«Метод полковника»: как завоевать авторитет в новой компании

Начну с банальностей. Выступлю в роли этакого Капитана Очевидность.

Руководить людьми — сложно. Руководить людьми в новом коллективе — сложно вдвойне. А руководить людьми в новом коллективе без наличия у тебя авторитета — сложнее втройне.

Думаю, почти любой руководитель со мной согласится. Поэтому сегодня я хотел бы поговорить об авторитете руководителя и о том, как его завоевать.

Первые шаги и первые трудности

Вспомните свои ощущения, когда вы узнаете, что вас пригласили в другую компанию на руководящую должность. Признайтесь, что сам этот факт очень сильно воодушевляет и ласкает самолюбие. Ведь вас заметили и выбрали из десятков, а то и сотен соискателей! А это значит, что новые работодатели по достоинству оценили ваши знания и умения, и даже готовы доверить руководство подразделением своей компании.

И в первый рабочий день ты такой окрыленный спешишь на встречу с новым этапом твоей жизни. Затем обычно топы представляют вас вашим сотрудникам, желают успехов и оставляют один на один с новым коллективом. И вот тут начинается самое сложное — процесс притирки.

Думаю, почти у любого руководителя были определенные трудности в первые дни. Это же естественно. Вспомните, что даже в школе переход в другой класс редко проходил гладко. Особенно это касается руководителей младшего и среднего уровня: бригадиров, начальников отделов, начальников цехов и тому подобных подразделений, то есть тех категорий людей, кому постоянно приходится контактировать со своим сотрудниками.

При общении со многими руководителями такого ранга мне очень часто приходится слышать рассказы:

  • о неприятии подчиненными нового руководителя;
  • о саботаже;
  • об игнорировании распоряжений и многом другом.

Ну и естественно об ответных действиях руководителей:

  • лишении премий;
  • переводе или увольнении «строптивых» сотрудников.

Борьба идет, как правило, с переменным успехом: где-то увольняют специалистов, где-то уходят руководители. Но обычно ни тот, ни другой вариант не идет на пользу компании.

Понятно, что единого рецепта по решению подобных ситуаций нет, так как слишком много переменных:

  • разные руководители;
  • разные сотрудники;
  • разная корпоративная культура;
  • разные бизнес-процессы и так далее.

Я могу лишь попытаться дать некоторые советы, основываясь на своем личном опыте. Так как я прошел путь от простого ученика автослесаря до генерального директора, то видел ситуации со всех сторон: рядового сотрудника, бригадира, начальника отдела, коммерческого директора, генерального директора, собственника.

Первые ошибки

Очень частой ошибкой новых руководителей, особенно молодых, является попытка поставить себя в первый же день этаким «Царем горы». Особенно если это желание не подкреплено объективными факторами — знаниями и реальным положительным опытом.

Приведу примеры разборов некоторых конфликтных ситуаций, в которых новые руководители изначально винили только своих подчиненных, но последующий анализ и разбор ситуаций выявил, что основной первопричиной этих конфликтов было не сопротивление сотрудников, а изначально не совсем верное поведение самих руководителей. Какие они допустили ошибки?

В первом случае новый руководитель потребовал от сотрудников предоставить ему информацию из неких источников, к которым у тех не было доступа. Во втором — новый руководитель поставил перед инженерами технологическую задачу, для выполнения которой на производстве банально не было необходимого оборудования.

Когда же начались сбои со сроками выполнения заданий, новые руководители расценили это как саботаж и стали наказывать сотрудников. Главная ошибка руководителей заключалась в том, что ни один из этих руководителей даже не удосужился поговорить с сотрудниками и попытаться разобраться в истинных причинах проблем с выполнением поставленных задач.

Последующий анализ ситуации показал, что проблемы реально существовали, но их причины были не в саботаже или лени сотрудников. Причины заключались в недостаточно полно прописанном бизнес-процессе и некачественных коммуникативных связях между подразделениями в одном случае и в отсутствии необходимого оборудования в другом.

