На стратегической сессии все выглядит идеально: собственник вдохновлен, команда кивает, инициативы записаны, шампанское открыто. Проходит квартал и выясняется, что все едут в разные стороны, а генеральный директор чувствует себя капитаном корабля, у которого сломались все компасы. Стратегия не полетела. Дело не в качестве идей. Причина в ловушках, которые по привычке игнорируют руководители. В этой статье обсудим, как сделать стратегию рабочим планом для всей команды.
В какие ловушки попадают руководители после стратегической сессии
1. Стратегию согласовали, но не все ее поняли
Однажды я работал с командой, которая весь день обсуждала портфель из пяти инициатив. К обеду все выглядело отлично – люди говорили по делу, генеральный директор был доволен, атмосфера рабочая. После обеда я попросил сделать простое упражнение: каждый участник формулирует суть инициатив и их ожидаемый эффект. Единственное условие: тот, кто за инициативу отвечает, молчит. В комнате повисла тишина, люди переглядывались. Кто-то начинал говорить и замолкал на полуслове. Наконец один участник сказал: «Ну, пусть скажут те, кто отвечает за эту инициативу». Я спросил иначе: кто может назвать хотя бы три инициативы из пяти? Рук было мало. 73% участников признались, что помнят одну-две из пяти, о которых говорили весь день.
Что произошло? Над инициативой работали в формате «профильный заместитель плюс директор». Они обсуждали инициативы столько раз, что для них самих все было кристально понятно. Остальные «были в курсе и не возражали» – реагировали на красивую обертку, не вникая в детали. Сложности вскрылись только на сессии, обсуждение стало горячим, но к вечеру большую часть проработали.
Вывод, который я вынес из этой и десятков похожих историй: команда реализует ту стратегию, которую понимает и может воспроизвести без подсказок. Если ключевые люди не могут самостоятельно объяснить суть инициатив и логику действий – стратегия не стала общей. Будут искажения, локальная оптимизация и тихое сопротивление. Лучший вклад в успех стратегии – не придумать что-то новое, а добиться, чтобы уже придуманное укоренилось в головах.
2. У каждого своя картина будущего
Еще до того как команда собралась на сессию, у каждого из руководителей уже сложилось собственное понимание: «что делать» и «как нас спасти». Это нормально – люди думают, анализируют, беспокоятся. Каждый приходит со своей «спасительной картиной». Начинается обсуждение. Появляются новые данные, новые точки зрения. Список угроз расширяется. И в какой-то момент почти каждый понимает: моя картина – неполная, или вовсе неверная.
Какую реакцию это вызывает? Вряд ли «спасибо, что разрушили мою картину будущего». Гораздо вероятнее – раздражение на процесс, на ведущего, на коллег, которое иногда проявляется открыто. Чаще – остается внутри, где ждет повода проявиться.
Я однажды спросил группу руководителей напрямую: что вас больше всего бесит в таких обсуждениях? Оказалось, что почти каждый хоть раз испытывал острое раздражение именно тогда, когда команда начинала анализировать угрозы и риски. «Ну и так все понятно!» «Что за ерунда, мы все уже учли!». Рациональные аргументы не всегда помогают, потому что дело не в рациональном. Чем острее ситуация в бизнесе, тем сильнее у людей желание держаться за свою картину мира, а не расширять ее. И тем меньше у них ресурсов на контроль эмоций.
Что делать? Честно назвать этот эффект в самом начале: «Сейчас будет неприятно. Это нормально и это нужно». Замерять и делать видимым уровень напряжения в процессе. Принять, что если вести такое обсуждение, иногда придется делать команде неприятно. Это не побочный эффект, а часть работы, которую стоит провести как можно раньше. Лучше расстроиться за столом переговоров, чем позже вместе удивиться на рынке.
3. Никто не управляет превращением договоренностей в действия
Протокол есть, ответственные назначены и все разошлись. Нет системы, которая превращает договоренность в движение, контрольной точки, механизма, который делает провалы видимыми раньше, чем они стали катастрофой. За двадцать лет я убедился: именно это – главная точка потери. Не качество идей, не уровень дискуссии. А то, что не происходит после.
Что необходимо сделать после стратегической сессии:
- Материалы и договоренности доступны всем в тот же день. Не через неделю, когда интерес уже угас. Именно в этот вечер.
- Каждый участник рассказывает о результатах своей команде – живым голосом, не пересылкой протокола. Это создает реальную приверженность, а не формальное «ознакомлен».
- Контрольная встреча через 10-15 дней. Это критически важно. Именно тогда замыслы превращаются в конкретные планы с ответственными, сроками и ресурсами. Ответственный за каждое направление должен быть определен еще на самом совещании – иначе потом будет не с кого спрашивать.
- Саботаж виден всем. Осознанный отказ от задачи – не страшно. Страшно «тихое рассасывание» намерений. Оно разрушает доверие к любым следующим договоренностям.
- Быстрые победы – обязательны. Продемонстрируйте первые видимые результаты за 5-7 недель. Людям нужно видеть, что движение есть.
- Не высекайте договоренности в камне. Рынок меняется – планы тоже должны меняться. Важно только делать это прозрачно. Гибкость – не слабость стратегии. Негибкость – вот настоящая слабость.
Когда лучше перенести стратегическую сессию
Три вопроса для самодиагностики перед подготовкой к сессии. Если ответ «нет» хотя бы на один, сессию лучше перенести.
- Может ли любой заместитель пересказать суть стратегии своей бабушке на пальцах? Если нет, вероятно, недостаточно единого понимания, которое можно уверенно транслировать команде.
- Готов ли руководитель лично выдерживать негатив команды, когда они поймут, что их старая «картина мира» рушится? Если уходить от конфликтов, стратегия не взлетит. Напряжение и открытая дискуссия – это топливо перемен.
- Запланирована ли следующая встреча, где все будут не обсуждать идеи, а сверять часы по действиям? Если нет этой точки, вы просто играете в стратегию. Игра в стратегию – это самое дорогое удовольствие в бизнесе.
Как запустить стратегию в действие
Возьмите список решений с последней сессии и проверьте: как давно вы сверяли планы? Если больше месяца – вы уже потеряли часть энергии. Если больше трех, скорее всего, потеряли и саму стратегию.
Не дожидаясь новой сессии:
- Соберите ключевых исполнителей на два часа. Честно и объективно оцените, что из запланированного реально сделано, что зависло, а что уже потеряло актуальность.
- По каждому зависшему пункту примите решение «здесь и сейчас»: либо выделите ресурсы и доведите, либо закройте с понятным объяснением для всех.
- Зафиксируйте новый ближайший шаг по каждому направлению – конкретный, с датой и фамилией. Не «улучшим», не «проработаем». А «сделаем то-то к такому-то числу».
Никакой магии. Просто честный разговор вместо иллюзии, что «все под контролем». В конечном счете, стратегия – это не то, что решили, а что сделали.
Также читайте:
Глубокий и точный анализ! Всё верно и тщательно описано.
Очень хорошо, но все это подходит уже к достаточно хорошей ситуации, когда по крайней мере директор и его замы вовлечены в стратегию и стратсессию, осталось вовлечь сотрудников.
Нередко бывает хуже - главный босс откроет мероприятие, скажет несколько воодушевлябщих слов и скажет: "ну давайте, работайте", и исчезнет. За ним следом - его замы. И останутся делать стратегию начальники отделов и главные специалисты. С предсказуемым результатом.
У нас вчера была такая "сессия":
Собственник:
- идеи одобряю, делайте
- денег не дам
- прибыль сделаете - молодцы, не зря вас не уволил.
и чем всё закончилось...
Прочитал дважды. И ничего не понял.
Давайте по пунктам:
1. У меня сложилось ощущение, что автор отождествляет а) стратегию б) стратегическую сессию и в) реализацию стратегии. Но это 3 разных объекта управления! О чем речь вообще?
2. Весь материал построен вокруг тезиса "После стратегической сессии стратегия не реализуется." Но объясните мне, КАК стратегия вообще может возникнуть на стратегической сессии??? Стратсессия может быть инструментом разработки стратегии. Но стратегией и даже каким-то элементом стратегии - никогда. Потому как она из совершенно другой управленческой области и для других задач
3. Стратсессия может использоваться практически на любом этапе разработки стратегии. Например, чтобы обсудить стратегические гипотезы или синк руков. Но она НЕ ЯВЛЯЕТСЯ обязательной частью стратегии. Некоторые компании вообще без них живут и даже неплохо обходятся. У них что, стратегии нет? Вряд ли Toyota обходится без стратегии )) (они строят свои стратегии вокруг системы Hoshin Kanri, где подразумевается непрерывная цепочка согласования целей с механизмом Catchball, а стратегические сессии отсутствуют вообще)
4. У меня сложилось ощущение, что автор упорно двигает тезис, что стратегия рождается коллективно. Что тоже крайне сомнительно. Потому что коллективная работа, конечно, помогает улучшить качество управленческих решений, но сама по себе не является условием появления стратегии. Куча сильнейших стратегий принимались единолично. Те же Apple. И не только
На этом этапе лучше прервусь, но это не все заблуждения материала
Мне могут пенять на то, я снова не так понял мысль автора, и, де, редакция изменила название материала и поэтому получилось не то, что задумывалось. Но нет! Специально дважды перечитал, чтобы на тексте понять, что имелось ввиду ))
Вы абсолютно правы, ну нужно учитывать что это не профессиональную статью, который расчитан на профессиональных читателей, если вы эту призму начал смешение трёх разных объектов как сущности – я не знаю как это правильно назвать, такую фокусировку анализы, то все материалы будут постоянно воспроизводить это ошибку всегда и в любой сфере.
Если на професиональной площадке (а e-Xecutive именно профессиональное медиа, по крайней мере было когда-то) материал публикуется как статья о стратегии, я и оцениваю его как статью о стратегии. И мои претензии касаются именно методологической составляющей работы над стратегией. Я вообще сторонник методологической точности. Иначе если будут поминать тему финансовой стратегии, а рассказывать о совещании по бюджету, никто не будет снисходительно говорить "ну это же не для профессионалов". Подобный подход 100%-но снизит и качество профессиональной дискуссии, а то и заложит ошибочную установку "провели хорошую стратсессию - получили стратегию", хотя это вообще о другом. И как раз в профессиональных медиа мне бы хотелось видеть материалы, которые не траслируют чьи-то заблуждения, коих в материале легион. А если таковые есть, то трибуну для дискуссий. Дискуссий профессиональных (!), по сути написанного, а не истеричных воплей "ты все не так понял, сам дурак", как была попытка в соседней ветке. Как написали, так и понял ))) Хотя может у меня профдеформация за годы работы
Причем даже несмотря на методологические ошибки, в ней есть несколько действительно абсолютно справедливых тейков. Да, стратегию необходимо объяснять. И чем полнее и глубже, тем проще и легче ее претворение в жизнь. И саботаж нужно выявлять (так и чешется приписать и карать, но имхо лишнее). Но это рекомендации уже по реализации стратегии. Или если хотите или удобнее по внедрению изменений, но не по разработке стратегии. Я об этом
В статье мне понравился призыв к избавлению от иллюзий. Очень часто участники стратсессий в них пребывают. Первой из них является надежда на то, что сама сессия окажется «магической пилюлей», которая вылечит организацию от накопившихся проблем, а руководство избавит от необходимости работать. Так это не функционирует, поэтому нужно "выравнивать" ожидания участников под реалии процессов страт. менеджмента.
А вот в части ловушек – "не все так однозначно". Я бы не назвал их ловушками, скорее – особенностями сессий в российской практике. Так она сложилась, так и тиражируется.
Вместе с тем, начинать нужно именно с понимании стратегии как средства минимизации разницы между целевым (желаемым) состоянием организации и тем состоянием, в котором она оказывается в текущем моменте. Стратсессия призвана дать исходные наброски для будущих очертаний стратегии. По этой причине в стратсесиях имеет смысл участвовать только высшему менеджменту, который реально может предложить что-то конкретное, но с опорой на материалы среднего и линейного менеджмента. Сессии - не экспромт: их нужно готовить, и занимает это в норме около двух месяцев. Такой подход с одной стороны минимизирует необходимость что-то пояснять «на пальцах», с другой – упрощает фиксацию направлений работы, по которым позднее будут определены ответственные (матрица RACI).
Различия в "картинах мира" у руководства могут быть существенными, но именно гармонизации таких различий в рамках миссии компании и посвящается стратсессия. Опытность руководства измеряется среди прочего и тем, насколько оно в состоянии обострить противоречия в позициях, чтобы затем использовать их как базу для конструктивного синтеза. Если же менеджмент не способен договориться о путях достижения поставленных целей – никакая стратегия на бумаге не окажется попутной для успеха организации в реальном бизнесе.
Наконец, управлять изменениями в организации должен каждый менеджер в рамках его полномочий, но следить за внедрением согласованной стратегии следует первому лицу (СЕО) организации. Эту роль будет критически опасно делегировать на нижние уровни, хотя на практике такое наблюдается пугающе часто.
Стратсессия – это не место для примирения враждующих сторон, как и не место для назначения ответственных. Это – место для выбора направления. А эффективность рождается в процессе ежеквартального анализа стратегии, когда CEO жестко спрашивает с каждого RACI-звена за достижение фактических KPI/OKR, а не за красивые слова на флипчарте. Это позволяет организации пережить последовательность стратегий и стать сильнее, а не делает стратегию некрологом самой организации.
Продолжение мысли. Есть две разные задачи, 1 -придумать план что будем делать, а 2 - как это реализовать.
Типичные проблемы.