«Метод полковника»: как завоевать авторитет в новой компании

Начну с банальностей. Выступлю в роли этакого Капитана Очевидность.

Руководить людьми — сложно. Руководить людьми в новом коллективе — сложно вдвойне. А руководить людьми в новом коллективе без наличия у тебя авторитета — сложнее втройне.

Думаю, почти любой руководитель со мной согласится. Поэтому сегодня я хотел бы поговорить об авторитете руководителя и о том, как его завоевать.

Первые шаги и первые трудности

Вспомните свои ощущения, когда вы узнаете, что вас пригласили в другую компанию на руководящую должность. Признайтесь, что сам этот факт очень сильно воодушевляет и ласкает самолюбие. Ведь вас заметили и выбрали из десятков, а то и сотен соискателей! А это значит, что новые работодатели по достоинству оценили ваши знания и умения, и даже готовы доверить руководство подразделением своей компании.

И в первый рабочий день ты такой окрыленный спешишь на встречу с новым этапом твоей жизни. Затем обычно топы представляют вас вашим сотрудникам, желают успехов и оставляют один на один с новым коллективом. И вот тут начинается самое сложное — процесс притирки.

Думаю, почти у любого руководителя были определенные трудности в первые дни. Это же естественно. Вспомните, что даже в школе переход в другой класс редко проходил гладко. Особенно это касается руководителей младшего и среднего уровня: бригадиров, начальников отделов, начальников цехов и тому подобных подразделений, то есть тех категорий людей, кому постоянно приходится контактировать со своим сотрудниками.

При общении со многими руководителями такого ранга мне очень часто приходится слышать рассказы:

  • о неприятии подчиненными нового руководителя;
  • о саботаже;
  • об игнорировании распоряжений и многом другом.

Ну и естественно об ответных действиях руководителей:

  • лишении премий;
  • переводе или увольнении «строптивых» сотрудников.

Борьба идет, как правило, с переменным успехом: где-то увольняют специалистов, где-то уходят руководители. Но обычно ни тот, ни другой вариант не идет на пользу компании.

Понятно, что единого рецепта по решению подобных ситуаций нет, так как слишком много переменных:

  • разные руководители;
  • разные сотрудники;
  • разная корпоративная культура;
  • разные бизнес-процессы и так далее.

Я могу лишь попытаться дать некоторые советы, основываясь на своем личном опыте. Так как я прошел путь от простого ученика автослесаря до генерального директора, то видел ситуации со всех сторон: рядового сотрудника, бригадира, начальника отдела, коммерческого директора, генерального директора, собственника.

Первые ошибки

Очень частой ошибкой новых руководителей, особенно молодых, является попытка поставить себя в первый же день этаким «Царем горы». Особенно если это желание не подкреплено объективными факторами — знаниями и реальным положительным опытом.

Приведу примеры разборов некоторых конфликтных ситуаций, в которых новые руководители изначально винили только своих подчиненных, но последующий анализ и разбор ситуаций выявил, что основной первопричиной этих конфликтов было не сопротивление сотрудников, а изначально не совсем верное поведение самих руководителей. Какие они допустили ошибки?

В первом случае новый руководитель потребовал от сотрудников предоставить ему информацию из неких источников, к которым у тех не было доступа. Во втором — новый руководитель поставил перед инженерами технологическую задачу, для выполнения которой на производстве банально не было необходимого оборудования.

Когда же начались сбои со сроками выполнения заданий, новые руководители расценили это как саботаж и стали наказывать сотрудников. Главная ошибка руководителей заключалась в том, что ни один из этих руководителей даже не удосужился поговорить с сотрудниками и попытаться разобраться в истинных причинах проблем с выполнением поставленных задач.

Последующий анализ ситуации показал, что проблемы реально существовали, но их причины были не в саботаже или лени сотрудников. Причины заключались в недостаточно полно прописанном бизнес-процессе и некачественных коммуникативных связях между подразделениями в одном случае и в отсутствии необходимого оборудования в другом.

Решение такого уровня проблем — это точно не дело рядового сотрудника, а прямая обязанность его руководителя. К сожалению, некоторые руководители считают, что умение руководить заключается только в отдаче приказов.

