«Метод полковника»: как завоевать авторитет в новой компании

Начну с банальностей. Выступлю в роли этакого Капитана Очевидность.

Руководить людьми — сложно. Руководить людьми в новом коллективе — сложно вдвойне. А руководить людьми в новом коллективе без наличия у тебя авторитета — сложнее втройне.

Думаю, почти любой руководитель со мной согласится. Поэтому сегодня я хотел бы поговорить об авторитете руководителя и о том, как его завоевать.

Первые шаги и первые трудности

Вспомните свои ощущения, когда вы узнаете, что вас пригласили в другую компанию на руководящую должность. Признайтесь, что сам этот факт очень сильно воодушевляет и ласкает самолюбие. Ведь вас заметили и выбрали из десятков, а то и сотен соискателей! А это значит, что новые работодатели по достоинству оценили ваши знания и умения, и даже готовы доверить руководство подразделением своей компании.

И в первый рабочий день ты такой окрыленный спешишь на встречу с новым этапом твоей жизни. Затем обычно топы представляют вас вашим сотрудникам, желают успехов и оставляют один на один с новым коллективом. И вот тут начинается самое сложное — процесс притирки.

Думаю, почти у любого руководителя были определенные трудности в первые дни. Это же естественно. Вспомните, что даже в школе переход в другой класс редко проходил гладко. Особенно это касается руководителей младшего и среднего уровня: бригадиров, начальников отделов, начальников цехов и тому подобных подразделений, то есть тех категорий людей, кому постоянно приходится контактировать со своим сотрудниками.

При общении со многими руководителями такого ранга мне очень часто приходится слышать рассказы:

  • о неприятии подчиненными нового руководителя;
  • о саботаже;
  • об игнорировании распоряжений и многом другом.

Ну и естественно об ответных действиях руководителей:

  • лишении премий;
  • переводе или увольнении «строптивых» сотрудников.

Борьба идет, как правило, с переменным успехом: где-то увольняют специалистов, где-то уходят руководители. Но обычно ни тот, ни другой вариант не идет на пользу компании.

Понятно, что единого рецепта по решению подобных ситуаций нет, так как слишком много переменных:

  • разные руководители;
  • разные сотрудники;
  • разная корпоративная культура;
  • разные бизнес-процессы и так далее.

Я могу лишь попытаться дать некоторые советы, основываясь на своем личном опыте. Так как я прошел путь от простого ученика автослесаря до генерального директора, то видел ситуации со всех сторон: рядового сотрудника, бригадира, начальника отдела, коммерческого директора, генерального директора, собственника.

Первые ошибки

Очень частой ошибкой новых руководителей, особенно молодых, является попытка поставить себя в первый же день этаким «Царем горы». Особенно если это желание не подкреплено объективными факторами — знаниями и реальным положительным опытом.

Приведу примеры разборов некоторых конфликтных ситуаций, в которых новые руководители изначально винили только своих подчиненных, но последующий анализ и разбор ситуаций выявил, что основной первопричиной этих конфликтов было не сопротивление сотрудников, а изначально не совсем верное поведение самих руководителей. Какие они допустили ошибки?

В первом случае новый руководитель потребовал от сотрудников предоставить ему информацию из неких источников, к которым у тех не было доступа. Во втором — новый руководитель поставил перед инженерами технологическую задачу, для выполнения которой на производстве банально не было необходимого оборудования.

Когда же начались сбои со сроками выполнения заданий, новые руководители расценили это как саботаж и стали наказывать сотрудников. Главная ошибка руководителей заключалась в том, что ни один из этих руководителей даже не удосужился поговорить с сотрудниками и попытаться разобраться в истинных причинах проблем с выполнением поставленных задач.

Последующий анализ ситуации показал, что проблемы реально существовали, но их причины были не в саботаже или лени сотрудников. Причины заключались в недостаточно полно прописанном бизнес-процессе и некачественных коммуникативных связях между подразделениями в одном случае и в отсутствии необходимого оборудования в другом.

Решение такого уровня проблем — это точно не дело рядового сотрудника, а прямая обязанность его руководителя. К сожалению, некоторые руководители считают, что умение руководить заключается только в отдаче приказов.

