Почему я больше никогда не пойду в антикризисное управление

На заре своей консалтинговой деятельности я мнила себя спасителем всего человечества. Ну, если и не всего, то тех, кому могла реально помочь. Радовала свое эго и природную способность к наставничеству, менторству. Занималась я исключительно наведением порядка в бизнесе клиентов. По большей части, между мной и владельцем бизнеса образовывался эффективный тандем.

Естественно, я даже думать не думала, что отладка системы — это только вершина айсберга. В то время мы были далеки от взаимосвязи чисто утилитарных инструментов по ведению бизнеса и чего-то более высшего, духовного. Поэтому я смело ввязывалась в антикризисное управление. Знания и практический опыт были достаточными для налаживания бизнес-систем.

Таблетка есть, да не та

Первый мой тяжелый антикризисный опыт был в салоне красоты. Хозяйка салона занималась плотно другими проектами. Поэтому красивый бизнес практически управлялся руками администратора. От меня тщательно скрыли, что сотрудник был к тому же родственником хозяйки. И еще он знал лишнюю информацию о другом ее бизнесе. Я уволила этого администратора за неоднократные нарушения и превышение своих полномочий. В течение последующей после приказа недели он обворовал салон. Эти деньги были вычтены из моего гонорара.

Я выстраивала систему так, как она должна быть. Без учета скрытых от меня нюансов. В итоге, наступила на «больное место» владельца. Получила от него «сдачу».

Это все равно как просить помощи у доктора и скрыть, что у вас есть аллергия на какое-то лекарство. В итоге, неверное лечение. Таблетка есть, да не та.

Этот раз я приняла провал полностью на свой счет. Моя самооценка как эксперта упала ниже ватерлинии. Прокручивала и так, и сяк свои ошибки. Что сделала не так? Почему то, что мне казалось таким логичным и очевидным, не было принято ни владельцем бизнеса, ни персоналом?

Одни вопросы к себе. Как я должна была поступить? Уговорить на изменения? Заставить? Оставить все как есть? Тогда зачем я там? Ни то, ни другое не входит в мои профессиональные правила. Тогда что я должна была сделать? Вопрос остался открытым.

Как не попасть в Бермудский треугольник

Этот провал так и перешел бы в разряд неприятных воспоминаний. Пока я снова не взялась по доброте душевной за очередной кризисный бизнес.

Хорошо знала владельца, как человека порядочного и мудрого. В этот период его накрыли сложные личные проблемы и бизнес, соответственно, болтало как утлый баркас, без руля и ветрил. Я согласилась подставить свое плечо и окунулась с головой в производственные процессы.

Давно мне не было так тяжело психологически. Депрессивная аура висела в офисе. Каждая поездка туда мне давалось с трудом. Я пыталась абстрагироваться от эмоций и просто делать то, что считала необходимым. Я знаю, что должна быть всегда нейтральной. Но воронка негатива меня упорно засасывала в свой водоворот эмоций.

Каждый шаг к малейшим системным изменениям воспринимался персоналом, как покушение на их свободу и личность. Когда я ввела минимальный простой учет и отчетность, ко мне пошли делегации с требованием не издеваться над ними. Потом сотрудники начали названивать владельцу с жалобами на мои действия, которые «разрушают их устоявшуюся жизнь внутри бизнеса». Да, именно так они и говорили.

Тогда я стала наблюдать и анализировать эту дикую ситуацию. Главный для меня сюрприз был дальше. Владелец вдруг встал на сторону сотрудников. Увы, история повторилась. Мы разошлись по разные стороны.

Только потом я узнала, что это классика в психологии — треугольник Карпмана «жертва-спаситель-агрессор». Жертва сначала просит помощи у спасителя. Потом нападает на него, единым фронтом с агрессором. Так и ходят «веселой троицей» по злополучному кругу, меняются только роли. Похоже на Бермудский треугольник, из которого выбраться дано не каждому. Затягивает. Консультант здесь как громоотвод или «девочка для битья». Недостающее звено треугольника и не более. Реальная помощь вовсе не нужна.

