее, потому что от него зависит то влияние, которое IT-решения оказывают на другие подразделения компании. Поэтому редакция Executive.ru пригласила IT-стратегов поделиться своими выводами о взаимодействии IT с бизнесом и дать коллегам несколько полезных, по возможности универсальных советов.
Алексей Абрамов, руководитель направления, РТЛабс
Начинал в отделе технической поддержки с рядового сотрудника, вырос до руководителя отдела, потом стал руководителем направления продаж. Последние семь лет – менеджер по развитию бизнеса и product-менеджер. Эти две роли подразумевают и контакт с рынком, и выстраивание взаимодействия команды, которая должна быть нацелена на достижение результатов в кратчайшие сроки.
До «диджитализации» важно отладить взаимодействие самой команды. В небольших компаниях всегда есть больший смысл в неформальном взаимодействии, а выстраивание четких процессов может скорее навредить, чем помочь. Поэтому для небольших компаний важнее регулярные коммуникации, открытость. В более крупных компаниях есть смысл в отношениях «продавец – покупатель» между отделами, департаментами. То есть, если задачи поставлены на поток и компания крупная, то это взаимодействие можно и нужно считать в человеко-днях, в деньгах.
Независимо от размера компании, важно и нужно понимать, относительно чего будут происходить изменения. Относительно каких показателей. Когда вы определите эти показатели – станет понятнее, как именно на них влиять.
Еще несколько рекомендаций:
- Прочитайте сами и дайте своей команде книги «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц» (Павел Безручко) и «Scrum: Революционный метод управления проектами» (Джефф Сазерленд).
- Команда должна знать как можно больше. Сообщайте команде не только решения в формате «надо сделать задачу», но и результат, которого собираетесь достигнуть, а также предшествующие этому действия.
- Помните главное: каждый сотрудник должен или зарабатывать для компании деньги, или экономить для компании деньги, или экономить для компании время – в идеальной ситуации это должна понимать вся ваша команда, но начать стоит хотя бы с себя.
Максим Коротков, CEO Maxilect
Работать программистом начал на 4 курсе матмеха СПбГУ. В 2000-2001 жил и работал в США. Потом вернулся в Россию и продолжал программировать. В 2007 году возглавил проект в новой компании, а в конце 2008 года поступил в бизнес-школу, и жизнь моя сильно изменилась.
Несколько лет искал пути для дальнейшего роста, пока в 2012 году не получил предложение возглавить проект удаленно. Там я получил опыт операционного управления компанией, и единственный пробел оставался в областях маркетинга и продаж. Несмотря на это, вдвоем с партнером решился стартовать собственный бизнес по разработке ПО на заказ.
Мы не уводили чужих клиентов, все строили с нуля, и первым делом стали получать бесценный опыт в продажах. В конце 2018 будет три года с момента появления бренда Maxilect. Работаем на 100% удаленно. Наши сотрудники живут в разных регионах России, от Калининграда до Томска.
В качестве ключевого драйвера роста видим построение сильного бренда на отечественном рынке труда. Мы намерены стать лучшим работодателем РФ, применяющим удаленную модель работы. Для этого требуется, по-моему, соблюдать три основных принципа:
- Вести интересные высокомаржинальные проекты. Надеюсь, что специализация на AdTech, Fintech & Blockchain привлечет дополнительный интерес к нашей компании.
- У нас нет ни одного сервера в офисе, вся инфраструктура облачная. Мы используем готовые решения, такие как G Suite от Google, покупаем виртуальные и выделенные сервера для размещения нужных нам инструментов – Atlassian Jira / Confluence, Git, Slack. Также подключаем дополнительные сервисы в рамках проектов, в первую очередь AWS, Microsoft Azure, Atlassian Jira / Confluence, Bitbucket / GitHub.
- Пока не представляю, как и кому можно делегировать стратегию развития компании. Но большинство других задач полностью отдаю сотрудникам и партнерам. Помимо IT-инструментов для удаленной работы это означает распределенную структуру управления.
Ксения Жукова, бизнес-партнер по информационным решениям, Sanofi
Начала карьеру в компании НР, затем работала в «Вымпелком» и на проекте Microsoft, пока семь лет назад неожиданно для самой себя не перешла в фармацевтическую отрасль, в компанию «Санофи». Здесь прошла разные этапы и должности. Сейчас развиваю IT внутри компании в роли IT бизнес-партнера и MCE Technologist.
Фармацевтика – консервативная и очень зарегулированная отрасль, поэтому долгое время никто не думал об автоматизации и оптимизации. Но со временем пришло понимание, что многие процессы уже неэффективны. Законодательство ужесточается, клиенты готовы к цифровым взаимодействиям, и все решения необходимо принимать значительно быстрее.
Другой тренд – глобализация IT. Если раньше основной задачей IT-департамента было внедрение быстрых и недорогих тактических решений для поддержки локального бизнеса, то сейчас наша функция стратегическая. IT стал драйвером инноваций в компании.