Решение такого уровня проблем — это точно не дело рядового сотрудника, а прямая обязанность его руководителя. К сожалению, некоторые руководители считают, что умение руководить заключается только в отдаче приказов.

Подобные примеры четко показывают, что подобные конфликты ведут к снижению эффективности работы подразделения, что невыгодно, в первую очередь, вам, так как перед вышестоящим руководством отвечать за результаты работы подразделения будете лично вы. От того, что вы сгоряча накажете или уволите сотрудника, проблема «не рассосется», если ее решение находится вне его полномочий и возможностей.

Метод полковника

Для нового руководителя очень важно выбрать баланс между требовательностью и построением хороших отношений с коллективом. При этом надо понимать, что вы не обязаны нравиться всем. Вы не «красна девица на выданье», а руководитель. И вы не обязаны со всеми «сюсюкать».

Какие же шаги нужно предпринять на пути к этой цели? Лично я много лет назад выработал для себя «метод полковника».

«Метод полковника» — назван по фразе из «Бородино» Лермонтова.

Полковник наш рожден был хватом:
Слуга царю, отец солдатам.

Очень кратко, но очень емко.

Постарайтесь стать для своих руководителей «хватким и верным слугой», а для подчиненных «отцом».

Именно «отцом», а не «братом» или «сватом». И при этом обязательно «отцом» достаточно взрослого ребенка, которого не надо водить за ручку или возить у себя на шее. Станьте для них «отцом», который, с одной стороны:

  • всегда поможет своему ребенку советом;
  • подставит при необходимости свое плечо;
  • а если будет нужно, то и прикроет свой грудью.

А с другой стороны способен:

  • отругать;
  • наказать;
  • и поставить в угол.

Руководствуясь этим методом, я, приходя в новый коллектив, первым делом объяснял всем подчиненным, что:

  • буду не только требовательным, но и справедливым руководителем;
  • в случае необходимости стану их помощником при решении организационных и коммуникативных проблем, мешающих их работе, если для их решения у них будет недостаточно полномочий;
  • иногда буду и защитником их интересов перед вышестоящим руководством.

Отношения с сотрудниками

При возникновении какой-либо конфликтной ситуации с сотрудниками постарайтесь, в первую очередь, успокоиться и усмирить свое самолюбие и гордыню, а затем попробовать ответить себе на вопрос: все ли я сам делаю правильно? И только после того, как вы сами разберете свою позицию и убедитесь в своей правоте, приступайте к дальнейшим действиям. Излишняя горячность и скоропалительность первых действий не всегда идут на пользу.

Огромное количество конфликтов возникает из плохой коммуникации между людьми. Где-то вы не так озвучили свое распоряжение, где-то сотрудники что-то не так поняли или объяснили. Поэтому постарайтесь рабочую коммуникацию переводить в письменное общение по электронной почте. Это, с одной стороны, не позволит сотрудникам неправильно интерпретировать ваши задания и сроки их выполнения, а с другой стороны, вам самому будет легче их контролировать.

Четко и доходчиво ставьте задачи и сроки их исполнения перед подчиненными, чтобы не было двоякого толкования распоряжения. И жестко контролируйте их исполнение. Возьмите за основу своего руководства систему управления, состоящую из следующих пунктов:

  • четко сформулируйте задачу (цель);
  • определите основные шаги для ее достижения;
  • продумайте ресурсы, необходимые для достижения цели и обеспечьте ими исполнителя;
  • выберите исполнителя;
  • грамотно поставьте задачу перед исполнителем;
  • зафиксируйте задачу и срок ее выполнения;
  • проконтролируйте выполнение порученного задания.

Используйте метод кнута и пряника, но будьте максимально объективны. При срыве графика выполнения ваших заданий вам, в первую очередь, необходимо выяснить причину этого, и только при отсутствии объективных факторов, наказать сотрудника. При этом рекомендую применять метод второго шанса, когда после первого нарушения проводится только воспитательная беседа с объяснением того, что при следующем нарушении к сотруднику будут применены меры дисциплинарного или финансового характера.

