Кем вы хотите быть для своих сотрудников?

Первый после богаМурат Тургунов «Первый после бога. Не будьте просто начальником». – М.: «Альпина Паблишер», 2019.

«Первым после бога» моряки называют своих капитанов еще со времен парусных кораблей – эта меткая метафора как нельзя лучше передает суть отношений в команде. Автор пишет о том, как стать таким «капитаном» для своих сотрудников в офисе: что для этого можно делать, а что категорически нельзя, что работает на авторитет начальника, а что его убивает, как поддерживать свой бизнес-корабль в прекрасном состоянии и идти намеченным курсом, преодолевая любые трудности и увеличивая прибыль компании.

Делайте своих сотрудников счастливыми

Однажды молодой человек по имени Александр пришел собеседоваться на должность руководителя отдела продаж. Прекрасное резюме, отличный опыт. На прошлом месте проработал четыре года, причем последние шесть месяцев – руководителем дивизиона. Я подумал, что, возможно, он просто не справился с новой должностью и его «ушли». Чтобы понять причину увольнения на пике карьерного роста, я задал традиционный вопрос – о причине ухода с предыдущего места работы. Александр ответил, что готов рассказать всю правду, если я согласен выслушать его. Вот его история.

«Я в эту компанию попал случайно, по рекомендации знакомых. На собеседовании руководитель поразил меня своей харизмой, мудростью и деловым подходом. Недолго думая, я согласился на его предложение. Когда в первый раз вышел на работу, коллектив меня встретил очень необычно. В отделе была хорошая традиция: устраивать небольшой праздник для нового сотрудника. Каждый подходит, чтобы познакомиться лично и делает подарок. Кто-то ручку, кто-то блокнот, флешку и другие приятные мелочи. А руководитель подарил книгу по менеджменту и попросил, чтобы я прочел ее в ближайшее время, а потом пересказал суть. Я сам люблю читать хорошие книги, но чтобы вот так, с пересказом – такого у меня со времен института не было. Потом, по традиции, книгу нужно было отдать в офисную библиотеку, а взамен взять любую другую. Каждый сотрудник должен был прочитывать хотя бы одну книгу в месяц.

Скоро я заметил, что всех будто какая-то сила тянет в кабинет руководителя. Позже я понял, что поговорить и посоветоваться с таким шефом – одно удовольствие. Он никогда никого не ругал и не повышал голос. Если кто-то допускал ошибку, он успокаивал и говорил: «Давай подумаем, как исправить ситуацию». Он был авторитетом для всех. Все советовались с ним даже по личным вопросам. Я полюбил свою работу, коллектив и руководителя. Частенько задерживался после окончания рабочего дня, что раньше никогда не бывало. Вот тогда жена устроила сцену ревности, и мы поссорились. Когда я пришел на работу не в духе, руководитель вызвал меня и спросил, что случилось. Я рассказал – что жена не одобряет частые задержки на работе, и из-за этого мы поругались. Он велел немедленно ехать домой, успокоить жену и уделить время семье.

Когда пришел домой, жена сильно удивилась, сразу спросила, что случилось и не уволили ли меня. Я подробно пересказал ей разговор с руководителем и больше мы никогда не ссорились из-за работы. Наоборот, она начала каждый день провожать встречать меня с улыбкой.

1 июня и 1 сентября мы все получали от компании подарки для детей, а на корпоративные новогодние вечеринки приходили всей семьей. Наш руководитель считал, что Новый год – семейный праздник, и лично хотел увидеть, ради кого на самом деле работает наша фирма. Никто не напивался, наоборот – все веселились. В поздравительной речи руководитель находил доброе слово для каждого сотрудника, говорил о его достижениях за прошедший год. Каждый по его словам был настоящим героем, которым близкие по праву могли гордиться. Моя жена и мой ребенок тоже гордились мною. Я был счастлив, что работаю в этой компании. В моей жизни воцарилась полная гармония. Наши продажи росли, и меня назначили руководителем дивизиона. Тогда я сам стал набирать новых сотрудников.

Я очень хотел быть похожим на своего непосредственного руководителя. В нашей команде сложились взаимопонимание и уважение друг к другу. Спустя четыре месяца после моего назначения наш руководитель решил уехать в другую страну и заняться саморазвитием. Нам, конечно, было жаль, но мы с пониманием отнеслись к его выбору. Помню, как мы буквально со слезами провожали любимого руководителя.

