В прошлом году я руководила проектом «Совет Директоров» в бизнес-клубе. Пять собственников собирались в студии, в прямом эфире, и делились своим опытом по конкретной теме. Идеи по содержанию беседы определялись опросами. Среди острых тем участники отмечали кризис в отношениях между руководителями и подчиненными, отмечая, что в коллективах развелось слишком много «подстрекателей и разлагателей дисциплины». Кроме того, дистанционная работа и цифровизация стерли границы авторитета. Раньше кабинетная дверь создавала иерархию. Теперь чат в мессенджере всех визуально уравнивает, и сотрудники лишь наблюдают аватарку руководителя, вместо живого человека. Это не значит, что формальная иерархия исчезла, но она перестала быть такой осязаемой. В этой статье поговорим про то, почему обратное давление стало таким заметным, и как его ослабить.
Как распознать скрытый буллинг со стороны сотрудника
Конфликт редко проявляется как прямое столкновение с руководителем, но живет в микросигналах. Давление идет через коллектив, через отказ от работы, через обращения к корпоративным психологам и специалистам по персоналу с жалобами. Руководитель часто узнает о проблеме постфактум, когда текучка уже стала статистикой.
Есть несколько первых звоночков, которые стоит замечать за сотрудником:
- Начинает при всех открыто критиковать или оспаривать мнение руководителя.
- Выражает несогласие в переписке и обязательно ставит в копию вышестоящее звено.
- Начинает прыгать через голову, решая вопросы быстрее, минуя согласования.
- Постепенно распространяет негативное мнение о руководителе внутри коллектива, находя таких же недовольных.
Какие управленцы чаще подвергаются буллингу
Контролер, перфекционист или, наоборот, слишком мягкий управленец. Здесь уместно вспомнить наблюдение Льва Толстого в «Войне и Мире»: «Нет начала и конца события, они все переплетены. Миллионы и миллиарды причин должны совпасть в моменте, чтобы произошло событие». Успешно провоцирует агрессию как руководитель, который не замечает за собой определенные паттерны и не умеет считывать атмосферу в коллективе, так и зачинщик, которому еще нужно выработать компетенцию дружить с руководителем. Буллинг всегда двусторонний, просто эти показатели редко кто замеряет системно.
Когда отцовская модель поведения провоцирует холодную войну в офисе
В России до сих пор силен культ личности руководителя и его отцовское отношение к подчиненным. Когда отец видит непослушное дитя, он хочет научить его уму-разуму. Эта традиционная модель перекочевала из семьи в работу. У многих владельцев наблюдается смешение ролей. Дома они не могут снять корону руководителя, а на работе им сложно не играть роль заботливого отца.
Когда система сталкивается с непослушанием, реакция зависит от размера компании. Если это крупная корпорация, где процессы увольнения идут через все инстанции, начинается холодная война. Если организация меньше, увольнение может произойти с нажимом за один день.
Приведу пример из практики, назовем нашу героиню Наташей. У нее был руководитель-контроллер, и весь отдел жил в стрессе. Все, что делала команда, было неправильно, не так и нуждалось в постоянном исправлении. Директору доносилось так: «Мои очень хорошие, но столько ошибок приходится за ними исправлять». Через два года у Наташи случилась депрессия на этой почве, и она пошла к психологу. Специалист предложил обратиться к руководителю персонала, чтобы посоветоваться с третьей стороной. Итог: когда компания уходила с рынка, Наташу сократили первой. Она была очень рада. А ее руководитель до сих пор работает на своем месте и мучает других коллег. Никто не разбирается в причинах текучки кадров в отделе. HR-менеджер чаще всего доверяет только вышестоящим управленцам.
Такие истории показывают, что без открытого диалога система выбирает путь наименьшего сопротивления. Чтобы снизить количество подобных случаев, нужно менять систему ценностей и корпоративную культуру, где возможен честный разговор работников и боссов.
Как нейтрализовать зачинщика конфликта
Некоторые выжимают подстрекателя из компании официально и не совсем, фиксируя невыполнение должностных обязанностей, накладывая дополнительные задачи. Иногда меняют руководителя, особенно если он не устраивает и есть формальный повод. Другие нанимают стороннего фасилитатора для решения конфликта. Нейтральная сторона может подсветить корень проблемы, который участники диалога не видят из-за эмоционального вовлечения. Модератор меняет правила игры, когда обе стороны зашли в тупик. Он не ищет виноватых, а возвращает разговор к фактам, фиксирует потребности каждой стороны, переводит обвинения в запросы на изменения. Без фасилитации встреча превращается в перетягивание одеяла. С модератором появляется пространство, где можно услышать другого без потери лица.
Поделюсь примером из личной практики. Я организовывала обучение в бизнес-клубе для предпринимателей на тему «Личная сила руководителя». На тренинге присутствовал директор клуба, мой личный руководитель. Спикер обратил внимание и высказал удивление, что директор в течение всего дня больше общался с клиентами, чем с собственной командой. Это было мнение третьей, независимой и авторитетной стороны, к которому директор прислушался. Вскоре на совместном собрании с подчиненными он подсветил этот момент, стал внимательнее к личным и рабочим потребностям сотрудников, что повлияло и на отношения в коллективе – мы становились друзьями. Хорошо это или плохо для работы – покажет время.
Вывод прост: иногда даже короткий независимый комментарий может обличить проблему и повлиять на климат. Для этого необходимы хорошо развитые мягкие навыки руководителя, коллег, и умение рефлексировать в отношении себя.
Как ослабить давление: советы руководителю
Осознание того, что стиль управления провоцирует агрессию, уже составляет 50% решения. Руководитель обдумывает вопросы другого рода. Не «Почему они меня ненавидят?!», а «Что и каким образом мне нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?». Первый шаг заключается в развитии мягких навыков, чтобы увидеть и грамотно управлять атмосферой в коллективе.
Мне запомнились слова директора в крупной торговой сети, где я проработала 15 лет: «Саша, ты эксперт, сама принимай решения. Моя задача – сделать так, чтобы тебе было максимально комфортно работать и выполнять свои обязанности». Мы встречались каждый месяц, и я была в восторге от такого подхода. Руководитель не пытался контролировать каждый шаг. Он создавал условия, в которых эксперт мог дышать и приносить результат. Это про зрелость сторон и понимание того, что управление людьми начинается с управления собственными реакциями.
Чтобы предотвратить эскалацию, нужно внедрять регулярные встречи без повестки контроля. Встречи, где можно сказать, что не работает, где процессы тормозят, где коммуникация трещит по швам. Когда обе стороны видят, что их голос услышан, а правила игры прозрачны, давление теряет почву. Культура не меняется за один день, но меняется каждый раз, когда руководитель выбирает диалог вместо демонстрации силы.
Также читайте:
Если на 3-6 месяцев - я бы предложил назвать это упражнение как-то иначе.
Мне сложно говорить, не зная деталей, но похоже, что речь идёт о каких-то изменениях в уже существующей компании.
На мой взгляд, стратегия разрабатывается и реализуется сверху вниз. Для её подготовки нужны внешние и внутренние знания, опыт, полномочия, информация и данные, которые обычно отсутствуют у большинства сотрудников.
А существующие проблемы можно учесть и/или решить отдельно, если это не связано со стратегическими задачами.
Разработка стратегии - одни люди, их немного. В реализации неизбежно участвуют очень многие, если не все.
Согласен. Четыре стратегии в рамках одного финансового года - это сильно. Сама идея квартальной стратсессии весьма инновационна: обычно на подготовку того, что подразумевается под реальной стратсессией, уходит 2-3 месяца. Компании просто не останется времени для работы.