В прошлом году я руководила проектом «Совет Директоров» в бизнес-клубе. Пять собственников собирались в студии, в прямом эфире, и делились своим опытом по конкретной теме. Идеи по содержанию беседы определялись опросами. Среди острых тем участники отмечали кризис в отношениях между руководителями и подчиненными, отмечая, что в коллективах развелось слишком много «подстрекателей и разлагателей дисциплины». Кроме того, дистанционная работа и цифровизация стерли границы авторитета. Раньше кабинетная дверь создавала иерархию. Теперь чат в мессенджере всех визуально уравнивает, и сотрудники лишь наблюдают аватарку руководителя, вместо живого человека. Это не значит, что формальная иерархия исчезла, но она перестала быть такой осязаемой. В этой статье поговорим про то, почему обратное давление стало таким заметным, и как его ослабить.
Как распознать скрытый буллинг со стороны сотрудника
Конфликт редко проявляется как прямое столкновение с руководителем, но живет в микросигналах. Давление идет через коллектив, через отказ от работы, через обращения к корпоративным психологам и специалистам по персоналу с жалобами. Руководитель часто узнает о проблеме постфактум, когда текучка уже стала статистикой.
Есть несколько первых звоночков, которые стоит замечать за сотрудником:
- Начинает при всех открыто критиковать или оспаривать мнение руководителя.
- Выражает несогласие в переписке и обязательно ставит в копию вышестоящее звено.
- Начинает прыгать через голову, решая вопросы быстрее, минуя согласования.
- Постепенно распространяет негативное мнение о руководителе внутри коллектива, находя таких же недовольных.
Какие управленцы чаще подвергаются буллингу
Контролер, перфекционист или, наоборот, слишком мягкий управленец. Здесь уместно вспомнить наблюдение Льва Толстого в «Войне и Мире»: «Нет начала и конца события, они все переплетены. Миллионы и миллиарды причин должны совпасть в моменте, чтобы произошло событие». Успешно провоцирует агрессию как руководитель, который не замечает за собой определенные паттерны и не умеет считывать атмосферу в коллективе, так и зачинщик, которому еще нужно выработать компетенцию дружить с руководителем. Буллинг всегда двусторонний, просто эти показатели редко кто замеряет системно.
Когда отцовская модель поведения провоцирует холодную войну в офисе
В России до сих пор силен культ личности руководителя и его отцовское отношение к подчиненным. Когда отец видит непослушное дитя, он хочет научить его уму-разуму. Эта традиционная модель перекочевала из семьи в работу. У многих владельцев наблюдается смешение ролей. Дома они не могут снять корону руководителя, а на работе им сложно не играть роль заботливого отца.
Когда система сталкивается с непослушанием, реакция зависит от размера компании. Если это крупная корпорация, где процессы увольнения идут через все инстанции, начинается холодная война. Если организация меньше, увольнение может произойти с нажимом за один день.
Приведу пример из практики, назовем нашу героиню Наташей. У нее был руководитель-контроллер, и весь отдел жил в стрессе. Все, что делала команда, было неправильно, не так и нуждалось в постоянном исправлении. Директору доносилось так: «Мои очень хорошие, но столько ошибок приходится за ними исправлять». Через два года у Наташи случилась депрессия на этой почве, и она пошла к психологу. Специалист предложил обратиться к руководителю персонала, чтобы посоветоваться с третьей стороной. Итог: когда компания уходила с рынка, Наташу сократили первой. Она была очень рада. А ее руководитель до сих пор работает на своем месте и мучает других коллег. Никто не разбирается в причинах текучки кадров в отделе. HR-менеджер чаще всего доверяет только вышестоящим управленцам.
Такие истории показывают, что без открытого диалога система выбирает путь наименьшего сопротивления. Чтобы снизить количество подобных случаев, нужно менять систему ценностей и корпоративную культуру, где возможен честный разговор работников и боссов.
Как нейтрализовать зачинщика конфликта
Некоторые выжимают подстрекателя из компании официально и не совсем, фиксируя невыполнение должностных обязанностей, накладывая дополнительные задачи. Иногда меняют руководителя, особенно если он не устраивает и есть формальный повод. Другие нанимают стороннего фасилитатора для решения конфликта. Нейтральная сторона может подсветить корень проблемы, который участники диалога не видят из-за эмоционального вовлечения. Модератор меняет правила игры, когда обе стороны зашли в тупик. Он не ищет виноватых, а возвращает разговор к фактам, фиксирует потребности каждой стороны, переводит обвинения в запросы на изменения. Без фасилитации встреча превращается в перетягивание одеяла. С модератором появляется пространство, где можно услышать другого без потери лица.