Подобные примеры четко показывают, что подобные конфликты ведут к снижению эффективности работы подразделения, что невыгодно, в первую очередь, вам, так как перед вышестоящим руководством отвечать за результаты работы подразделения будете лично вы. От того, что вы сгоряча накажете или уволите сотрудника, проблема «не рассосется», если ее решение находится вне его полномочий и возможностей.

Метод полковника

Для нового руководителя очень важно выбрать баланс между требовательностью и построением хороших отношений с коллективом. При этом надо понимать, что вы не обязаны нравиться всем. Вы не «красна девица на выданье», а руководитель. И вы не обязаны со всеми «сюсюкать».

Какие же шаги нужно предпринять на пути к этой цели? Лично я много лет назад выработал для себя «метод полковника».

«Метод полковника» — назван по фразе из «Бородино» Лермонтова.

Полковник наш рожден был хватом:
Слуга царю, отец солдатам.

Очень кратко, но очень емко.

Постарайтесь стать для своих руководителей «хватким и верным слугой», а для подчиненных «отцом».

Именно «отцом», а не «братом» или «сватом». И при этом обязательно «отцом» достаточно взрослого ребенка, которого не надо водить за ручку или возить у себя на шее. Станьте для них «отцом», который, с одной стороны:

  • всегда поможет своему ребенку советом;
  • подставит при необходимости свое плечо;
  • а если будет нужно, то и прикроет свой грудью.

А с другой стороны способен:

  • отругать;
  • наказать;
  • и поставить в угол.

Руководствуясь этим методом, я, приходя в новый коллектив, первым делом объяснял всем подчиненным, что:

  • буду не только требовательным, но и справедливым руководителем;
  • в случае необходимости стану их помощником при решении организационных и коммуникативных проблем, мешающих их работе, если для их решения у них будет недостаточно полномочий;
  • иногда буду и защитником их интересов перед вышестоящим руководством.

Отношения с сотрудниками

При возникновении какой-либо конфликтной ситуации с сотрудниками постарайтесь, в первую очередь, успокоиться и усмирить свое самолюбие и гордыню, а затем попробовать ответить себе на вопрос: все ли я сам делаю правильно? И только после того, как вы сами разберете свою позицию и убедитесь в своей правоте, приступайте к дальнейшим действиям. Излишняя горячность и скоропалительность первых действий не всегда идут на пользу.

Огромное количество конфликтов возникает из плохой коммуникации между людьми. Где-то вы не так озвучили свое распоряжение, где-то сотрудники что-то не так поняли или объяснили. Поэтому постарайтесь рабочую коммуникацию переводить в письменное общение по электронной почте. Это, с одной стороны, не позволит сотрудникам неправильно интерпретировать ваши задания и сроки их выполнения, а с другой стороны, вам самому будет легче их контролировать.

Четко и доходчиво ставьте задачи и сроки их исполнения перед подчиненными, чтобы не было двоякого толкования распоряжения. И жестко контролируйте их исполнение. Возьмите за основу своего руководства систему управления, состоящую из следующих пунктов:

  • четко сформулируйте задачу (цель);
  • определите основные шаги для ее достижения;
  • продумайте ресурсы, необходимые для достижения цели и обеспечьте ими исполнителя;
  • выберите исполнителя;
  • грамотно поставьте задачу перед исполнителем;
  • зафиксируйте задачу и срок ее выполнения;
  • проконтролируйте выполнение порученного задания.

Используйте метод кнута и пряника, но будьте максимально объективны. При срыве графика выполнения ваших заданий вам, в первую очередь, необходимо выяснить причину этого, и только при отсутствии объективных факторов, наказать сотрудника. При этом рекомендую применять метод второго шанса, когда после первого нарушения проводится только воспитательная беседа с объяснением того, что при следующем нарушении к сотруднику будут применены меры дисциплинарного или финансового характера.

Не забывайте, что больше всего людям бывает обидно не само наказание, а наказание несправедливое. Старайтесь сами быть объективными и справедливыми, и, если есть возможность, прикрывайте своих сотрудников от несправедливых нападок других руководителей или даже вышестоящего руководства.