Не забывайте, что больше всего людям бывает обидно не само наказание, а наказание несправедливое. Старайтесь сами быть объективными и справедливыми, и, если есть возможность, прикрывайте своих сотрудников от несправедливых нападок других руководителей или даже вышестоящего руководства.

Для завоевания настоящего авторитета среди сотрудников существует одно непреложное правило: «Знай больше своих подчиненных».

Вы должны понимать, что недалекого руководителя никто не уважает, зато умного — будут уважать наверняка. Поэтому вам необходимо постоянно повышать свою профессиональную подготовку. Изучайте материалы по специфике работы своего подразделения, а также литературу по менеджменту и межличностным отношениям.

При этом всегда помните о том, что это ваше стремление к постоянному профессиональному развитию также однозначно повышает ваш авторитет и в глазах вышестоящего руководства. Что, в свою очередь, может оказать положительный эффект для вашего дальнейшего карьерного роста.

Также необходимо постараться разобраться в нюансах работы каждого сотрудника. С одной стороны, это позволит вам выявить «узкие места», создающие трудности для качественного и оперативного выполнения ими заданий. С другой стороны, это позволит вам контролировать сотрудников, не допуская с их стороны халатного отношения к выполнению своих обязанностей или попыток прямого обмана.

Четко обозначьте субординацию. Будьте всегда вежливы и доброжелательны в общении с подчиненными, но не позволяйте фамильярное поведение с их стороны. Тут важно выстроить четкую позицию, не скатываясь при этом в крайности типа «бездушного сухаря» или «рубахи парня». И очень жестко подавляйте в корне любые попытки сотрудников морально или физически вас оскорбить. Каждый должен четко осознавать наличие этой «красной черты», любая попытка пересечь которую будет беспощадно караться всеми доступными вам методами. Помню, что мне как-то самому пришлось физически «остужать» пьяного сотрудника, который внезапно бросился на меня с кулаками.

Вы должны донести до каждого подчиненного, что ваш приоритет — эффективность работы всего подразделения. Что вы поставлены руководством обеспечивать эту эффективность и не потерпите, чтобы кто-то своим поведением снижал ее.

При этом вам нужно обязательно давать возможность сотрудникам выражать свою точку зрения, ведь они имеют некий профессиональный и человеческий опыт, знают многие процессы изнутри. Старайтесь находить время и выслушивать их. Этим вы сможете «убить сразу двух зайцев»:

  • В своем рассказе они могут описать имеющиеся проблемы, а иногда даже предложить свои рекомендации по их устранению, и тем самым помочь вам сформировать наилучшее решение.
  • Наличие самой возможности высказаться очень сильно снижает эмоциональное напряжение у человека, и тем самым позволяет минимизировать влияние этого негативного фактора на работу сотрудника.

Не забывайте также, что инициативных и искренне сознательных, ответственных сотрудников, к сожалению, не так уж и много. Поэтому за хорошо выполненную работу сотрудников надо хвалить и поощрять. Постарайтесь выстроить четкую и всем понятную систему мотивации. Человек всегда должен чувствовать свою причастность к успешному выполнению задания и ощущать себя ценным кадром, усердие и инициативность которого замечают, поощряют и оценивают.

Отношения с руководством

Кроме выстраивания схемы работы со своими подчиненными не забывайте налаживать хорошие рабочие отношения с руководителями других подразделений и вышестоящим руководством.

Вы должны придерживаться четких границ общения со своими руководителями, отчетливо понимая, что работодателями и людьми, платящими вам зарплату, являются не ваши подчиненные, а именно ваши руководители. Будьте всегда вежливы с ними. Демонстрируйте в общении с руководителями свое уважение, такт и понимание субординации. Но в то же время вежливо, но твердо пресекайте любые попытки «вытереть об вас ноги».

