Закупки в розничном бизнесе живут в режиме постоянного аврала, несмотря на IT-системы, категорийный менеджмент и регламентированные процессы. Одни товары неожиданно заканчиваются, других становится слишком много. Поставщики начинают диктовать условия. Продажи обвиняют закупки. Закупки обвиняют логистику. Логистика обвиняет прогноз. А генеральный директор постепенно превращается в главного пожарного компании. Самое неприятное заключается в том, что большинство руководителей считают подобное положение вещей нормой. «Ритейл – это динамичный бизнес. Здесь всегда что-то происходит». Происходят события, но постоянное тушение пожаров – это не особенность отрасли, а показатель того, что компанией управляют вручную.
Когда появляются проблемы в управлении закупками
Бизнес инвестирует в автоматизацию миллиарды рублей: ERP, WMS, CRM, BI, ИИ, прогнозирование спроса. Почему тогда у руководителей не становится меньше работы? Ответ многим не понравится. Потому что автоматизация хаоса не превращает хаос в систему, а лишь позволяет быстрее принимать неправильные решения. Часто компании автоматизируют не процессы, а накопившиеся ошибки. Представьте автомобиль, у которого постоянно уводит руль вправо. Можно установить более мощный двигатель. Поставить мультимедийную систему, добавить автопилот, но если не исправить геометрию подвески, автомобиль быстрее доедет до кювета. С закупками происходит то же самое.
Большинство проектов цифровизации начинают с вопроса: «Как сделать существующий процесс быстрее?». Хотя сначала нужно задать совершенно другой вопрос: «Почему этот процесс выглядит именно так?». Это принципиально разные подходы.
Пожар в закупках начинается задолго до того, как заканчивается товар. Когда на полке отсутствует востребованный продукт, большинство руководителей видят проблему именно в этом моменте. Но дефицит товара возникает не за один день. Возможные причины:
- Категорийный менеджер ошибся с прогнозом.
- Коммерческий директор согласовал промо-мероприятие, которое не синхронизировано с другими отделами компании.
- Финансисты ограничили закупочный бюджет.
- Поставщик заранее предупредил о сокращении производства/отгрузок по определенному товару, но никто в сети не оценил последствия.
То есть, отсутствие товара является результатом серии ошибок в процессе закупок. Как инфаркт начинается не в момент приступа, а развивается годами, в управлении закупками большинство проблем тоже появляются задолго до того, как становятся заметны. Поэтому хороший руководитель управляет не последствиями, он управляет причинами.
Почему сильные специалисты не спасают слабую систему
В любой крупной сети можно встретить опытных категорийных менеджеров. Они демонстрируют прекрасное знание рынка, понимание сезонности, разбираются в поставщиках, отличные переговорщики. Но даже сильная команда регулярно оказывается в ситуации, когда работает в режиме стресса. Потому что эффективность отдельного специалиста ограничена качеством системы:
- Можно посадить лучшего пилота в самолет с неисправной навигацией.
- Можно поставить талантливого хирурга в операционную без стерильных инструментов.
- Можно назначить сильного коммерческого директора в компанию, где каждое подразделение живет по собственным правилам.
И результат окажется одинаковым – люди начнут компенсировать недостатки системы собственным героизмом. Сначала это выглядит как высокая вовлеченность, потом – как переработки, позже – как хроническая усталость. После этого начинается текучесть кадров. И руководство делает ошибочный вывод: «Нужно искать более сильных сотрудников». Хотя менять необходимо не людей, менять нужно способ управления.
Какая привычка руководителя дорого обходится бизнесу
Есть один управленческий прием, который почти всегда воспринимается как проявление лидерства. Руководитель лично подключается к сложной ситуации: сам звонит поставщику, сам согласовывает срочную поставку, сам договаривается с логистикой, сам перераспределяет товар между магазинами. Команда благодарна. Кризис решен – все считают директора героем. Но именно в этот момент руководитель сделал компанию слабее. Каждый раз, когда директор лично устраняет последствия системной ошибки, организация получает ложный сигнал: система может не меняться, потому что в критический момент ее снова спасет руководитель. Постепенно сотрудники начинают приносить наверх не исключения, а обычные рабочие вопросы, количество совещаний растет. Количество согласований увеличивается, решения становятся медленнее, а руководитель искренне не понимает, почему у него не остается времени на стратегию. А ответ прост: он больше не управляет компанией, он управляет очередью проблем. И пока эта очередь не исчезнет, никакая новая стратегия не заработает.