Для завоевания настоящего авторитета среди сотрудников существует одно непреложное правило: «Знай больше своих подчиненных».

Вы должны понимать, что недалекого руководителя никто не уважает, зато умного — будут уважать наверняка. Поэтому вам необходимо постоянно повышать свою профессиональную подготовку. Изучайте материалы по специфике работы своего подразделения, а также литературу по менеджменту и межличностным отношениям.

При этом всегда помните о том, что это ваше стремление к постоянному профессиональному развитию также однозначно повышает ваш авторитет и в глазах вышестоящего руководства. Что, в свою очередь, может оказать положительный эффект для вашего дальнейшего карьерного роста.

Также необходимо постараться разобраться в нюансах работы каждого сотрудника. С одной стороны, это позволит вам выявить «узкие места», создающие трудности для качественного и оперативного выполнения ими заданий. С другой стороны, это позволит вам контролировать сотрудников, не допуская с их стороны халатного отношения к выполнению своих обязанностей или попыток прямого обмана.

Четко обозначьте субординацию. Будьте всегда вежливы и доброжелательны в общении с подчиненными, но не позволяйте фамильярное поведение с их стороны. Тут важно выстроить четкую позицию, не скатываясь при этом в крайности типа «бездушного сухаря» или «рубахи парня». И очень жестко подавляйте в корне любые попытки сотрудников морально или физически вас оскорбить. Каждый должен четко осознавать наличие этой «красной черты», любая попытка пересечь которую будет беспощадно караться всеми доступными вам методами. Помню, что мне как-то самому пришлось физически «остужать» пьяного сотрудника, который внезапно бросился на меня с кулаками.

Вы должны донести до каждого подчиненного, что ваш приоритет — эффективность работы всего подразделения. Что вы поставлены руководством обеспечивать эту эффективность и не потерпите, чтобы кто-то своим поведением снижал ее.

При этом вам нужно обязательно давать возможность сотрудникам выражать свою точку зрения, ведь они имеют некий профессиональный и человеческий опыт, знают многие процессы изнутри. Старайтесь находить время и выслушивать их. Этим вы сможете «убить сразу двух зайцев»:

  • В своем рассказе они могут описать имеющиеся проблемы, а иногда даже предложить свои рекомендации по их устранению, и тем самым помочь вам сформировать наилучшее решение.
  • Наличие самой возможности высказаться очень сильно снижает эмоциональное напряжение у человека, и тем самым позволяет минимизировать влияние этого негативного фактора на работу сотрудника.

Не забывайте также, что инициативных и искренне сознательных, ответственных сотрудников, к сожалению, не так уж и много. Поэтому за хорошо выполненную работу сотрудников надо хвалить и поощрять. Постарайтесь выстроить четкую и всем понятную систему мотивации. Человек всегда должен чувствовать свою причастность к успешному выполнению задания и ощущать себя ценным кадром, усердие и инициативность которого замечают, поощряют и оценивают.

Отношения с руководством

Кроме выстраивания схемы работы со своими подчиненными не забывайте налаживать хорошие рабочие отношения с руководителями других подразделений и вышестоящим руководством.

Вы должны придерживаться четких границ общения со своими руководителями, отчетливо понимая, что работодателями и людьми, платящими вам зарплату, являются не ваши подчиненные, а именно ваши руководители. Будьте всегда вежливы с ними. Демонстрируйте в общении с руководителями свое уважение, такт и понимание субординации. Но в то же время вежливо, но твердо пресекайте любые попытки «вытереть об вас ноги».

Самое главное учитесь не только выявлять проблемы, но и обязательно находить и предлагать пути их решения. Также ищите таких людей в вышестоящем руководстве, которые действительно могут и при этом готовы помочь решить стоящую перед вашим подразделением проблему, если ее решение находится за рамками ваших полномочий.

Особо подчеркну — если это за рамками ваших полномочий. Если же вы будете по-всякому малозначительному поводу обращаться к вышестоящему руководству, то поверьте, это скоро ему надоест. И у него возникнет вполне резонный вопрос о соответствии ваших компетенций той должности, которую вы занимаете. Ведь главной вашей ценностью в их глазах является ваше умение решать поставленные ими перед вами и вашим подразделением задачи.