Самое главное учитесь не только выявлять проблемы, но и обязательно находить и предлагать пути их решения. Также ищите таких людей в вышестоящем руководстве, которые действительно могут и при этом готовы помочь решить стоящую перед вашим подразделением проблему, если ее решение находится за рамками ваших полномочий.

Особо подчеркну — если это за рамками ваших полномочий. Если же вы будете по-всякому малозначительному поводу обращаться к вышестоящему руководству, то поверьте, это скоро ему надоест. И у него возникнет вполне резонный вопрос о соответствии ваших компетенций той должности, которую вы занимаете. Ведь главной вашей ценностью в их глазах является ваше умение решать поставленные ими перед вами и вашим подразделением задачи.

Надеюсь, мои рекомендации помогут кому-то упростить процесс становления руководителем в новом коллективе и завоевать авторитет как среди своих сотрудников, так и у своего вышестоящего руководства.

Иллюстрация в анонсе: Дезарио. «Сражение при Бородино» // mil.ru

Читайте также:

Комментарии
Аналитик, Москва
Олег Коптяев пишет:

Лидерство слово латиноязычное. Дословно "вести". Кто ведет, тот и лидер. 

В иерархичных системах любое управление сводится к диктатуре. Здоровой диктатуре и доминированию. Далее уже степени доминирования. Это не я, это Линкольн придумал. 

... 

Блин, а нам трут про тайм-менеджмент, тим-билдинг и прочее. Игнаций Лойола все описал в публично доступных материалах еще 500 лет назад. 

Олег, чрезвычайно интересно! На 90 процентов согласен.О чём-то можно поспорить, но вот модные нынче ссылки на маериканских гуру я просто не могу понять. Линкольн-то тут причём? Обычный политик, не самый умный. До него были сотни философов и руководителей. "Разделяй и властвуй", например.

Увы, понятия не имею кто такие господа Игнаций Луойла и Канетти. Предполагаю, что у вас, как у любого хорошего руководителя, свой набор кумиров. 

Но самое важное, на мой взгляд, следующее. Вы описывает всё верно (ещё раз подчеркну, что я в целом согласен), я тоже считаю, что в основе хорошего руководства лежит что-то среднее между талантом и слепой верой.

Тем не менее, не стоит, на мой взгяд, приписывать реалии одной узкой отрасли человеческой деятельности на всё. Сотни раз сталкивался с описанными вами ситуациями: 

- я сказал, я лучше знаю;

- но...

- что "но"? Не можешь, пиши заявление.

В ситуации неразвитых технологий и избытка квалифицированных ресурсов такой способ управления на религиозном уровне вполне допустим. И даже даст обширные и быстрые карьерные возможности для лидера. Таких лидеров очень много. Их бошльшинство, особенно, если они сами верят в подобное лидерство. Чем проще направление деятельности, тем проще использовать именно такой образ лидерства. Примеров полно: вчера журналист, сегодня руководитель крупнейше госкорпорации. Вчера автомобильный институт, сегодня судостроение. И т.д. В строительстве вполне допускаю такую религиозность и иррациональное руководство. 

То ли к счастью, то ли к сожалению, но конкурентность заставляет искать и применять все Вами порицаемые методологии: "Щас по другому всё". Есть "Мерседес" и БМВ. Всё сделано на 99,9999 %, что можно выжать из автомобюиля. Что дальше-то? Религия? Думаю, что нет - тут нужны точнейшикеи часто занудливые техники оптимизации, цифровизации, диджителизации (прости господи) и т.д. Ну а программистами руководить на иррациональном уровне очень непросто, поверьте. Да и не только программистами.

Читал с большим интересом.

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:

Есть "Мерседес" и БМВ. Всё сделано на 99,9999 %, что можно выжать из автомобюиля. Что дальше-то? Религия? Думаю, что нет - тут нужны точнейшикеи часто занудливые техники оптимизации, цифровизации, диджителизации (прости господи) и т.д.

Нет не религия, а максимальное потворство чаяниям клиентов.