Я – это ты

Во всех этих историях у меня было стойкое ощущение, что порядок в делах – дело второстепенное. На самом деле, здесь как в театре. Сюжеты, закрученные на человеческих страстях. И активные участники этого представления – весь коллектив. Начиная с владельца, заканчивая уборщицей.

Они удивительным образом слаженно действовали в своем депрессивно-негативном пространстве. Сплошь «ты мне – я тебе». Персонал шантажировал владельца – он, в итоге, стал их бояться. И увольнение кого-либо было выше его сил. Даже слышать ничего не хотел. Владелец маниакально не доверял персоналу –они нагло и открыто воровали и т. д.

А причина, увы, находится внутри каждого из нас. Это подводная часть того самого айсберга. Именно там скрыты от прямого воздействия внутренние ценности владельца, его страхи, убеждения, иллюзии и метапрограммы.

Новый взгляд на привычное управление

Я жадно искала ответы на свои вопросы. Я проштудировала бизнес-литературу, переработала массу информации по психологии и лидерству. Нашла. В то время для меня это был не просто инсайт, а гром среди ясного неба.

В современном западном менеджменте это называется техническое и адаптивное руководство. Техническое руководство предполагает утилитарное управление бизнес-процессами. Наводится порядок в делах собственными силами или с помощью внешнего консультанта. То, что я обычно делала для клиента. В этом случае, решение всегда находится на поверхности, как бы глубоко не пришлось копать. Обычно, это недостаток знаний, навыков, опыта, системы.

Задача:

  • поиск главного источника проблемы;
  • определение желаемого результата;
  • поиск дополнительных ресурсов для выхода из сложной ситуации;
  • закрепление результата, чтобы в подобную проблему не возвращаться.

Если сказать просто: взял отвертку и починил. Это верхняя часть айсберга. Самое сложное и интересное скрыто под водой, в нижней части.

Как практика показала, сколько бы ты ни налаживал, ни украшал внешне бизнес, внутренние тараканы владельца сделают свое подлое дело и вернут все на круги своя. Поиск новых решений для бизнеса на более глубоком, ценностном уровне относится к адаптивному управлению. Адаптация системы бизнеса к внутренним влияниям человеческих ценностей и взаимозависимостей.

Почему опять те же грабли

Поскольку я точно такой же владелец бизнеса, как и мои клиенты, я начала исследовать свою роль в этих историях. Люблю метод «помоги сначала себе сам».

Вопросы к моему «внутреннему»:

  • Почему история с антикризисным управлением повторилась?
  • Почему я второй раз попала в подобную ситуацию, в магический треугольник «жертва-спаситель-агрессор»?
  • Какие мои действия / бездействия, какие убеждения притянули опять подобную ситуацию?
  • Что мне изменить в моем мышлении, чтобы ситуация больше не повторялась?
  • Где, при каких обстоятельствах, появляются подобные проблемы в других областях моей жизни?

Говорят же, что от себя не убежишь. Меняются роли, места, бизнесы, семьи, друзья. Это тоже все внешнее. То, что внутри, следует за нами как тень.

Порой нам кажется, что мы умело прячем за внешним лоском внутреннее одиночество или страх. Стоит отпустить на мгновение контроль, они тут же показывают свою суть. Наш мозг может изощриться и убедить, что все идет отлично. А на самом деле, целые пласты боли, страхов, ярости, обиды, вины, только плотно утрамбованы и припорошены внешними атрибутами успеха и лайками в соцсетях.

Где искать слабое звено

Прежде всего, стоит обратить внимание на повторяющиеся ситуации. То, что было в вашем опыте хотя бы дважды. Скорее всего, вы найдете подобные случаи во всех областях жизни.

Любопытный факт, что при описании похожих событий мы используем одни и те же слова и выражения. Даже если кажется, что эти ситуации совсем из другой жизни. Вашему внутреннему миру без разницы: в бизнесе устроить психологический флешмоб или в личной жизни.