Подобные примеры четко показывают, что подобные конфликты ведут к снижению эффективности работы подразделения, что невыгодно, в первую очередь, вам, так как перед вышестоящим руководством отвечать за результаты работы подразделения будете лично вы. От того, что вы сгоряча накажете или уволите сотрудника, проблема «не рассосется», если ее решение находится вне его полномочий и возможностей.

Метод полковника

Для нового руководителя очень важно выбрать баланс между требовательностью и построением хороших отношений с коллективом. При этом надо понимать, что вы не обязаны нравиться всем. Вы не «красна девица на выданье», а руководитель. И вы не обязаны со всеми «сюсюкать».

Какие же шаги нужно предпринять на пути к этой цели? Лично я много лет назад выработал для себя «метод полковника».

«Метод полковника» — назван по фразе из «Бородино» Лермонтова.

Полковник наш рожден был хватом:
Слуга царю, отец солдатам.

Очень кратко, но очень емко.

Постарайтесь стать для своих руководителей «хватким и верным слугой», а для подчиненных «отцом».

Именно «отцом», а не «братом» или «сватом». И при этом обязательно «отцом» достаточно взрослого ребенка, которого не надо водить за ручку или возить у себя на шее. Станьте для них «отцом», который, с одной стороны:

  • всегда поможет своему ребенку советом;
  • подставит при необходимости свое плечо;
  • а если будет нужно, то и прикроет свой грудью.

А с другой стороны способен:

  • отругать;
  • наказать;
  • и поставить в угол.

Руководствуясь этим методом, я, приходя в новый коллектив, первым делом объяснял всем подчиненным, что:

  • буду не только требовательным, но и справедливым руководителем;
  • в случае необходимости стану их помощником при решении организационных и коммуникативных проблем, мешающих их работе, если для их решения у них будет недостаточно полномочий;
  • иногда буду и защитником их интересов перед вышестоящим руководством.

Отношения с сотрудниками

При возникновении какой-либо конфликтной ситуации с сотрудниками постарайтесь, в первую очередь, успокоиться и усмирить свое самолюбие и гордыню, а затем попробовать ответить себе на вопрос: все ли я сам делаю правильно? И только после того, как вы сами разберете свою позицию и убедитесь в своей правоте, приступайте к дальнейшим действиям. Излишняя горячность и скоропалительность первых действий не всегда идут на пользу.

Огромное количество конфликтов возникает из плохой коммуникации между людьми. Где-то вы не так озвучили свое распоряжение, где-то сотрудники что-то не так поняли или объяснили. Поэтому постарайтесь рабочую коммуникацию переводить в письменное общение по электронной почте. Это, с одной стороны, не позволит сотрудникам неправильно интерпретировать ваши задания и сроки их выполнения, а с другой стороны, вам самому будет легче их контролировать.

Четко и доходчиво ставьте задачи и сроки их исполнения перед подчиненными, чтобы не было двоякого толкования распоряжения. И жестко контролируйте их исполнение. Возьмите за основу своего руководства систему управления, состоящую из следующих пунктов:

  • четко сформулируйте задачу (цель);
  • определите основные шаги для ее достижения;
  • продумайте ресурсы, необходимые для достижения цели и обеспечьте ими исполнителя;
  • выберите исполнителя;
  • грамотно поставьте задачу перед исполнителем;
  • зафиксируйте задачу и срок ее выполнения;
  • проконтролируйте выполнение порученного задания.

Используйте метод кнута и пряника, но будьте максимально объективны. При срыве графика выполнения ваших заданий вам, в первую очередь, необходимо выяснить причину этого, и только при отсутствии объективных факторов, наказать сотрудника. При этом рекомендую применять метод второго шанса, когда после первого нарушения проводится только воспитательная беседа с объяснением того, что при следующем нарушении к сотруднику будут применены меры дисциплинарного или финансового характера.

Не забывайте, что больше всего людям бывает обидно не само наказание, а наказание несправедливое. Старайтесь сами быть объективными и справедливыми, и, если есть возможность, прикрывайте своих сотрудников от несправедливых нападок других руководителей или даже вышестоящего руководства.