Скоро вместо него пришла «новая метла» – как в той поговорке. Чтобы показать себя перед владельцами компании, новый руководитель поднял план продаж. От нас требовали только одно: больше продавать. Чтобы стимулировать рост продаж, была придумана схема – отгружать клиентам двух- и даже трехмесячный объем продукции в рассрочку. В итоге возникла серьезная дебиторская задолженность. Мы стали отгружать больше товара, но получали от клиентов меньше денег. Со многими ключевыми партнерами испортились отношения, а часть из них мы вообще потеряли. За несогласие с новой стратегией были уволены двое моих коллег. Вызов в кабинет руководителя теперь не сулил ничего хорошего. В коллективе начались раздоры и интриги. Половина сотрудников уволились сама, не дожидаясь приказа. Я смог продержаться два месяца – ждал, пока люди из моего дивизиона найдут новые места».

Мы еще долго общались с Александром на разные темы. Он покорил меня своей открытостью, умом и деловыми качествами. Тогда я предложил ему руководить отделом продаж. Александр сказал, что примет решение завтра, так как ждет ответа еще одной компании. На самом деле, на следующий день он позвонил, и сказал, что ему сделал интересное предложение руководитель, с которым очень хотелось бы поработать. Мне оставалось только пожелать ему удачи.

Уверен, сейчас Александр поднялся еще выше по карьерной лестнице. Я очень надеюсь, что он прочтет эти строки и вспомнит нашу беседу. Именно его история заставила меня задуматься о счастье на рабочем месте.

Важна не работа, которую человек выполняет изо дня в день, а то, как и почему он делает эту работу. Чем меньше в работе радости, тем больше работник ненавидит то, что он делает. В этом случае настоящая счастливая жизнь у человека начинается только в свободное от работы время. Существует такое понятие, как профессиональный невроз. Страдающие им люди постоянно жалуются не сильную усталость, у них отсутствует энергия и бодрость. Их раздражают посторонние звуки, даже тиканье часов или скрип дверей. Головные боли – постоянные спутники таких людей. По ночам они спят тревожно, а днем пребывают в сонливом состоянии. Примечательно то, что наиболее явным симптомом профессионального невроза является не депрессия, а апатия. Когда есть апатия, отсутствует счастье.

  • Сделайте ваших сотрудников счастливыми, и вы потратите гораздо меньше усилий, чтобы мотивировать их.
  • Сделайте ваших работников счастливыми, и вам придется куда реже наказывать их за невыполненные задачи.
  • Сделайте ваших сотрудников счастливыми, и вам не придется думать о том, что они могут уйти от вас.

Счастливые сотрудники работают намного эффективнее и продуктивнее. Причем работают без кнута и нравоучений. Счастливые сотрудники увлечены своим делом, с любовью относятся к коллегам и клиентам, искренно заботятся о них.

Как говорил профессор менеджмента Роберт Саттон: «По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компаний». А если перефразировать эту цитату – ваши сотрудники утром должны с радостью спешить на свою любимую работу и к своему харизматичному, умному, доброму, щедрому и справедливому руководителю. Если ваши сотрудники относятся к вам не как к начальнику, а как к «Первому после Бога», то по утрам они будут торопиться на работу, а вечером охотно задерживаться. Потому что им комфортно на работе и приятно находиться рядом с вами. У них отсутствует чувство страха перед начальством. Они станут делиться с вами не только важной информацией, но и своими секретами. Они будут доверять вам. А сотрудники вряд ли уйдут из места, где они счастливы.

Человеку свойственно советоваться или делиться мыслями с кем-то из окружающих. Желательно, чтобы этот советчик был мудрее и сильнее. Но главное – чтобы ему можно было доверять полностью. Быть абсолютно уверенным, что такой человек не передаст ваш секрет третьему лицу без вашего согласия и никогда не использует его для манипуляции. К вам часто обращаются ваши сотрудники, чтобы обсудить личные проблемы?