Надеюсь, мои рекомендации помогут кому-то упростить процесс становления руководителем в новом коллективе и завоевать авторитет как среди своих сотрудников, так и у своего вышестоящего руководства.

Иллюстрация в анонсе: Дезарио. «Сражение при Бородино» // mil.ru

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Юрий Кильдеев пишет:

Загрузка саботажников невыполнимыми заданиями (держа в курсе руководство)

Все, как в моей статье. Еще одно печальное подтверждение актуальности и ральности приведенных мной в статье примеров:

Олег Шурин пишет:

В первом случае новый руководитель потребовал от сотрудников предоставить ему информацию из неких источников, к которым у тех не было доступа.

Во втором — новый руководитель поставил перед инженерами технологическую задачу, для выполнения которой на производстве банально не было необходимого оборудования.

Генеральный директор, Великобритания
Олег Шурин пишет:
Все, как в моей статье. Еще одно печальное подтверждение актуальности и ральности приведенных мной в статье примеров:

С той только разницей, что в вашей статье можно предположить что руководитель ставил некорректные задачи от отсутствия опыта или просто потому что не успел вникнуть в контекст, и совсем другое когда руководитель специально такое устраивает, готовя кандидатов "на вылет".

Вспомнила другой пример из жизни. Когда я училась, то летом подрабатывала в лингвистическом лагере, и моим первым руководителем была женщина. Она же как раз была и до сих пор остается собственником этой организации.  Вот она как раз очень подходит под "метод полковника". Очень строгая и требовательная, мы просто боялись лишний раз присесть, от детей не отходили вообще ни на шаг, постоянный контроль, постоянное внимание, учились предвидеть проблемы до того, как они возникнут (а с детьми они рискуют возникнуть буквально каждые пять минут, если их не занять чем-то интересным), ранние подъемы на зарядку и все это в режиме нон- стоп. Но по отношению к нам она была щедрой и материально (мы за 10 дней такой интенсивной работы зарабатывали больше, чем остальные за месяц работы в обычном летнем детском лагере) и эмоционально, и если видела что человек работает на пределе, то могла и поддержать вовремя и всегда дать нужный совет, разрулить сложную ситуацию. К ней не боялись обращаться даже если где-то "прокосячились" потому что знали, что она поможет.  Вообще мне кажется что я именно у нее научилась тому как нужно  работать, любить то что делаешь, вкладываться в свое дело и отвечать за это в режиме 24/7.  Мы до сих пор дружим кстати.

Аналитик, Москва
Олег Шурин пишет:

По идее, Вы занимаетесь моббингом и саботажем, параллельно совершая должностные преступления, создавая команду, верных лично Вам, а не компании, сотрудников.

Лично я, таких руководителей подразделений всегда выводил на "чистую воду" и расскрывал глаза собственников, на опасность подобных действий этих руководителей.

У меня сложилось такое же впечатление от сообщения. 

Не очень хочу вмешиваться в вашу дискуссию. Но я начинал свою работу на флоте. Там нет возможности заменить кого-то в море. Ни начальника, ни подчинённого. С кем вышел, тому и радуйся. 

А когда избыток ресурсов, то можно и побыковать,и поинтриговать.

Генеральный директор, Москва
Ирина Да Роза пишет:
Олег Шурин пишет:
Все, как в моей статье. Еще одно печальное подтверждение актуальности и ральности приведенных мной в статье примеров:

С той только разницей, что в вашей статье можно предположить что руководитель ставил некорректные задачи от отсутствия опыта или просто потому что не успел вникнуть в контекст, и совсем другое когда руководитель специально такое устраивает, готовя кандидатов "на вылет".

Благодаря постам Юрия, я сегодня попытался проанализировать их и докопаться до глубинных причин таких действий подобных руководителей - имитаторов, о которых я писал в прошлой статье

https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1991549-imitator-zanoza-i-shumaher-pochemu-uvolnyaut-direktorov

По идее, эта же целая стратегия, направленая на создание некоего "зонтика" от претензий вышестоящих руководителей и на затягивание процесса осознания собственником своей ошибки в выборе руководителя. Хотя очень простая:

  • Создаются фейковые заговоры.
  • Часть сотрудников заносится в списки саботажников.