Для завоевания настоящего авторитета среди сотрудников существует одно непреложное правило: «Знай больше своих подчиненных».

Вы должны понимать, что недалекого руководителя никто не уважает, зато умного — будут уважать наверняка. Поэтому вам необходимо постоянно повышать свою профессиональную подготовку. Изучайте материалы по специфике работы своего подразделения, а также литературу по менеджменту и межличностным отношениям.

При этом всегда помните о том, что это ваше стремление к постоянному профессиональному развитию также однозначно повышает ваш авторитет и в глазах вышестоящего руководства. Что, в свою очередь, может оказать положительный эффект для вашего дальнейшего карьерного роста.

Также необходимо постараться разобраться в нюансах работы каждого сотрудника. С одной стороны, это позволит вам выявить «узкие места», создающие трудности для качественного и оперативного выполнения ими заданий. С другой стороны, это позволит вам контролировать сотрудников, не допуская с их стороны халатного отношения к выполнению своих обязанностей или попыток прямого обмана.

Четко обозначьте субординацию. Будьте всегда вежливы и доброжелательны в общении с подчиненными, но не позволяйте фамильярное поведение с их стороны. Тут важно выстроить четкую позицию, не скатываясь при этом в крайности типа «бездушного сухаря» или «рубахи парня». И очень жестко подавляйте в корне любые попытки сотрудников морально или физически вас оскорбить. Каждый должен четко осознавать наличие этой «красной черты», любая попытка пересечь которую будет беспощадно караться всеми доступными вам методами. Помню, что мне как-то самому пришлось физически «остужать» пьяного сотрудника, который внезапно бросился на меня с кулаками.

Вы должны донести до каждого подчиненного, что ваш приоритет — эффективность работы всего подразделения. Что вы поставлены руководством обеспечивать эту эффективность и не потерпите, чтобы кто-то своим поведением снижал ее.

При этом вам нужно обязательно давать возможность сотрудникам выражать свою точку зрения, ведь они имеют некий профессиональный и человеческий опыт, знают многие процессы изнутри. Старайтесь находить время и выслушивать их. Этим вы сможете «убить сразу двух зайцев»:

  • В своем рассказе они могут описать имеющиеся проблемы, а иногда даже предложить свои рекомендации по их устранению, и тем самым помочь вам сформировать наилучшее решение.
  • Наличие самой возможности высказаться очень сильно снижает эмоциональное напряжение у человека, и тем самым позволяет минимизировать влияние этого негативного фактора на работу сотрудника.

Не забывайте также, что инициативных и искренне сознательных, ответственных сотрудников, к сожалению, не так уж и много. Поэтому за хорошо выполненную работу сотрудников надо хвалить и поощрять. Постарайтесь выстроить четкую и всем понятную систему мотивации. Человек всегда должен чувствовать свою причастность к успешному выполнению задания и ощущать себя ценным кадром, усердие и инициативность которого замечают, поощряют и оценивают.

Отношения с руководством

Кроме выстраивания схемы работы со своими подчиненными не забывайте налаживать хорошие рабочие отношения с руководителями других подразделений и вышестоящим руководством.

Вы должны придерживаться четких границ общения со своими руководителями, отчетливо понимая, что работодателями и людьми, платящими вам зарплату, являются не ваши подчиненные, а именно ваши руководители. Будьте всегда вежливы с ними. Демонстрируйте в общении с руководителями свое уважение, такт и понимание субординации. Но в то же время вежливо, но твердо пресекайте любые попытки «вытереть об вас ноги».

Самое главное учитесь не только выявлять проблемы, но и обязательно находить и предлагать пути их решения. Также ищите таких людей в вышестоящем руководстве, которые действительно могут и при этом готовы помочь решить стоящую перед вашим подразделением проблему, если ее решение находится за рамками ваших полномочий.

Особо подчеркну — если это за рамками ваших полномочий. Если же вы будете по-всякому малозначительному поводу обращаться к вышестоящему руководству, то поверьте, это скоро ему надоест. И у него возникнет вполне резонный вопрос о соответствии ваших компетенций той должности, которую вы занимаете. Ведь главной вашей ценностью в их глазах является ваше умение решать поставленные ими перед вами и вашим подразделением задачи.

