«Метод полковника»: как завоевать авторитет в новой компании

Начну с банальностей. Выступлю в роли этакого Капитана Очевидность.

Руководить людьми — сложно. Руководить людьми в новом коллективе — сложно вдвойне. А руководить людьми в новом коллективе без наличия у тебя авторитета — сложнее втройне.

Думаю, почти любой руководитель со мной согласится. Поэтому сегодня я хотел бы поговорить об авторитете руководителя и о том, как его завоевать.

Первые шаги и первые трудности

Вспомните свои ощущения, когда вы узнаете, что вас пригласили в другую компанию на руководящую должность. Признайтесь, что сам этот факт очень сильно воодушевляет и ласкает самолюбие. Ведь вас заметили и выбрали из десятков, а то и сотен соискателей! А это значит, что новые работодатели по достоинству оценили ваши знания и умения, и даже готовы доверить руководство подразделением своей компании.

И в первый рабочий день ты такой окрыленный спешишь на встречу с новым этапом твоей жизни. Затем обычно топы представляют вас вашим сотрудникам, желают успехов и оставляют один на один с новым коллективом. И вот тут начинается самое сложное — процесс притирки.

Думаю, почти у любого руководителя были определенные трудности в первые дни. Это же естественно. Вспомните, что даже в школе переход в другой класс редко проходил гладко. Особенно это касается руководителей младшего и среднего уровня: бригадиров, начальников отделов, начальников цехов и тому подобных подразделений, то есть тех категорий людей, кому постоянно приходится контактировать со своим сотрудниками.

При общении со многими руководителями такого ранга мне очень часто приходится слышать рассказы:

  • о неприятии подчиненными нового руководителя;
  • о саботаже;
  • об игнорировании распоряжений и многом другом.

Ну и естественно об ответных действиях руководителей:

  • лишении премий;
  • переводе или увольнении «строптивых» сотрудников.

Борьба идет, как правило, с переменным успехом: где-то увольняют специалистов, где-то уходят руководители. Но обычно ни тот, ни другой вариант не идет на пользу компании.

Понятно, что единого рецепта по решению подобных ситуаций нет, так как слишком много переменных:

  • разные руководители;
  • разные сотрудники;
  • разная корпоративная культура;
  • разные бизнес-процессы и так далее.

Я могу лишь попытаться дать некоторые советы, основываясь на своем личном опыте. Так как я прошел путь от простого ученика автослесаря до генерального директора, то видел ситуации со всех сторон: рядового сотрудника, бригадира, начальника отдела, коммерческого директора, генерального директора, собственника.

Первые ошибки

Очень частой ошибкой новых руководителей, особенно молодых, является попытка поставить себя в первый же день этаким «Царем горы». Особенно если это желание не подкреплено объективными факторами — знаниями и реальным положительным опытом.

Приведу примеры разборов некоторых конфликтных ситуаций, в которых новые руководители изначально винили только своих подчиненных, но последующий анализ и разбор ситуаций выявил, что основной первопричиной этих конфликтов было не сопротивление сотрудников, а изначально не совсем верное поведение самих руководителей. Какие они допустили ошибки?

В первом случае новый руководитель потребовал от сотрудников предоставить ему информацию из неких источников, к которым у тех не было доступа. Во втором — новый руководитель поставил перед инженерами технологическую задачу, для выполнения которой на производстве банально не было необходимого оборудования.

Когда же начались сбои со сроками выполнения заданий, новые руководители расценили это как саботаж и стали наказывать сотрудников. Главная ошибка руководителей заключалась в том, что ни один из этих руководителей даже не удосужился поговорить с сотрудниками и попытаться разобраться в истинных причинах проблем с выполнением поставленных задач.

Последующий анализ ситуации показал, что проблемы реально существовали, но их причины были не в саботаже или лени сотрудников. Причины заключались в недостаточно полно прописанном бизнес-процессе и некачественных коммуникативных связях между подразделениями в одном случае и в отсутствии необходимого оборудования в другом.

Решение такого уровня проблем — это точно не дело рядового сотрудника, а прямая обязанность его руководителя. К сожалению, некоторые руководители считают, что умение руководить заключается только в отдаче приказов.