Почему закупки превращаются в бесконечное тушение пожаров
Большинство руководителей уверены: причина хаоса – в неправильных прогнозах, слабых закупщиках или недобросовестных поставщиках. Реальные причины находятся в самой системе управления. Мне довелось работать с розничными компаниями разного масштаба. Независимо от размера бизнеса и отрасли сценарий повторяется почти всегда. Меняются люди, категории товаров, программное обеспечение, но проблемы оказываются удивительно похожими.
1. Закупки отвечают за то, чем не управляют
Представьте типичную ситуацию. Коммерческий директор утверждает масштабную акцию. Маркетинг обещает двукратный рост продаж. Финансовая служба сокращает лимиты оборотного капитала. Логистика сообщает, что часть поставок задержится из-за нехватки транспорта. А через месяц генеральный директор спрашивает руководителя закупок: «Почему товара нет?». Формально вопрос логичный. Фактически – нет. Закупки часто становятся «крайними» за решения, которые принимались без их участия.
Чем сложнее компания, тем сильнее взаимозависимость подразделений. Ошибка редко рождается внутри одной функции, а возникает на стыке процессов. Когда отделы оценивают только собственные KPI, система начинает работать против самой себя. Отдел маркетинга бьется за рост трафика, продажи – за выполнение плана продаж, финансы держат фокус на снижение запасов, а отдел закупок на улучшение закупочной цены. Но бизнес зарабатывает не отдельными показателями эффективности, прибыль появляется тогда, когда все элементы системы работают синхронно. Для зрелости и эффективности компании важен переход от функционального управления к управлению сквозными процессами.
2. Никто не управляет исключениями
Система закупок базируется на гипотезе, что события будут развиваться примерно так, как ожидается, а в реальности происходит иногда по-другому: поставщик переносит дату поставки, появляется конкурент с агрессивной ценой, погода меняет спрос, меняется курс валют, возникают различные ограничения при размещении заказов. Это нормально. Проблема возникает, когда исключениями руководитель управляет вручную. Если компания исправила последствия, но не изменила механизм реагирования или организации процесса, в ближайшее время случится аналогичная ситуация, и компания снова будет действовать по-старому.
Зрелая система отличается не отсутствием проблем, а тем, что типовые проблемы имеют заранее определенный сценарий действий. Другими словами, хорошие процессы уменьшают количество героизма.
3. Решения принимаются на основании вчерашних данных
Руководитель может говорить: «Мы работаем на основе аналитики». Вопрос: какой именно? Во многих компаниях отчеты формируются ежедневно, иногда еженедельно. Это лучше, чем ничего. Но ритейл меняется быстро. Если компания узнает о критическом снижении остатков спустя сутки, это уже не аналитика – это фиксация факта, что проблема произошла. Некоторые аналитические панели – как зеркало заднего вида: прекрасно показывают, что случилось вчера, но не помогают понимать, что произойдет завтра. Поэтому лучшие коммерческие команды начинают строить систему ранних сигналов:
- Не просто фиксировать отсутствие товара, а заранее видеть вероятность его возникновения.
- Не анализировать только текущие остатки, а понимать скорость изменения спроса.
- Не оценивать только выполнение поставок, а прогнозировать риск срыва каждой из них.
И это совсем другой уровень управления.
4. Руководители перегружают организацию срочными решениями
В некоторых компаниях слово «срочно» звучит настолько часто, что перестает что-либо означать: срочно изменить заказ, срочно пересчитать прогноз, срочно перенести поставку, срочно согласовать ассортимент, срочно изменить цены. Если все задачи срочные, значит, реальных приоритетов не существует. Парадокс заключается в том, что большинство авралов создаются самой системой управления. И каждое внеплановое поручение нарушает работу десятков других процессов:
- Закупщик откладывает плановую работу.