Надеюсь, мои рекомендации помогут кому-то упростить процесс становления руководителем в новом коллективе и завоевать авторитет как среди своих сотрудников, так и у своего вышестоящего руководства.

Иллюстрация в анонсе: Дезарио. «Сражение при Бородино» // mil.ru

Читайте также:

Комментарии
Менеджер по планиров. производства, Белгород

От себя добавлю ещё момент. Мне очень помогало, что любую работу за любого своего подчинённого я мог сделать сам не хуже (зачастую лучше). Соответственно, поставить задачу, проконтролировать, мог как надо. И старался писать побольше инструкций - это воспринималось на ура. И конечно, если подчинённый заболел или в отпуске, я мог прикрыть участок сам

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Спасибо за хорошую статью. Ценно, что основана на личном опыте. Но в этом о особенность рекомендаций, проистекающих из психотипа автора, той роли в которой именно он наиболее полно раскрывается, как менеджер.
Верно сказано, что в разных коллективах надо искать наиболее подхоящие интструменты для решения задач "здесь и сейчас". И чем разнообразнее ваш арсенал управленческих навыков, тем больше шансов справляться с возникающими проблемами на "отлично".
Но, в любом случае, в долгосрочной перспективе каждый дрейфует в методах управления к той роли, которая ему больше свойственна. 

Руководитель проекта, Москва

Со своего небольшого опыта руководства персоналом замечу, что для нового сотрудника очень большое значение имеет качество и количество информации/вводных об отделе, процессах, проблемах, которые ему передает непосредственный руководитель или предыдущий исполнитель. Как было сказано в статье - "нужно знать больше, чем сотрудники".

Не в формате "вот коллектив, знакомьтесь, притирайтесь, а я пошёл", а в формате "вот анкетирование, вот характеристики, вот этот серый кардинал, вот этот скоро может уйти, вот эта метила на твое место и теперь будет пакостить итд.". Чем больше такой информации (желательно поэтапно и распределенно во времени), тем проще будет вникнуть во внутренние связи и сократить срок притирки.

Второй важный фактор - поддержка руководителя сверху. Если промежуточный руководитель нужен фиктивно (назначили сверху), то будут регулярные жалобы, конфликты, саботаж. Часто такое бывает когда бывший "отец" идет на повышение, и к нему ходят на ковер и за советом "по привычке", а он продолжает по привычке помогать и наставлять.

Третий фактор, неэкологичный - новому сотруднику должны объяснить, кого можно "пороть и наказывать", у кого есть "иммунитет". Очень частая ошибка - применение неверного наказания к неверному исполнителю (по Герчикову). Может быть некрасиво назначать заранее козла отпущения и мальчика для битья, но лучше жертвовать пешкой, чем ферзём.

Генеральный директор, Москва
Владимир Тютюнников пишет:

Хорошая тема, жаль что мало комментариев

Было бы интересно! 

К сожалению практика показывает, что комментариев много только там, где автор сознательно "хайпует"....

Генеральный директор, Москва
Алексей Барканов пишет:

а в формате "вот анкетирование, вот характеристики, вот этот серый кардинал, вот этот скоро может уйти, вот эта метила на твое место и теперь будет пакостить итд.". Чем больше такой информации (желательно поэтапно и распределенно во времени), тем проще будет вникнуть во внутренние связи и сократить срок притирки.

К сожалению, в моей практике руководства на разных уровнях, мне никто ни разу не оказывал поддержку в такой форме.

Всегда было как раз именно так:

"вот коллектив, знакомьтесь, притирайтесь, а я пошёл",

Видимо не везло...

Адм. директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Федоров пишет:
директора они же владельцы говорят - этих не трогать мы с ними начинали бизнес и начинается - задачи приходят на высоком уровне компетенций, а часть сотрудников их не может понять и готова работать как полагается в нижнем сегменте (в прошлом) и не понимают зачем меняться (не учились и не будут) и не хотят и обваливают уровень проектов тут как то не хочется быть полковником и отцом, в результате после долгих "походов и сражений" для набранных тобою новых ты в результате полковник и отец, а для старой гвардии ты поручик Ржевский в худшем варианте ^_^

С "неприкасаемыми" нелегко, но если они мешают работе - их необходимо "раскачивать" на насиженных местах и при первой возможности - сдвигать с насиженного места в случае, если их можно занять чем-то другим и новым. Ведь собственники/директора им доверяют - начинали с ними! Да и "сладкую морковку" для таких у распорядителей финансами выпросить легче - они ведь заслужили улучшения...