Однозначно, убеждения, мышление труднее изменить, чем отстроить бизнес-систему. И самое болезненное — решиться посмотреть «А что там у меня внутри?». Вдруг окажется, что это не «они все такие плохие и делают мне больно», а это я сам себе, своим мышлением, устраиваю «веселую» жизнь.

  • Что в моем мышлении не дает мне нормально жить и творить?
  • Что меня заставляет постоянно наступать на одни и те же грабли?
  • Почему я уперся в стеклянный потолок или не вижу выхода из лабиринта?
  • Где мой золотой ключик, который открывает дверь на качественно другой уровень проживания жизни?

Из кризиса есть только два пути

Сейчас мир изменился. Мы начали понимать взаимосвязь внешнего и внутреннего. Теперь я обязательно учитываю разные факторы в проблемных ситуациях бизнеса. От утилитарных, системных до психологических. В отношении мышления, метапрограмм важно тоже найти главный источник. Кстати, кризис — прекрасная возможность глубоко проработать неэкологические убеждения и выйти на другое качество жизни, но на это необходимо ваше искреннее желание.

Ответственность за вашу жизнь и, в том числе за бизнес, лежит только на вас. Вы кайфуете в роли жертвы и предпочитаете не ворошить свои страхи, как делали владельцы бизнеса в приведенных примерах? Увы, тогда нет смысла в помощи, в антикризисных инструментах. Не позволяйте никому насильно тащить вас из ямы. Но для тех, кто решится встать на устойчивую землю и затем подняться выше, сейчас есть масса прекрасных возможностей, методов и инструментов помощи. Это только ваш выбор.

Комментарии
Руководитель, Беларусь

Песонал может так нагло шантажировать директора только в одном случае - если у того нет картины происходящего в компании и на рынке, и нет понимания - что, чем и как обеспечивается. 

Мне кажется, роль консультанта в том, чтобы помочь руководителю разобраться в обстановке. А какие решения принять - пусть думает сам.

Независимый директор, Москва

Как правильно заходить в антикризисные проекты и выходить из них знают только ИНТЕРИМ-МЕНЕДЖЕРЫ.

Вы совершили несколько ошибок с самого начала проекта.
В Треугольнике Карпа Вы должны стать Агрессором с самого начала.
Причём не только по отношению к Противникам Перемен, но и к Собственнику бизнеса в ключевых моментах. Очень многое зависит от того, насколько качественно Вам удастся "договориться на берегу" и от того, какие обещания Вам удастся взять с Собственника.

Генеральный директор, Москва
Владислав Волошин пишет:

Вы совершили несколько ошибок с самого начала проекта.
В Треугольнике Карпа Вы должны стать Агрессором с самого начала.
Причём не только по отношению к Противникам Перемен, но и к Собственнику бизнеса в ключевых моментах. Очень многое зависит от того, насколько качественно Вам удастся "договориться на берегу" и от того, какие обещания Вам удастся взять с Собственника.

Но при этом всегда помнить, что

«Обещать — не значит жениться»

Менеджер, Саранск
Татьяна Волочкович пишет:
Ибо источником проблем, как правило, являются сознание и особенности мышления руководителей, а также их ценности и другие деловые и жизненные приоритеты. Поэтому начинать нужно с поиска причини и источников проблемы.

Если бы вы привели наглядный пример того, как вы решили проблему, изменив или подкорректировав мышление руководителя, его ценности и приоритеты, то было бы более убедительно. А так вы произнесли какие-то общие слова. Нет предмета для обсуждения.

Менеджер, Саранск
Борис Кондрабаев пишет:
Консультанты например, могут помогать определяться со стратегией

Стратегию компании определяет предприниматель-собственник, а не консультант и даже не менеджер. Консультант решает определенную очень узкую задачу. Консультанты нужны. Нужны и психологи. Но нельзя во всем полагаться на них. Они помощники в решении определенных проблем. Но они не стратеги.

Менеджер, Саранск
Татьяна Волочкович пишет:
Мне кажется, роль консультанта в том, чтобы помочь руководителю разобраться в обстановке. А какие решения принять - пусть думает сам.