Подобные примеры четко показывают, что подобные конфликты ведут к снижению эффективности работы подразделения, что невыгодно, в первую очередь, вам, так как перед вышестоящим руководством отвечать за результаты работы подразделения будете лично вы. От того, что вы сгоряча накажете или уволите сотрудника, проблема «не рассосется», если ее решение находится вне его полномочий и возможностей.

Метод полковника

Для нового руководителя очень важно выбрать баланс между требовательностью и построением хороших отношений с коллективом. При этом надо понимать, что вы не обязаны нравиться всем. Вы не «красна девица на выданье», а руководитель. И вы не обязаны со всеми «сюсюкать».

Какие же шаги нужно предпринять на пути к этой цели? Лично я много лет назад выработал для себя «метод полковника».

«Метод полковника» — назван по фразе из «Бородино» Лермонтова.

Полковник наш рожден был хватом:
Слуга царю, отец солдатам.

Очень кратко, но очень емко.

Постарайтесь стать для своих руководителей «хватким и верным слугой», а для подчиненных «отцом».

Именно «отцом», а не «братом» или «сватом». И при этом обязательно «отцом» достаточно взрослого ребенка, которого не надо водить за ручку или возить у себя на шее. Станьте для них «отцом», который, с одной стороны:

  • всегда поможет своему ребенку советом;
  • подставит при необходимости свое плечо;
  • а если будет нужно, то и прикроет свой грудью.

А с другой стороны способен:

  • отругать;
  • наказать;
  • и поставить в угол.

Руководствуясь этим методом, я, приходя в новый коллектив, первым делом объяснял всем подчиненным, что:

  • буду не только требовательным, но и справедливым руководителем;
  • в случае необходимости стану их помощником при решении организационных и коммуникативных проблем, мешающих их работе, если для их решения у них будет недостаточно полномочий;
  • иногда буду и защитником их интересов перед вышестоящим руководством.

Отношения с сотрудниками

При возникновении какой-либо конфликтной ситуации с сотрудниками постарайтесь, в первую очередь, успокоиться и усмирить свое самолюбие и гордыню, а затем попробовать ответить себе на вопрос: все ли я сам делаю правильно? И только после того, как вы сами разберете свою позицию и убедитесь в своей правоте, приступайте к дальнейшим действиям. Излишняя горячность и скоропалительность первых действий не всегда идут на пользу.

Огромное количество конфликтов возникает из плохой коммуникации между людьми. Где-то вы не так озвучили свое распоряжение, где-то сотрудники что-то не так поняли или объяснили. Поэтому постарайтесь рабочую коммуникацию переводить в письменное общение по электронной почте. Это, с одной стороны, не позволит сотрудникам неправильно интерпретировать ваши задания и сроки их выполнения, а с другой стороны, вам самому будет легче их контролировать.

Четко и доходчиво ставьте задачи и сроки их исполнения перед подчиненными, чтобы не было двоякого толкования распоряжения. И жестко контролируйте их исполнение. Возьмите за основу своего руководства систему управления, состоящую из следующих пунктов:

  • четко сформулируйте задачу (цель);
  • определите основные шаги для ее достижения;
  • продумайте ресурсы, необходимые для достижения цели и обеспечьте ими исполнителя;
  • выберите исполнителя;
  • грамотно поставьте задачу перед исполнителем;
  • зафиксируйте задачу и срок ее выполнения;
  • проконтролируйте выполнение порученного задания.

Используйте метод кнута и пряника, но будьте максимально объективны. При срыве графика выполнения ваших заданий вам, в первую очередь, необходимо выяснить причину этого, и только при отсутствии объективных факторов, наказать сотрудника. При этом рекомендую применять метод второго шанса, когда после первого нарушения проводится только воспитательная беседа с объяснением того, что при следующем нарушении к сотруднику будут применены меры дисциплинарного или финансового характера.

Не забывайте, что больше всего людям бывает обидно не само наказание, а наказание несправедливое. Старайтесь сами быть объективными и справедливыми, и, если есть возможность, прикрывайте своих сотрудников от несправедливых нападок других руководителей или даже вышестоящего руководства.

Для завоевания настоящего авторитета среди сотрудников существует одно непреложное правило: «Знай больше своих подчиненных».