Если совсем никак невозможно "растормошить" неприкасаемых, то от них в их текущем статусе нужно избавляться. Это НЕЛЕГКО, но это - часть работы руководителя!

Аналитик, Москва

Самый непростой старт в новом коллективе и в новой должности у меня складывался в следующих случаях:

1. Прежний руководитель уходил чуть выше и ревновал своих бывших подчинённых ко мне. Сломать это я тогда не смог. Я был со стороны, а тот начинал вместе с владельцем бизнеса.  Очень тяжело и подчинённые это очень хорошо видят и пользуются.

2. Три раза попадал в ситуацию с блатным подчинённым. Причём, самое ужасное, что это всегда были женщины, которые по разным причинам были близки моему начальству: жена его друга, "личный друг" директора, "бывшая". Это, честно говоря, пытка. Очень много сил уходит на налаживание отношений в подобных ситуациях. При этом все это знают и все это видят. Но эти проблемы я в 2-х случаях решил. В третьем случае ("бывшая") пришлось уйти "по-доброму".  Решил путём тотального манипулирования этими подчинёнными. Там комплимент, там женская конкурентность, тут неприкрытое давление, чтоб "личный друг" обязательно пожаловалась на меня своему патрону.

3. Полное отсутствие поддержки сверху. Это кошмарище. Ломается очень трудно, нервов уходит две тонны. Ты - один. Ты должен доказать своему начальству и своим подчинённым. И все на тебя смотрят с некоторой (но это всего лишь ощущение) ухмылкой и любопытством. Но такая ситуация вполне самопроходяща, если сам не сломаешься.

4. Вхождение в роль после положения "сбитого лётчика". Стараешься изживать в себе чуть появляющиеся комплексы. Наверстать что-то упущенное - пока искал работу, появились новые технологии. В ИТ это очень быстро. Я считаю, что нужно опасаться просить помощь у своих подчинённых - толку не будет, сам учи, изучай, находи. Ну если это не игра в демократию с вашей стороны.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Анатолий Курочкин пишет:
Я считаю, что нужно опасаться просить помощь у своих подчинённых - толку не будет, сам учи, изучай, находи. Ну если это не игра в демократию с вашей стороны.

А почему бы "своего" в коллектив не взять, и через него решать вопросы, когда лучше лично какую-то тему не поднимать?

Аналитик, Москва
Михаил Лурье пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Я считаю, что нужно опасаться просить помощь у своих подчинённых - толку не будет, сам учи, изучай, находи. Ну если это не игра в демократию с вашей стороны.

А почему бы "своего" в коллектив не взять, и через него решать вопросы, когда лучше лично какую-то тему не поднимать?

Ну если я верно понял вопрос...

Эти "свои" в моих историях всегда держались высокомерно. Но личных проф. качеств им не хватало.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Анатолий Курочкин пишет:
Ну если я верно понял вопрос... Эти "свои" в моих историях всегда держались высокомерно. Но личных проф. качеств им не хватало.

Я имел в виду подобрать и взять на работу подходящего человека, который поможет Вам решать некоторые проблемы.

Как он будет держаться и какая у него будет компетентность, зависит от того, какого человека Вы подобрали. Может быть у Вас не было возможности подбирать работников и предлагать им интересные условия.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
24% россиян готовы занять рабочие места трудовых мигрантов

«Авито Работа» опросила 10 000 россиян, чтобы выяснить, как они относятся к трудовой миграции.

Средняя зарплата в России составила 35 тысяч рублей

Реальные располагаемые доходы россиян упали на 8%.

79% россиян хотят подрабатывать или уже подрабатывают

Самые популярные виды подработки — водителем и курьером.

60% работающих не хотят переходить на электронную трудовую книжку

Лишь 23% участников опроса ВЦИОМ верят, что в электронном формате все данные будут надежно сохранены.