По своему личному опыту могу дать такие рекомендации:
- IT должен подсказывать бизнесу, в каких случаях идти в глобальные проекты, а когда разрабатывать локальные решения. Иногда приходится отказываться от удовлетворения каких-то локальных потребностей. В таких случаях я помогаю скорректировать стратегию компании с учетом доступных IT-ресурсов.
- Мы активно используем системы видеоконференций и вебинаров, недавно установили электронный флипчарт, который передает изображения на мобильные устройства сотрудников, планируем использовать чат-бот для Helpdesk. У нас есть бизнес-кейс для e-commerce и сбора реальных клинических данных с мобильных приложений, носимых устройств и из электронных медицинских карт. Также разработано несколько систем поддержки пациентов. Думаю, это универсальный подход в современном мире – нужно глубокое проникновение онлайн-сервисов и непрерывные инновации.
- Не все новшества и технические новинки воспринимаются «на ура». Многое можно внедрить по стандартной процедуре принятия и управления изменениями. Но все же считаю, что технологии должны не заменять человеческое общение, а дополнять и обогащать.
Ольга Стагурова, вице-президент Newtrax в России и СНГ
Работаю в IT всю профессиональную жизнь, начиная со студенческих лет на мехмате, и по сей день. Последнее время занимаюсь комплексными поставками и внедрением hardware / software в горнодобывающей отрасли для диспетчеризации горного производства. Общаюсь с R&D, Product Management, Product Owners.
Например, сейчас разрабатываю техническое задание на подбор новой CRM-системы для нашей компании, поскольку старая уже не решает поставленные задачи. В долгосрочной перспективе мне нужно выстроить прозрачные и понятные бизнес-процессы в региональном подразделении, вписать их в общую корпоративную структуру.
Newtrax – это большой международный бизнес, корпорация. Очевидно, что не все наши подходы подойдут мелким компаниям. Но есть универсальные правила, которые на примере нашей команды могу посоветовать бизнесу любого размера:
- Мы работаем на облачных решениях, с доступом к системам с любого компьютера, планшета, мобильного телефона. Это дает гибкость. Общаемся с коллегами через Hangout, там у нас рабочие чаты. Редактируем документы в совместном доступе на Google Drive. Храним данные в облаке, потому что его легко масштабировать, это удобно в условиях быстрого роста компании.
- Нужно постоянно быть в процессе изменений, трансформаций, отслеживать тенденции и пробовать новинки. Даже если какое-то решение не оправдывает себя, принимаем коллегиально решение о смене, и смело пробуем новое.
Фото в анонсе: freepik.com
Олег, увы, но чаще всего так и происходит.
Приведу отвлечённый пример. Вчера завёз свою старенькую Ниву на диагностику и ремонт.
Мастер, шутя, спросил "в какой бюджет желаете". И на самом деле, я бы очень хотел поставить усиленные ступицы и стойки, глушитель из нержавейки, шумоизоляцию, полностью поменять электрику, заменить бампера и покрасить в другой цвет и т.п., и т.д.
Бюджет может дойти до нескольких сотен тысяч: расточить цилиндры, поставить детали ходовой от импортных внедорожников, сиденья эргономичные и крутые лебёдки. Но увы. Есть понимание, для чего мне нужен автомобиль. И при определённом урове затрат мне будет дешевле ездить на такси. И мы ограничились самым необходимым, составив при том список того, что желательно тоже сделать со временем.
Поэтому я езжу к этому мастеру. Он понимает клиентов и не впаривает ненужное. Я не так много понимаю в машинах, но понимаю в людях. Поэтому и выбрал именно эту мастерскую.
Толковый руководитель также подбирает специалистов. Чтобы можно было довериться их экспертному мнению, чтобы быть уверенным в том, что не будет попыток "впарить" золотые колёсные диски и накачать колёса натуральным воздухом с Альп.
При этом толковый руководитель будет вынужден научиться хотя бы в общих чертах разбираться в основах IT-технологий, чтобы слышать своего специалиста и составлять планы на будущее.
Ведь, положа руку на сердце, абсолютное большинство компьютерных технологий используется категорически неэффективно.
Сожалею, что Вы не прочитали в моих постах слова про он-лайн бухгалтерию (многие ИП пользуются этим сервисом, который предоставляют банки, вместе с открытием счета); про изменения в работе маркетинга и продаж (лендинг, лидогенерация) и пр.
Вы не увидели принципиальных изменений в работе телемаркетинга и служб поддержки, после появления IP-телефонии? Вы не смотрели Яндекс-директ или просто отзывы о товарах, и-нет магазинах или местах отжыха?
Не увидели изменений в работе логистов (не нужен свой автопарк или курьеры, можно быстро найти адекватную доставку).
Может быть Вы не пользуетесь И-нет сервисами по бронированию билетов, гостиниц, карточными и бонусными счетами? Не пользуетесь навигаторами и регистратором? Не вызывали Яндекс-такси (или другое по И-нету)?
Странный спор идет. Никто из сторонников важности ИТ в нашей жизни и работе не утверждает, что "ИТ - панацея и скоро комп будет думать за нас".
Противники же, занимают максималистскую позицию: "ИТ - это безответственная трата денег" "Электронная почта - это только скорость, смысла в ней нет", "ИТ- всего лишь инструмент. Инструмент не может принимать стратегические решения".