Поделюсь примером из личной практики. Я организовывала обучение в бизнес-клубе для предпринимателей на тему «Личная сила руководителя». На тренинге присутствовал директор клуба, мой личный руководитель. Спикер обратил внимание и высказал удивление, что директор в течение всего дня больше общался с клиентами, чем с собственной командой. Это было мнение третьей, независимой и авторитетной стороны, к которому директор прислушался. Вскоре на совместном собрании с подчиненными он подсветил этот момент, стал внимательнее к личным и рабочим потребностям сотрудников, что повлияло и на отношения в коллективе – мы становились друзьями. Хорошо это или плохо для работы – покажет время.
Вывод прост: иногда даже короткий независимый комментарий может обличить проблему и повлиять на климат. Для этого необходимы хорошо развитые мягкие навыки руководителя, коллег, и умение рефлексировать в отношении себя.
Как ослабить давление: советы руководителю
Осознание того, что стиль управления провоцирует агрессию, уже составляет 50% решения. Руководитель обдумывает вопросы другого рода. Не «Почему они меня ненавидят?!», а «Что и каким образом мне нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?». Первый шаг заключается в развитии мягких навыков, чтобы увидеть и грамотно управлять атмосферой в коллективе.
Мне запомнились слова директора в крупной торговой сети, где я проработала 15 лет: «Саша, ты эксперт, сама принимай решения. Моя задача – сделать так, чтобы тебе было максимально комфортно работать и выполнять свои обязанности». Мы встречались каждый месяц, и я была в восторге от такого подхода. Руководитель не пытался контролировать каждый шаг. Он создавал условия, в которых эксперт мог дышать и приносить результат. Это про зрелость сторон и понимание того, что управление людьми начинается с управления собственными реакциями.
Чтобы предотвратить эскалацию, нужно внедрять регулярные встречи без повестки контроля. Встречи, где можно сказать, что не работает, где процессы тормозят, где коммуникация трещит по швам. Когда обе стороны видят, что их голос услышан, а правила игры прозрачны, давление теряет почву. Культура не меняется за один день, но меняется каждый раз, когда руководитель выбирает диалог вместо демонстрации силы.
Также читайте:
Если на 3-6 месяцев - я бы предложил назвать это упражнение как-то иначе.
Мне сложно говорить, не зная деталей, но похоже, что речь идёт о каких-то изменениях в уже существующей компании.
На мой взгляд, стратегия разрабатывается и реализуется сверху вниз. Для её подготовки нужны внешние и внутренние знания, опыт, полномочия, информация и данные, которые обычно отсутствуют у большинства сотрудников.
А существующие проблемы можно учесть и/или решить отдельно, если это не связано со стратегическими задачами.
Разработка стратегии - одни люди, их немного. В реализации неизбежно участвуют очень многие, если не все.
Согласен. Четыре стратегии в рамках одного финансового года - это сильно. Сама идея квартальной стратсессии весьма инновационна: обычно на подготовку того, что подразумевается под реальной стратсессией, уходит 2-3 месяца. Компании просто не останется времени для работы.
Извинения, это опечатка, читать надо.....не успешная стратегия...
Не будем о грустном. Мвло ли плохих примеров.
Как любая встреча на таком уровне. Ничего нового и необычного. Готовность повестки, материалов, участников и пр.. Плюс правильные тайминг и формат.
Вот и говорю - возможно кто-то видел ) Мы ж не вдвоем с вами на белом свете.
Ааа! Ну это да. Но никак не означает, что стратегию вообще нельзя поменять. Я об этом. Но можно, конечно, продолжать "есть кактусы" )
Евгений, еще раз спасибо вам за интересное обсуждение и ваши комментарии. Поясню свою мысль.
Стратегические сессии обычно проводятся в существующих компаниях 1 раз в год. А у стартапов, микро и малого бизнеса могут проводиться собрания (которые они тоже называют стратегическими сессиями, т.к. это модное слово:) каждые 3 месяца.