Чтобы сделать своих сотрудников счастливыми, руководитель должен уметь слушать и слышать их. Этот талант притупляется, возникают трудности: например, во время кризиса или радикальных перемен в компании. Человек проявляет свою истинную сущность именно в такое трудное время. Если вы и тогда сможете сохранить отзывчивость к людям, то доверие к вам со стороны сотрудников увеличится многократно. Независимо от того, какие у компании и у вас лично сложности, поговорите со своими сотрудниками и постарайтесь услышать их.

Обучая сотрудников одной компании, я предложил им сыграть в игру, которая раскрывает внутренний потенциал человека. Из двадцати человек нашлись два кандидата наук, три кандидата в мастера спорта, один оперный певец. А их руководитель даже не знал, столько талантливых людей работает под его руководством.

  • А вы помните дни рождения ваших сотрудников?
  • Знаете что-нибудь об их семьях?
  • Какие у них достижения за плечами?
  • Чем они увлекаются?
  • Какие у них планы на будущее?
  • И, вообще, почему они работают именно у вас?

Если вы считаете, что руководитель должен уметь ставить задачи, контролировать и, если надо, наказывать за их невыполнение, то вы, к сожалению, ошибаетесь. Руководитель должен выступать в роли родителя и наставника. Как отец воспитывать и защищать своих сотрудников, быть для них примером. Если нужно поругать – это тоже нужно делать по-отцовски. И прежде всего – учить, передавать свои знания и навыки, корректируя ошибки.

Есть старая китайская пословица: «Счастье – это когда тебя понимают, большое счастье – это когда тебя любят, настоящее счастье – это когда любишь ты». Счастье – это когда ты счастлив тем, что ты делаешь. Это люди, которые окружают и понимают тебя. Легкий способ сделать своих сотрудников счастливыми – дать им возможность заниматься тем, чем они увлечены. Большинство из них хотят заниматься делом, которое приносит им радость и развивает чувство собственного достоинства. Чувство достоинства является проявлением принятия себя в большей части и в признании себя. Человек, способный на самоуважение, обладает чувством собственного достоинства и высоко оценивает собственную личность. На самом деле, чувство собственного достоинства больше, чем самоуважение – это целостное и единое восприятие себя как личности, как человека.

Известному психологу и психиатру Виктору Франклу во время Второй мировой войны удалось выжить в самых страшных условиях, которые можно представить, – в концентрационном лагере Терезиенштадт (Терезинское гетто в Чехии). Позже он писал: «Все можно отнять у человека за исключением одного: последней частицы человеческой свободы – свободы выбирать свою установку в любых данных условиях, выбирать свой собственный путь». Он любовался восходом солнца, дружил с другими заключенными, помогал им, часто размышлял о прекрасном. Таким образом, он брал в свои руки ответственность за свое настроение.

Вы даже представить не можете, сколько «заключенных» существует в разных компаниях. У многих работа воспринимается лишь как необходимость заработать деньги. В этот момент на человека давят с разных сторон такие факторы, как никудышный руководитель, недружественный коллектив и скука. Но человек терпит, и зарплата – единственная мотивация, которая держит его на этой работе.

Для многих счастье – это свобода, точнее, свобода в принятии решения. Вот почему ваши сотрудники часто хотят открыть собственное дело. Но свобода – это не вседозволенность. Свобода – это возможность самому принимать решения и нести ответственность за свои поступки. Свобода – это страсть и увлеченность своим делом. Человеком всегда движет страсть. Страсть увлекает человека, приводит в движение его тело и разум. Дайте сотрудникам страсть, и они увлеченно будут работать. Вам не придется контролировать их.

Уверен, что многие руководители хотели бы видеть своих сотрудников счастливыми. Но иногда их желание напоминает тот анекдот, герой которого мечтает выиграть в лотерею, но при этом никогда не покупал лотерейный билет. Помните: только счастливый человек может сделать счастливыми окружающих. Прежде всего, возьмите в свои руки ответственность за свое настроение, а потом подумайте, что вы можете дать своим сотрудникам. Когда я спрашиваю у руководителей, что именно они хотят от своих сотрудников, то всегда получаю стандартные ответы: лояльности, выполнения поставленных задач, эффективной и результативной работы. А вот вопрос «Что вы хотите сделать для своих сотрудников?» у многих руководителей вызывает затруднение. Если вы сосредоточитесь на том, что вы хотите сделать для сотрудников, то с большей вероятностью и они оправдают ваши ожидания.