"ИТ - это безответственная трата денег" - безответственная трата денег происходит тогда, когда безграмотный руководитель пытается "купить чудо за 3 копейки".
"Электронная почта - это только скорость, смысла в ней нет" - скорость - это экономия моего времени и возможность работать в любой точке мира. Это свобода.
"ИТ- всего лишь инструмент" - да, но именно новые инструменты меняют мир. Это известно еще со времен луддитов (более 200 лет).
"Инструмент не может принимать стратегические решения" - стратегические решения может принимать далеко не всякий человек. Попытка переложить это на компьютер - это желание уйти от ответственности и переложить ее на алгоритмы. Даже нейронные сети этого пока не умеют.
Увы, вышеприведенные аргументы вполне банальны и я не вижу смысла в продолжении дискуссии.
Согласен полностью.
Виталий Елиферов, цитата "А разве у меня написано: "Давайте уволим маркетологов, HR и производственников, вместо них наймем ИТ-специалистов"?
Не нашел я у себя таких слов.
Просто эти профессии все больше переходят в ИТ-сферу. Все меньше нужно писать кода для настройки прикладных приложений. Я знаю компанию, где панели отчетности в Power BI настраивает маркетолог без технического образования и умения писать код. Причем делает это очень быстро под меняющиеся запросы. Можно ли назвать его ИТ-специалистом?"
Вопрос в акцентах, оценках, определениях. Чем точнее будет толкование понятий, терминов, тем больше определённости, больше конкретики и меньше беллетристики. На нечётких определениях невозможно построить никакого знания. Обратите внимание на смещение акцента "Просто эти профессии все больше переходят в ИТ-сферу." Логика суждение говорит о том, что перечисленные профессии становятся функциями IT-специалиста". Получается функциональный беспредел. На самом деле всё совершенно наоборот. Это менеджмент вооружается информационными технологиями и приобретает новые для него компетенции, но как пользователь. Маркетолог как был маркетологом, так и остался. Но он приобретает знания и навыки позволяющие ему работать всё с большими информационными потоками. Но у него другая цель нежели чем у специалиста IT. Он продаёт.
Если мы не научимся разделять цели и задачи, связанный с достижением целей функционал, то об эффективном управлении можно забыть.
Похоже, что Вам не приходилось встречать перетока специалистов из одной сферы в другую. У меня есть немало примеров, когда специалист по сервису стал успешным ИТ-специалистом, а ИТ-специалист перешел в маркетинг и написал на визитке... внимание (!!!) цитата:
"Фигачу проекты по увеличению продаж" :)
Нужно ли после всего этого приклеивать им ярлыки "это маркетолог", а "это ИТ-специалист". Давайте вспомним Дэн Сяо Пина: "Неважно, какого цвета кошка, лишь бы она хорошо ловила мышей". :)
Так других профессий уже просто нет. Достаточно грамотного айтишника и он подскажет. Извините, Владимир, за некоторый сарказм. Совершенно не хотел Вас обидеть. Главное, что у Вас есть своё суждение, что уже хорошо. Если же Вы не будете столь категоричны, то у Вас есть шансы, через приобретение новых знаний, трансформировать свою активную позицию в нечто большее, чем подобные спорные суждения.
Здесь все признаки коррупционных связей.
В цитате от меня Вы приводите свою цитату. Ну да ладно. Вопрос задан. Ваш посыл понятен. Не знаю отчего Вы делаете такие выводы по поводу что мне приходилось или не приходилось делать, но мой ответ Вы не услышали. Попробую повторить ещё раз про логику, цели и задачи, функциональные разграничения. Вы приводите пример подтверждающий мой ответ. Вот по смыслу Вы правы - "переток". Заметьте, не расширение компетенций, а переток. Т.е. изменение функционала. Был айтишник, стал менеджер по маркетингу. Можно совмещать два и даже более функционала. Но достичь высокого профессионализма можно только совершенствуясь в узком направлении компетенций.
Если название специалиста "ярлык", то я за навешивание ярлыков. Любая задача выполняется исполнителем, который несёт ответственность за выполнение. Если ты берёшь на себя ответственность за маркетинг (или участок работы по маркетингу), то я не могу не считать тебя IT-специалистом. Даже при совмещении, выделяется основное направление функционала и, соответственно, ответственности. Человек имеет одну голову и один набор конечности. Один человек не сможет полноценно выполнять работу за двоих.
В небольших компаниях совмещение функций - вынужденный шаг. Например, большинство директоров небольших компаний ещё разбираются в бухгалтерии. Но почему-то никто не называет их бухгалтерами. Что, ярлык так важен. Оказывается да. Название важно. Оно говорит об основном функционале, об ответственности, о месте в структуре управления без которой никуда.
Ну как, сейчас более понятен смысл?
Мой текст в своем посте Вы вообще не оформили в виде цитаты, пришлось разбираться где и чьи слова.
Правильно ли я понял, что "перевешивание ярлыка" делает человека специалистом в той или иной области?
Лично мне важнее, что он умеет и выполняет ли он все, что ему поручено + проявляет разумную инициативу.