Дочь моих друзей из Германии, как раз недавно занималась сбором информации для "Мерседеса"  проводя различные опросы среди владельцев этой марки с целью записать все возможные "хотелки" клиентов. И на основании этих исследований, для которых "Мерседес" специально нанимает профильные компании и платит за это немалые деньги, на заводе принимаются решению по дальнейшему усовершенствованию автомобиля.

Директор по работе с клиентами, Москва
Олег Шурин пишет:
А вторые, всех более умных сотруднков, записывают в "антилидеры" и начинают с ними активно бороться...

"Дурак - это тот, кто не умеет скрвывать от других свой ум" - А.Капоне 

Аналитик, Москва
Олег Шурин пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

Есть "Мерседес" и БМВ. Всё сделано на 99,9999 %, что можно выжать из автомобюиля. Что дальше-то? Религия? Думаю, что нет - тут нужны точнейшикеи часто занудливые техники оптимизации, цифровизации, диджителизации (прости господи) и т.д.

Нет не религия, а максимальное потворство чаяниям клиентов.

Ну да! Но именно это является тонким инструментом. Не "диктатура" в управлении, как пишет Олег Коптяев. Тем не менее, если и "Мерседес" и БМВ будут макимально "потворствовать чаяниям клиентов", выкладываясь оба на 100 процентов, то кто из них вырвется вперёд? Думаю, что тот, кто применит ещё более тонкие инструменты. Я именно об этом. Но уж никак не за счёт "здоровой диктатуры и доминированию". Повторюсь, это хорошо действует в более простых отраслях деятельности, где есть избыток ресуросов.

Директор по работе с клиентами, Москва
Олег Шурин пишет:
А вторые, всех более умных сотруднков, записывают в "антилидеры" и начинают с ними активно бороться...

Из соего 15+ опыта руководства продажами я сформулировал одно правило - твоя команда это те кого ты САМ взял на работу. Все остальное - в лучшем случае замороженные конфликты с вероятностью появления Черных лебедей в самон неожиданное время.

Генеральный директор, Москва
Юрий Кильдеев пишет:
Олег Шурин пишет:
А вторые, всех более умных сотруднков, записывают в "антилидеры" и начинают с ними активно бороться...

Из соего 15+ опыта руководства продажами я сформулировал одно правило - твоя команда это те кого ты САМ взял на работу.

Съесть-то он съест, да кто ж ему даст?! :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Юрий Кильдеев пишет:
Из соего 15+ опыта руководства продажами я сформулировал одно правило - твоя команда это те кого ты САМ взял на работу.
@А на кого можно рассчитывать из команды?
     - Вероятно, на тех, кого Трелони нанял сам, без  помощи  Сильвера,  -
сказал доктор.
     - Нет, - возразил Трелони. - Я и Хендса нанял сам, а между тем...
     - Я тоже думал, что Хендсу можно доверять, - признался капитан@ 
(с) Р. Стивенсон "Остров сокровищ". Хороший кстати текст по управлению
Директор по развитию, Москва

Олег, спасиб за статью, ранее не встречал материала подобранного именно так. Тема сложная, многогранная, но здорово, что вы сделали ее огранку. Колонка удалась!

Генеральный директор, Москва
Александр Филоненко пишет:

Олег, спасиб за статью, ранее не встречал материала подобранного именно так. Тема сложная, многогранная, но здорово, что вы сделали ее огранку. Колонка удалась!

Спасибо за оценку! Еще было бы более интересно, если бы каждый читатель что-то расскаывал из своего опыта. Наверняка у каждого были какие-то свои нюансы, ошибки, находки.

Директор по работе с клиентами, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Нет, - возразил Трелони. - Я и Хендса нанял сам, а между тем... - Я тоже думал, что Хендсу можно доверять, - признался капитан@ (с) Р. Стивенсон "Остров сокровищ". Хороший кстати текст по управлен

Скажу банальную истину - такие исключения лишь подтверждают правило.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.