И очень удобно все свои неудачи, списывать на

  • деструктивную обстановку,
  • остутствие лояльных сотрудников

А там пока народ поменяют, пока то-се, можно некий период зарплату руководителя по-получать.

И самое интересное, что это весьма рабочий метод.

Если руководитель-имитатор просто придет, то в обычной рабочей среде, его раскусят или в испытательный период или в течении нескольких месяцев. А если он создат дымовую завесу из саботажа и фейковых заговоров, то однозначно сможет задержаться на более долгий срок.

Да и даже когда его все же "уйдут", то на собеседовании, всегда можно будет сказать, что это предыдущий собственник, не смог до конца осуществить необходимые реформы...

Генеральный директор, Великобритания
Олег Шурин пишет:
И очень удобно все свои неудачи, списывать на деструктивную обстановку, остутствие лояльных сотрудников

Да, но  насколько я поняла, у Юрия в основном удачи и такая стратегия дала очень даже неплохие результаты - вот что интересно.  Выход на 11 (!) стран не получится сымитировать.

Новая вертикаль для компании – металлургия Новые рынки – 11 стран СНГ Новый западный бренд (2) раза начиная с евангелизма"

 

Генеральный директор, Москва
Ирина Да Роза пишет:
Олег Шурин пишет:
И очень удобно все свои неудачи, списывать на деструктивную обстановку, остутствие лояльных сотрудников

Да, но  насколько я поняла, у Юрия в основном удачи и такая стратегия дала очень даже неплохие результаты - вот что интересно.  Выход на 11 (!) стран не получится сымитировать.

Новая вертикаль для компании – металлургия Новые рынки – 11 стран СНГ Новый западный бренд (2) раза начиная с евангелизма"

Так он и в своей статье тоже пишет о своей ноу-хау системе, которая якобы уже внедрена и в США и в Японии и в других странах. Но вот только "подлец" и "незнайка" Гугл, никак не хочет выдать хотя бы одно подтверждение этому:-))

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Вроде бы все правильно, но все очень банально. Главное, не увидел рекомендаций, как новому руководителю уже на первой встрече с сотрудниками "пройти прописку" в коллективе и завоевать авторитет, чтобы его власть стала не только законной, но и легитимной. Это было бы действительно интересно. Могу посоветовать пересмотреть старый советский фильм "Трактористы". Там на эту тему есть поучительный эпизод.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

А, вообще, это взгляд на руководство из 19 века, как раз из времен Лермонтова. 

Генеральный директор, Москва
Олег Кулагин пишет:

Вроде бы все правильно, но все очень банально. Главное, не увидел рекомендаций, как новому руководителю уже на первой встрече с сотрудниками "пройти прописку" в коллективе и завоевать авторитет, чтобы его власть стала не только законной, но и легитимной. Это было бы действительно интересно. Могу посоветовать пересмотреть старый советский фильм "Трактористы". Там на эту тему есть поучительный эпизод.

Вы видимо не очень внимательно прочли статью т.к. там есть слова об этом:

Руководствуясь этим методом, я, приходя в новый коллектив, первым делом объяснял всем подчиненным, что:

  • буду не только требовательным, но и справедливым руководителем;
  • в случае необходимости стану их помощником при решении организационных и коммуникативных проблем, мешающих их работе, если для их решения у них будет недостаточно полномочий;
  • иногда буду и защитником их интересов перед вышестоящим руководством.

Или Вы что-то другое имели в виду?

Генеральный директор, Москва
Олег Кулагин пишет:

А, вообще, это взгляд на руководство из 19 века, как раз из времен Лермонтова. 

Расскажите тогда о своем взгляде на руководство из 21 века, как раз из времен Кулагина.

Уверен всем будет очень интересно послушать о сегодняшних тенденциях завоевания авторитета в новой компании.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
У 60% менеджеров не хватает времени на саморазвитие

В опросе приняли участие более 2400 человек из всех регионов России.