Вот с этим я абсолютно согласен. А то тут некоторые говорят, что консультант и с выбором стратегии может помочь.

Риск-консультант, Пермь
Рушан Авасов пишет:
Стратегию компании определяет предприниматель-собственник, а не консультант и даже не менеджер. Консультант решает определенную очень узкую задачу. Консультанты нужны. Нужны и психологи. Но нельзя во всем полагаться на них. Они помощники в решении определенных проблем. Но они не стратеги.

Стратегии принятые наверху собственником, без участия в проработке топ менеджеров и специалистов могут быть успешными в случае, если собственник является бизнес-провидцем.

А для учета всего многообразия причинно-следственных связей стратегии могут разрабатываться и с участием коллектива и с участием консультантов, которые могут смоделировать и организовать такое взаимодействие.

Соглашусь с Вами, что хозяин - барин сам решает. И в этом характерная особенность прошлой и существующей парадигмы. Но на обратной стороне парадигмы, где "каждый сам по себе и каждый сам за себя" находится коллективное взаимодействие.

Причем выбор не только за собственниками, но и за топ-менеджерами. Не всем пока интересно коллективное взаимодействие - считается достаточно повесить транспаранты "Мы-одна команда" и проводить иногда вместе свободное от работы время. 

 

Управляющий директор, Москва

Добавлю еще момент по обозначенной теме:

Одного моего знакомого наняли антикризисным управляющим. Он пришел в компанию, сделал анализ и предложил свой план действий для выхода из тупика. Собственники попросили детализировать и "расписать поподробнее". Он и это сделал, после чего с ним вскоре расстались, Потом выяснилось - собственники были очень жадными, они считали, что им хватит только идей этого человека, вместо того, что бы оплачивать несколько месяцев его работы для реализации намеченного плана. Естественно - у этих собственников ничего у самих не получилось и даже имея на руках четкий план работ - они  это провалили, компания чуть позже свалилась в пропасть...   Это как очередной мазок к портрету многих собственников российских компаний.

Генеральный директор, Москва
Сергей Шилин пишет:

Добавлю еще момент по обозначенной теме:

Одного моего знакомого наняли антикризисным управляющим. Он пришел в компанию, сделал анализ и предложил свой план действий для выхода из тупика. Собственники попросили детализировать и "расписать поподробнее". Он и это сделал, после чего с ним вскоре расстались, Потом выяснилось - собственники были очень жадными, они считали, что им хватит только идей этого человека, вместо того, что бы оплачивать несколько месяцев его работы для реализации намеченного плана. Естественно - у этих собственников ничего у самих не получилось и даже имея на руках четкий план работ - они  это провалили, компания чуть позже свалилась в пропасть...   Это как очередной мазок к портрету многих собственников российских компаний.

Ну, это еще ничего. Вашего знакомого хоть позвали в компанию, дали посмотреть на нее изнутри и сделать анализ.

А ко мне, как-то обратился один собственник, который хотел, в течении одной!!! часовой он-лайн консультации, получить новую схему построения бизнес-процессов в его фирме, которая бы сразу ликвидировала бы все многолетние проблемы с взаимодействием между региональными подразделениями, и при этом, чтобы ее можно было внедрить одним простым приказом по компании...

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Сергей Шилин пишет:
Потом выяснилось - собственники были очень жадными, они считали, что им хватит только идей этого человека, вместо того, что бы оплачивать несколько месяцев его работы для реализации намеченного плана. Естественно - у этих собственников ничего у самих не получилось и даже имея на руках четкий план работ - они  это провалили, компания чуть позже свалилась в пропасть... 

Собственники были очень жадными - это ключевой момент. Они решили сэкономить на Вашем знакомом, полагаю, что на остальных пунктах из его плана они тоже экономили, причем возможно на самых существенных.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.

Кто хочет работать с женщиной

Только 7% опрошенных хотели бы видеть в роли руководителя женщину.

«Нетология» инвестирует $10 млн в стартапы

«Нетология-групп» запустит акселератор Startup.EdMarket.