Вы должны понимать, что недалекого руководителя никто не уважает, зато умного — будут уважать наверняка. Поэтому вам необходимо постоянно повышать свою профессиональную подготовку. Изучайте материалы по специфике работы своего подразделения, а также литературу по менеджменту и межличностным отношениям.

При этом всегда помните о том, что это ваше стремление к постоянному профессиональному развитию также однозначно повышает ваш авторитет и в глазах вышестоящего руководства. Что, в свою очередь, может оказать положительный эффект для вашего дальнейшего карьерного роста.

Также необходимо постараться разобраться в нюансах работы каждого сотрудника. С одной стороны, это позволит вам выявить «узкие места», создающие трудности для качественного и оперативного выполнения ими заданий. С другой стороны, это позволит вам контролировать сотрудников, не допуская с их стороны халатного отношения к выполнению своих обязанностей или попыток прямого обмана.

Четко обозначьте субординацию. Будьте всегда вежливы и доброжелательны в общении с подчиненными, но не позволяйте фамильярное поведение с их стороны. Тут важно выстроить четкую позицию, не скатываясь при этом в крайности типа «бездушного сухаря» или «рубахи парня». И очень жестко подавляйте в корне любые попытки сотрудников морально или физически вас оскорбить. Каждый должен четко осознавать наличие этой «красной черты», любая попытка пересечь которую будет беспощадно караться всеми доступными вам методами. Помню, что мне как-то самому пришлось физически «остужать» пьяного сотрудника, который внезапно бросился на меня с кулаками.

Вы должны донести до каждого подчиненного, что ваш приоритет — эффективность работы всего подразделения. Что вы поставлены руководством обеспечивать эту эффективность и не потерпите, чтобы кто-то своим поведением снижал ее.

При этом вам нужно обязательно давать возможность сотрудникам выражать свою точку зрения, ведь они имеют некий профессиональный и человеческий опыт, знают многие процессы изнутри. Старайтесь находить время и выслушивать их. Этим вы сможете «убить сразу двух зайцев»:

  • В своем рассказе они могут описать имеющиеся проблемы, а иногда даже предложить свои рекомендации по их устранению, и тем самым помочь вам сформировать наилучшее решение.
  • Наличие самой возможности высказаться очень сильно снижает эмоциональное напряжение у человека, и тем самым позволяет минимизировать влияние этого негативного фактора на работу сотрудника.

Не забывайте также, что инициативных и искренне сознательных, ответственных сотрудников, к сожалению, не так уж и много. Поэтому за хорошо выполненную работу сотрудников надо хвалить и поощрять. Постарайтесь выстроить четкую и всем понятную систему мотивации. Человек всегда должен чувствовать свою причастность к успешному выполнению задания и ощущать себя ценным кадром, усердие и инициативность которого замечают, поощряют и оценивают.

Отношения с руководством

Кроме выстраивания схемы работы со своими подчиненными не забывайте налаживать хорошие рабочие отношения с руководителями других подразделений и вышестоящим руководством.

Вы должны придерживаться четких границ общения со своими руководителями, отчетливо понимая, что работодателями и людьми, платящими вам зарплату, являются не ваши подчиненные, а именно ваши руководители. Будьте всегда вежливы с ними. Демонстрируйте в общении с руководителями свое уважение, такт и понимание субординации. Но в то же время вежливо, но твердо пресекайте любые попытки «вытереть об вас ноги».

Самое главное учитесь не только выявлять проблемы, но и обязательно находить и предлагать пути их решения. Также ищите таких людей в вышестоящем руководстве, которые действительно могут и при этом готовы помочь решить стоящую перед вашим подразделением проблему, если ее решение находится за рамками ваших полномочий.

Особо подчеркну — если это за рамками ваших полномочий. Если же вы будете по-всякому малозначительному поводу обращаться к вышестоящему руководству, то поверьте, это скоро ему надоест. И у него возникнет вполне резонный вопрос о соответствии ваших компетенций той должности, которую вы занимаете. Ведь главной вашей ценностью в их глазах является ваше умение решать поставленные ими перед вами и вашим подразделением задачи.

Надеюсь, мои рекомендации помогут кому-то упростить процесс становления руководителем в новом коллективе и завоевать авторитет как среди своих сотрудников, так и у своего вышестоящего руководства.

Иллюстрация в анонсе: Дезарио. «Сражение при Бородино» // mil.ru

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Михаил Лурье пишет:
Олег Шурин пишет:
Михаил Лурье пишет: Например, спросить про какие-то рабочие моменты, о которых руководитель не хочет спрашивать напрямую, чтобы не показать, что он плохо владеет каким-то вопросом.
Что-то как-то очень сложно получается...

Ну это один из примеров, "свой" человек в не очень дружественной среде всегда полезен. Есть много мелких вопросов, где он может быть полезным. Я уж не говорю про вариант с полным переформатированием коллектива.

Ну, ну. А потом мы на страницах нашего форума, слышим плач, непонятно за что уволенных менеджеров...

Директор по развитию, Екатеринбург

Также необходимо постараться разобраться в нюансах работы каждого сотрудника. С одной стороны, это позволит вам выявить «узкие места», создающие трудности для качественного и оперативного выполнения ими заданий. С другой стороны, это позволит вам контролировать сотрудников, не допуская с их стороны халатного отношения к выполнению своих обязанностей или попыток прямого обмана.

В целом верно, но... Стив Джобс сказал:

"Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам".

Генеральный директор, Москва
Ирина Да Роза пишет:

Спасибо за статью! Все правдиво и узнала себя несколько лет назад.

Спасибо за оценку. Просто у меня есть большой практический и жизненный опыт. Поэтому мне не нужно что-то сильно придумывать или "из пальца высасывать".

Консультант, Пермь

Согласна с автором статьи по всем пунктам, но особенно хочется присоединиться к одному.

Есть в статье такая фраза:

я, приходя в новый коллектив, первым делом объяснял всем подчиненным, что: 1) ...

Формирование авторитета происходит быстрее, если решения руководителя прозрачны, а действия последовательны и предсказуемы.

Когда новый руководитель открыто и внятно излагает свои принципы, а потом повседневным поведением подтверждает сказанное, это работает на его авторитет. 

Кстати, отличная метафора )))

Генеральный директор, Великобритания
Олег Шурин пишет:

Спасибо за оценку. Просто у меня есть большой практический и жизненный опыт. Поэтому мне не нужно что-то сильно придумывать или "из пальца высасывать".

В этом и ценность.

Генеральный директор, Москва
Олег Шурин пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Толково написанная статья с простыми, а значит жизненными советами. 

Я бы только добавил, что не надо стремится руководителю быть самым в профессии слесаря, это совершенно не та ценность, что делает руководителя значимым для подчиненных и даже может вредить, если руководитель станет подбирать подчиненных слабее себя, ведь ему важно быть самым умным слесарем.

К сожалению, действительно существует 2 типа руководителей:

  • Одни, чтобы быть самыми умными среди подчиненных - повышают СВОЙ уровень.
  • Другие, чтобы чтобы быть самыми умными среди подчиненных - понижают уровень сотрудников.

Но я писал о и для первых.

А вторые, всех более умных сотруднков, записывают в "антилидеры" и начинают с ними активно бороться...

Аналитик, Москва
Михаил Лурье пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Ну если я верно понял вопрос... Эти "свои" в моих историях всегда держались высокомерно. Но личных проф. качеств им не хватало.

 

Я имел в виду подобрать и взять на работу подходящего человека, который поможет Вам решать некоторые проблемы.

 

Как он будет держаться и какая у него будет компетентность, зависит от того, какого человека Вы подобрали. Может быть у Вас не было возможности подбирать работников и предлагать им интересные условия.

Да, на других местах я так и делаю. Но в описанных случаях такой возможности не представилось.

 

Я был в одно фирме в замах генерального. А у меня был тоже зам-женщина. Коллектви на 60 процентов женский. Вот она и разбиралась с работниками-женщинами, говорила: туда не лезьте! Сама разберусь!

Золотой мой зам!

Аналитик, Брянск

По моему мнению в статье описаны основные принципы поведения хорошего руководителя в не зависимости от окружающей его бизнес-культуры. Фактически это проявление основных человеческих качеств без шелухи, которую так любят современные коучи всяких мастей. Более того, лично я считаю, что описанная Олегом линия поведения является единственной достаточно эффективной. Что касается компетенций, то руководителю не нужно быть большим профессионалом чем подчиненный ему слесарь, но иметь более глубокие теоретические знания в этой области он обязан. Иногда даже этого вполне достаточно, чтобы не допускать ошибок способных подорвать его авторитет.   

Генеральный директор, Москва

Лидерство слово латиноязычное. Дословно "вести". Кто ведет, тот и лидер. 

В иерархичных системах любое управление сводится к диктатуре. Здоровой диктатуре и доминированию. Далее уже степени доминирования. Это не я, это Линкольн придумал. 

В любом новом коллективе, где есть иерархия надлежит себя ставить и строить подчиненных. Ибо они подчиненные. В стартапах допустима воля, в семейных предприятиях. 

Все фишки человечности нужны лишь для смягчения доминирования. Показать, что может и погладить. А так, вообще поставлен дрбчить и управлять. Этот фактор неизбежной казни, за неподчинение тоже не я придумал, а Канетти. 

Не руководитель вписывается в коллектив, а они должны перестроиться под него. Иначе будет колхоз и проституция. 

Ведутся на лидера, то есть идут за ним по трем причинам. Он спец и лучше знает как делать дело - профлидер. В таких случаях подчиненный может не любить лидера, но идти будет. 

Вторая причина - эмоции. Душа компании. Специфический навык, даже скорее талант, но ситуативный(как и проф). За эмо лидером тоже идут бойко. Он заряжает.

Третья - принуждение. Стареший способ управения - пинки и палки. Хорош на строке, как ни странно и работает. Иногда похвалы. Как в армии - снятие взыскания, есть поощрение. 

Руководитель работает так, как умеет. Он не в силах изменитть свою личность. Заставить себя быть надзирателем не имея склонности к насилию сложно. Попытаться стать душой компании - опасно, это панибратство. В фильме "Хозяин морей" это качественно показано. Играть роль профа долго нельзя. 

Остается простое доминирование по формальным признакам должности. Т.е в системе, где несогласного увольняют, т.е. насилие системно, а не персонализировано. 

Руководство коллективом в иерархиях в компаниях-фирмах, есть частный случай лидерства. Ограничения регламентных систем были выявлены давно. Не позднее 1000 лет назад, когда появились документально подтвержденные ордена, церковные организации. Церковь была, да и остается самой долгоживущей организацией на свете. В основе ее лежит иррациональная вера. 

Если вы общаетесь с топовыми корпорациями, то наверняка знаете, ибо видели, что в крупных компаниях присутствует то самое религиозное состояние сотрудников. Оно никаким научным менеджментом не описывается и не расчитывается. Это с одной стороны свойство больших коллективов(100 чел и выше), с другой в таких коллективах возникает иррациональное, но очень чувство принадлежности к группе(размер имеет значение), которое и сплачивает коллектив. 

Управление иррациональными чувствами коллективов вещь тоже вполне технологичная. Об том тут я не читал. Тут на портале обсуждется научный менеджмент - отработанный, продукт и американской и советской науки управления. Отработанный не в плане ненужности, а в плане полной изученности. 

Кому интересно пишите, с удовольствием отвечу. Удивительно на топовой площадке видеть обсасывание технологий ну 70-летней свежести. Щас по другому все. Лучшие техники выработаны церковью еще 500 лет назад. Они как бы не секретны и на поверхности лежат. 

Блин, а нам трут про тайм-менеджмент, тим-билдинг и прочее. Игнаций Лойола все описал в публично доступных материалах еще 500 лет назад. 

IT-менеджер, Красноярск
Олег Шурин пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Толково написанная статья с простыми, а значит жизненными советами. 

Я бы только добавил, что не надо стремится руководителю быть самым в профессии слесаря, это совершенно не та ценность, что делает руководителя значимым для подчиненных и даже может вредить, если руководитель станет подбирать подчиненных слабее себя, ведь ему важно быть самым умным слесарем.

К сожалению, действительно существует 2 типа руководителей:

  • Одни, чтобы быть самыми умными среди подчиненных - повышают СВОЙ уровень.
  • Другие, чтобы чтобы быть самыми умными среди подчиненных - понижают уровень сотрудников.

Но я писал о и для первых.

Есть еще вариант:

  • Повышать уровень своих сотрудников.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.