Хотите стать «Первым после Бога»? Тогда, прежде всего, сделайте своих сотрудников счастливыми.

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Беларусь

Честно сказать, такие тенденции пугают. Консультант предлагает ложную дихотомию: либо начальник - отец родной, либо самодур. Прямо как в сказке. Почему никто не предлагает взрослые отношения? Мы договариваемся об обязательствах по отношению друг к другу и об отвественности, тоже взаимной, перед друг другом и работаем.
И ещё. Кто сказал, что начальник должен делать кого-то счастливым? Или что я хожу на работу, чтобы меня сделали счастливым? Всё это благостное бла-бла-бла служит только одной цели - манипуляциям - Как ты можешь не согласиться с мудрым и харизматичным начальником? Как ты можешь уходить домой во время? Да как ты вообще смеешь сомневаться? - Это про что угодно, но точно не про рабочие отношения. Как, впрочем, и не про личные отношения тоже.

Руководитель, Москва

Считаю, что счастье это хорошо, но мобилизации такая компания не поддается, о чем и приведен пример в этой статье. А если мобилизация не нужна, целей за гранью горизонта нет, деньги текут в компанию рекой сами, то пожалуйста.

Аналитик, Москва

Будь проще - к тебе потянуться. (Старинная военная поговорка) :)
И малюсенькое замечание. "Первый после Бога" - не совсем метафора. Просто в море капитан единственная и часто последняя надежда на свою жизнь без метафор.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Шуминский пишет:
Честно сказать, такие тенденции пугают. Консультант предлагает ложную дихотомию: либо начальник - отец родной, либо самодур.

Не нужно становиться своим. Нужно, чтобы все были как  равноправные партнеры. Специалист - спец в своем деле, руководитель - в своем (в менеджменте). 

Консультант, Москва

Мне близка идея о том, чтобы вовлекать людей, заботиться о сотрудниках, помогать развиваться и т.п. Вместе с тем, "первый после бога" - это определение сразу показывает нарушение взаимоотношений между взрослыми людьми, распределяет роли неравным образом, порождает зависимые отношения и, кстати, плохо соотносится со зрелыми, высокопрофессиональными сотрудниками. Это странно. Успешно управлять, вовлекать и лидировать можно и нужно партнерски, а не с позиции гуру, бога, отца и т.п. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Беларусь
Владимир Токарев пишет:

Нужно, чтобы все были как  равноправные партнеры. Специалист - спец в своем деле, руководитель - в своем (в менеджменте). 

Ещё одно заблуждение. Равноправные партнеры - только если и ответственность равная и называются эти партнеры учредителями. В любой, даже самой плоской организационной структуре, есть люди, которые принимают решения - несут ответственность. Таких людей поэтому и называют - руководители. Не может специалист, какой бы высококвалифицированный он не был, принимать решения за рамками своих компетенций.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Шуминский пишет:
Ещё одно заблуждение.

...Питера Друкера, которое он вывел в книге Задачи менеджмента в 21 веке. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Беларусь

 

Владимир Токарев пишет:
...Питера Друкера, которое он вывел в книге Задачи менеджмента в 21 веке. 

От этого оно не стоновится истиной)

Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Шуминский пишет:
От этого оно не стоновится истиной)

Верно, но я не считаю  это мнение Друкера заблуждением. 

Дмитрий Шуминский пишет:
Равноправные партнеры - только если и ответственность равная и называются эти партнеры учредителями.

Слово партнеры имеет более широкое толкование (например, фирмы - партнеры, хотя не являются учредителями одно

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Школа бизнеса МИРБИС запустила спецпредложение на программы бизнес-образования

Акция на программы «Эффективный руководитель», МВА и Executive МВА в период с 2 декабря 2019 по 27 января 2020 года.

В WU рассказали о перспективах применения блокчейн-технологии в будущем

Как криптовалюты изменят нашу жизнь в ближайшие несколько лет? 

Опубликован рейтинг Financial Times по программам Executive MBA 2019

Рейтинг программ Executive MBA от Financial Times на протяжении многих лет считается своего рода Лигой Чемпионов ведущих бизнес-школ мира.

Программе Global Executive MBA в WU исполняется 20 лет

Что изменилось за 20 лет?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.