Как вы относитесь к мнению, что отличие между владельцем и менеджером в том, что владелец (собственник компании) управляет изменениями, а менеджер - проблемами?
1. Если предположить, что в действующей компании возникла проблема (и спущенная стратегия не работает),а люди "внизу" знают как ее решить. А еще проблема в том, что их никто не спрашивает, а спускают решение "сверху", т.к. существует убеждение, что "нужны внешние и внутренние знания, опыт, полномочия, информация и данные, которые обычно отсутствуют у большинства сотрудников".
Вопрос, можно ли управлять проблемами снизу верх?
2. Предположим, что собственник углядел угрозу или выгоду своему бизнесу и решил управлять изменениями. Он генерирует гипотезы, собирает стратсессию, т.к. у него есть те самые "внешние и внутренние знания, опыт, полномочия, информация и данные, которые обычно отсутствуют у большинства сотрудников". Разрабатывается стратегия, направленная, например, на удержание компании на плаву в условиях турбулентности/скорого вступления нового закона прямо влияющего на бизнес и тд.
Вопрос, каким образом вы будете вовлекать в реализацию этой стратегии все слои сотрудников? Как действовать так, чтобы изменения вводились без сопротивления в несколько раз быстрее, чем это делается сейчас?
Речь в статье идет о давление снизу вверх. И мой посыл "верхушке" через статью был в том, что любому действию есть равное противодействие, чем сильнее давите вы сверху, тем сильнее давит низ в ответ (Третий закон Ньютона).
Дело же не в названиях. Совещания, собрания, сессии и пр. проводятся ради получения вполне определённого результата. Инвче их лучше не проводить и сэкономить много человеко-часов.
Стратегия - для начала - это документ с конкретным содержанием, над которым долго думали. Тот же Портер написал об этом содержании очень доходчиво, как и многие другие.
Думаю, что оно ошибочно. Зависит от структуры управления в компании.
Стратегия компании напрямую не связана с решением текущих проблем. Это о разном.
Очень немногие проблемы имеют стратегичесоке значение, и снизу вверх они не решаются. Вспоминаем о зонах ответственности и полномочиях как абсолютно необходимых элементах системы управления.
Давайте договоримся о том, что проблемами не управляют - их решают. Если проблема не решается на том уровне, на котором она возникла, она эскалируется. Ничего особенного.
Если такие знания в компании действительно есть - об угрозах и рисках уже подумали заранее.
Какие изменения в связи с потенциальными или реальными угрозами необходимы - отдельный вопрос с возможными вариантами ответов и ожидаемыми последствиями. Но я бы не смешивал Crisis Management, Strategic Management, Risk Manamement и Change Management. Неплохо сочетаются в хороших руках, но придуманы для разных целей.
Думаю, что для начала это некий план, а не стратегия. Но о законах обычно говорят заранее, с такими рисками приходится работать всем.
Законы необходимо соблюдать. Точка. Без вариантов.
О необходимых изменения можно всем рассказать заранее - честно и открыто, включая своевременные ответы на возможные вопросы.
Всё остальное - детали, включая список агентов изменений и их конкретные действия.
Не знал, что мы говорим о механике и физических телах. А что Ньютон писал о стратегии?
Я думаю, он бы ответил что-то в таком духе: "Если давить — будет равная реакция против. Но, если создавать целенаправленное движение на всех уровнях, то команда будет работать в одном направлении. Стратегия — это не приказ сверху, а единый вектор, где каждое усилие умножает общий импульс компании" :)
На чем основано такое мнение?
Об этом не рассказывают в российской школе, но помимо физики Ньютон тайно и очень серьезно занимался теологией. Совокупный объем текстов на библейскую тематику (свыше 4000 листов), обнаруженных после его смерти, превышает полный текст Библии. Отсутствие "приказа сверху" в этом контексте видится очень странным.
Очень верно - это вообще из разных разделов менеджмента.
Да, присоединяюсь к этому вопросу.
Импульс компании? Ньютон кое-то знал о финансах. Но такого - вроде бы - не говорил.
Исаака Ньютона интересовало очень многое. Включая неортодоксальную хронологию, которой он отдал около 40 лет своей великой жизни. Это было сильно против течения. И тогда, и сейчас.