- Логист меняет маршруты.
- Склад перестраивает график.
- Поставщик меняет производство.
В итоге одна импульсивная управленческая команда способна создать десятки новых проблем. Чем чаще руководитель вмешивается в операционную деятельность в таком формате, тем менее предсказуемой становится цепочка поставок.
5. Компания не знает, какие решения действительно влияют на прибыль
В одном проекте мы попросили собственника и руководителей направлений озвучить десять решений, которые больше всего влияют на финансовый результат сети. Что мы услышали? Кто-то говорил о переговорах с поставщиками, кто-то – о ценах, кто-то – о логистике, были те, кто держал фокус на ассортименте, некоторые упоминали промо-мероприятия. Интересное и важное произошло, когда мы начали анализировать данные. Мы увидели, что большая часть ежедневных обсуждений посвящена вопросам, которые минимально влияют на прибыль, а действительно значимые решения принимались практически автоматически. Это распространенная управленческая ловушка. Руководители вкладывают свой ресурс в то, что эмоционально кажется важным, а системные решения, которые стоят десятки миллионов рублей, становятся рутинной процедурой, и не получают должного внимания.
Отсюда следует еще один важный вывод: проблема закупок редко кроется в самих закупках, это проблема качества управленческого внимания.
Почему IT-системы не дают желаемого эффекта
Когда хаос в управлении становится очевидным, каждая компания приходит к одинаковому выводу: «Нам нужна новая аналитическая система». И начинается выбор ERP, APS, платформы прогнозирования спроса или очередного BI-решения. Проект внедряется, команда обучается. Проходит полгода-год, и оказывается, что руководитель по-прежнему участвует в экстренных совещаниях, согласовывает срочные закупки и ежедневно отвечает на вопросы о дефиците или излишках. Почему? Цифровой инструмент способен ускорить процесс, но не помогает определить, каким этот процесс должен быть. Если в компании отсутствует единая логика принятия решений, программное обеспечение лишь автоматизирует существующие противоречия, и масштабирует хаос в принятии решений.
Большинство проектов цифровизации терпят не техническую неудачу, а управленческую. Компания пытается купить систему, вместо того чтобы сначала построить систему управления. Именно поэтому одни и те же решения в разных сетях дают противоположные результаты. Не потому, что программы отличаются, а потому что зрелость управления отличается гораздо сильнее, чем функциональность любого программного продукта.
Как начать управлять закупками системно
Распространенный ответ звучит так: «Нужно лучше контролировать закупки». Именно эта мысль чаще всего и мешает изменить ситуацию, ведь проблема заключается не в недостатке контроля. Наоборот, во многих компаниях контроля слишком много. Кажется, что руководитель держит ситуацию под контролем, на самом деле он лишь постоянно присутствует внутри процесса. А это разные вещи.
1. Начать измерять устойчивость
Руководители любят цифры. Это правильно. Но далеко не каждая цифра помогает принимать решения. Например, во многих компаниях ежедневно обсуждают: объем закупок, выполнение бюджета, уровень товарного запаса, процент выполнения поставок, выполнение плана продаж. Все это важно, но этих показателей недостаточно, чтобы понять, насколько устойчива сама система закупок.
Попробуйте добавить другие вопросы:
- Сколько решений пришлось принимать вручную? Если таких решений становится все больше, процесс деградирует.
- Сколько срочных заказов появилось вне плана? Если их число постоянно растет, проблема в прогнозировании, ассортиментной политике или планировании.
- Сколько раз руководитель вмешивался в операционную работу? Это недооцененный показатель. Во многих компаниях никто его не считает. А каждое такое вмешательство является сигналом о том, что процесс неспособен работать самостоятельно.
Представьте автомобиль. Если водитель вынужден каждые пять минут открывать капот и что-то подкручивать, проблема не в квалификации водителя – проблема в автомобиле. С компанией происходит то же самое.
2. Изменить роль руководителя
Интересная закономерность: чем сильнее компания зависит от генерального директора в ежедневных решениях, тем ниже ее зрелость. Звучит парадоксально, но именно незаменимые управленцы часто становятся главным ограничением роста бизнеса.
Посмотрите на календарь руководителя. Если большая часть времени уходит на согласование поставщиков, изменение заказов, перераспределение товара между магазинами и участие в оперативных совещаниях, он управляет не компанией, а операциями. У зрелого руководителя другая задача. Не принять решение, а построить систему, которая позволит большинству правильных решений приниматься без его участия. Это гораздо сложнее. Поэтому многие предпочитают оставаться «героями». Быть человеком, который спасает ситуацию, психологически приятно, но для бизнеса это слишком дорогая модель управления.
3. Искать источник вариативности
После любого серьезного сбоя обычно начинается знакомая процедура – поиск виноватого. Кто ошибся? Кто согласовал? Кто не проконтролировал? Иногда виновный действительно есть, но чаще проблема возникает потому, что система допускает слишком большой разброс вариантов.
Например, один категорийный менеджер прогнозирует спрос с точностью 95%, другой – с точностью 70%, третий работает вообще по интуиции. Формально все выполняют одинаковую работу. Фактически, компания имеет три разных процесса закупок. Пока вариативность остается высокой, результат всегда будет зависеть от конкретного человека. Зрелые организации стандартизируют не людей, а способ принятия решений. Это позволяет работать устойчиво даже после смены руководителей.
4. Отказаться от культа героев
Практически в каждой компании есть человек, про которого говорят: «Без него все развалится». Обычно это опытный закупщик, коммерческий директор, категорийный менеджер или руководитель логистики. Поначалу кажется, что наличие такого специалиста – это большое преимущество. На самом деле, это серьезный риск. Если бизнес держится на одном человеке, значит, знания находятся не в системе, а в голове сотрудника. Любой отпуск, болезнь или увольнение превращаются в кризис. Система должна быть устроена иначе. Лучший процесс – это процесс, который способен работать при смене исполнителей. Поэтому важно инвестировать не только в людей, но и в правила принятия решений.
Как запустить процесс изменений в закупках
Попробуйте на ближайшей встрече руководителей не обсуждать очередной дефицит товара. Вместо этого задайте пять вопросов:
- Какие три причины повторяются чаще всего? Не симптомы, именно причины.
- Что мы сделали за последние три месяца, чтобы эти причины исчезли навсегда? Если ответов нет, значит, компания занимается только ликвидацией последствий.
- Какие решения требуют участия директора, хотя не должны? Здесь скрывается огромный резерв управленческой эффективности.
- Какие показатели предупреждают нас о будущей проблеме, а не фиксируют уже произошедшую? Если таких показателей нет, компания всегда будет опаздывать.
- Что должно измениться в процессе, чтобы похожая ситуация больше не возникла? Не кто, не когда, не насколько быстро, а что должно измениться в системе. Ответ на этот вопрос часто оказывается самым ценным.
Сильный руководитель – это не просто человек, который способен быстро решить любую проблему. Настоящая управленческая зрелость проявляется в другом. Сильный руководитель создает организацию, в которой большинство проблем вообще не доходит до его кабинета. Не потому, что сотрудники их скрывают, и не потому, что рынок стал стабильнее, а потому, что компания научилась работать как система.
Простой тест. Представьте, что завтра вы на три недели полностью исчезаете из операционной деятельности: не отвечаете на звонки, не участвуете в совещаниях, не согласовываете закупки, не вмешиваетесь в кризисные ситуации. Что произойдет? Если первая мысль «без меня все остановится», это не повод для гордости, а тревожный сигнал. Значит, компания зависит не от системы, а от вашего личного участия. Пока это так, масштабирование бизнеса будет требовать все больше вашего времени, сил и внимания. В какой-то момент вы неизбежно упретесь в собственный предел. Именно тогда становится очевидной простая, но неудобная мысль. Главная задача руководителя – не стать лучшим пожарным, а сделать так, чтобы пожары перестали возникать регулярно. И начинается этот путь не с очередной реорганизации, а с вопроса, который следовало бы задавать себе почаще: «Какие проблемы в системе мы уже считаем нормой только потому, что слишком долго с ними живем?». Ответ может стать отправной точкой настоящих изменений.
Также читайте:
