Почему я больше никогда не пойду в антикризисное управление

На заре своей консалтинговой деятельности я мнила себя спасителем всего человечества. Ну, если и не всего, то тех, кому могла реально помочь. Радовала свое эго и природную способность к наставничеству, менторству. Занималась я исключительно наведением порядка в бизнесе клиентов. По большей части, между мной и владельцем бизнеса образовывался эффективный тандем.

Естественно, я даже думать не думала, что отладка системы — это только вершина айсберга. В то время мы были далеки от взаимосвязи чисто утилитарных инструментов по ведению бизнеса и чего-то более высшего, духовного. Поэтому я смело ввязывалась в антикризисное управление. Знания и практический опыт были достаточными для налаживания бизнес-систем.

Таблетка есть, да не та

Первый мой тяжелый антикризисный опыт был в салоне красоты. Хозяйка салона занималась плотно другими проектами. Поэтому красивый бизнес практически управлялся руками администратора. От меня тщательно скрыли, что сотрудник был к тому же родственником хозяйки. И еще он знал лишнюю информацию о другом ее бизнесе. Я уволила этого администратора за неоднократные нарушения и превышение своих полномочий. В течение последующей после приказа недели он обворовал салон. Эти деньги были вычтены из моего гонорара.

Я выстраивала систему так, как она должна быть. Без учета скрытых от меня нюансов. В итоге, наступила на «больное место» владельца. Получила от него «сдачу».

Это все равно как просить помощи у доктора и скрыть, что у вас есть аллергия на какое-то лекарство. В итоге, неверное лечение. Таблетка есть, да не та.

Этот раз я приняла провал полностью на свой счет. Моя самооценка как эксперта упала ниже ватерлинии. Прокручивала и так, и сяк свои ошибки. Что сделала не так? Почему то, что мне казалось таким логичным и очевидным, не было принято ни владельцем бизнеса, ни персоналом?

Одни вопросы к себе. Как я должна была поступить? Уговорить на изменения? Заставить? Оставить все как есть? Тогда зачем я там? Ни то, ни другое не входит в мои профессиональные правила. Тогда что я должна была сделать? Вопрос остался открытым.

Как не попасть в Бермудский треугольник

Этот провал так и перешел бы в разряд неприятных воспоминаний. Пока я снова не взялась по доброте душевной за очередной кризисный бизнес.

Хорошо знала владельца, как человека порядочного и мудрого. В этот период его накрыли сложные личные проблемы и бизнес, соответственно, болтало как утлый баркас, без руля и ветрил. Я согласилась подставить свое плечо и окунулась с головой в производственные процессы.

Давно мне не было так тяжело психологически. Депрессивная аура висела в офисе. Каждая поездка туда мне давалось с трудом. Я пыталась абстрагироваться от эмоций и просто делать то, что считала необходимым. Я знаю, что должна быть всегда нейтральной. Но воронка негатива меня упорно засасывала в свой водоворот эмоций.

Каждый шаг к малейшим системным изменениям воспринимался персоналом, как покушение на их свободу и личность. Когда я ввела минимальный простой учет и отчетность, ко мне пошли делегации с требованием не издеваться над ними. Потом сотрудники начали названивать владельцу с жалобами на мои действия, которые «разрушают их устоявшуюся жизнь внутри бизнеса». Да, именно так они и говорили.

Тогда я стала наблюдать и анализировать эту дикую ситуацию. Главный для меня сюрприз был дальше. Владелец вдруг встал на сторону сотрудников. Увы, история повторилась. Мы разошлись по разные стороны.

Только потом я узнала, что это классика в психологии — треугольник Карпмана «жертва-спаситель-агрессор». Жертва сначала просит помощи у спасителя. Потом нападает на него, единым фронтом с агрессором. Так и ходят «веселой троицей» по злополучному кругу, меняются только роли. Похоже на Бермудский треугольник, из которого выбраться дано не каждому. Затягивает. Консультант здесь как громоотвод или «девочка для битья». Недостающее звено треугольника и не более. Реальная помощь вовсе не нужна.

Я – это ты

Во всех этих историях у меня было стойкое ощущение, что порядок в делах – дело второстепенное. На самом деле, здесь как в театре. Сюжеты, закрученные на человеческих страстях. И активные участники этого представления – весь коллектив. Начиная с владельца, заканчивая уборщицей.

Они удивительным образом слаженно действовали в своем депрессивно-негативном пространстве. Сплошь «ты мне – я тебе». Персонал шантажировал владельца – он, в итоге, стал их бояться. И увольнение кого-либо было выше его сил. Даже слышать ничего не хотел. Владелец маниакально не доверял персоналу –они нагло и открыто воровали и т. д.

А причина, увы, находится внутри каждого из нас. Это подводная часть того самого айсберга. Именно там скрыты от прямого воздействия внутренние ценности владельца, его страхи, убеждения, иллюзии и метапрограммы.

Новый взгляд на привычное управление

Я жадно искала ответы на свои вопросы. Я проштудировала бизнес-литературу, переработала массу информации по психологии и лидерству. Нашла. В то время для меня это был не просто инсайт, а гром среди ясного неба.

В современном западном менеджменте это называется техническое и адаптивное руководство. Техническое руководство предполагает утилитарное управление бизнес-процессами. Наводится порядок в делах собственными силами или с помощью внешнего консультанта. То, что я обычно делала для клиента. В этом случае, решение всегда находится на поверхности, как бы глубоко не пришлось копать. Обычно, это недостаток знаний, навыков, опыта, системы.

Задача:

  • поиск главного источника проблемы;
  • определение желаемого результата;
  • поиск дополнительных ресурсов для выхода из сложной ситуации;
  • закрепление результата, чтобы в подобную проблему не возвращаться.

Если сказать просто: взял отвертку и починил. Это верхняя часть айсберга. Самое сложное и интересное скрыто под водой, в нижней части.

Как практика показала, сколько бы ты ни налаживал, ни украшал внешне бизнес, внутренние тараканы владельца сделают свое подлое дело и вернут все на круги своя. Поиск новых решений для бизнеса на более глубоком, ценностном уровне относится к адаптивному управлению. Адаптация системы бизнеса к внутренним влияниям человеческих ценностей и взаимозависимостей.

Почему опять те же грабли

Поскольку я точно такой же владелец бизнеса, как и мои клиенты, я начала исследовать свою роль в этих историях. Люблю метод «помоги сначала себе сам».

Вопросы к моему «внутреннему»:

  • Почему история с антикризисным управлением повторилась?
  • Почему я второй раз попала в подобную ситуацию, в магический треугольник «жертва-спаситель-агрессор»?
  • Какие мои действия / бездействия, какие убеждения притянули опять подобную ситуацию?
  • Что мне изменить в моем мышлении, чтобы ситуация больше не повторялась?
  • Где, при каких обстоятельствах, появляются подобные проблемы в других областях моей жизни?

Говорят же, что от себя не убежишь. Меняются роли, места, бизнесы, семьи, друзья. Это тоже все внешнее. То, что внутри, следует за нами как тень.

Порой нам кажется, что мы умело прячем за внешним лоском внутреннее одиночество или страх. Стоит отпустить на мгновение контроль, они тут же показывают свою суть. Наш мозг может изощриться и убедить, что все идет отлично. А на самом деле, целые пласты боли, страхов, ярости, обиды, вины, только плотно утрамбованы и припорошены внешними атрибутами успеха и лайками в соцсетях.

Где искать слабое звено

Прежде всего, стоит обратить внимание на повторяющиеся ситуации. То, что было в вашем опыте хотя бы дважды. Скорее всего, вы найдете подобные случаи во всех областях жизни.

Любопытный факт, что при описании похожих событий мы используем одни и те же слова и выражения. Даже если кажется, что эти ситуации совсем из другой жизни. Вашему внутреннему миру без разницы: в бизнесе устроить психологический флешмоб или в личной жизни.

Однозначно, убеждения, мышление труднее изменить, чем отстроить бизнес-систему. И самое болезненное — решиться посмотреть «А что там у меня внутри?». Вдруг окажется, что это не «они все такие плохие и делают мне больно», а это я сам себе, своим мышлением, устраиваю «веселую» жизнь.

  • Что в моем мышлении не дает мне нормально жить и творить?
  • Что меня заставляет постоянно наступать на одни и те же грабли?
  • Почему я уперся в стеклянный потолок или не вижу выхода из лабиринта?
  • Где мой золотой ключик, который открывает дверь на качественно другой уровень проживания жизни?

Из кризиса есть только два пути

Сейчас мир изменился. Мы начали понимать взаимосвязь внешнего и внутреннего. Теперь я обязательно учитываю разные факторы в проблемных ситуациях бизнеса. От утилитарных, системных до психологических. В отношении мышления, метапрограмм важно тоже найти главный источник. Кстати, кризис — прекрасная возможность глубоко проработать неэкологические убеждения и выйти на другое качество жизни, но на это необходимо ваше искреннее желание.

Ответственность за вашу жизнь и, в том числе за бизнес, лежит только на вас. Вы кайфуете в роли жертвы и предпочитаете не ворошить свои страхи, как делали владельцы бизнеса в приведенных примерах? Увы, тогда нет смысла в помощи, в антикризисных инструментах. Не позволяйте никому насильно тащить вас из ямы. Но для тех, кто решится встать на устойчивую землю и затем подняться выше, сейчас есть масса прекрасных возможностей, методов и инструментов помощи. Это только ваш выбор.

Комментарии
Менеджер, Саранск

Я люблю четкость и конкретику. А бизнес я вижу следующим образом. Бизнес - это система. У любой системы есть элементы, из которых и состоит эта система. А у каждого элемента есть своя строго определенная функция. Если систему правильно наладить, то она будет работать бесперебойно, без поломок. А если какой-то элемент системы выходит из строя, то его просто надо заменить на исправный. Вот и вся хитрость. Этим и должен заниматься бизнес-консультант - наладкой системы. Это - в первую очередь. Но есть и другие очереди. Эти очереди можно и лучше назвать этапами. И на каждом этапе должен быть отдельный консультант. Ну и замыкать все этапы, я думаю, должен психолог.

Один кризис-менеджер все проблемы бизнеса решить не сможет. Проблемы должна решать слаженная команда. В статье нет конкретики, поэтому обсуждать ее трудно. Непонятно, что обсуждать. Обсуждать ведь интересно что-то определенное. Например: ухудшение качества продукции, снижение производительности, падение объема продаж, ну и так далее. Вот если бы в статье было сказано о конкретной проблеме, возникшей в бизнесе, тогда можно было бы предметно обсудить ситуацию. Это было бы интересно. Но что можно обсуждать, если сказано только, что бизнес "болтало как утлый баркас, без руля и ветрил"? Общие теоретические рассуждения обсуждать сложно. Да и не очень-то и интересно.

Генеральный директор, Москва

Честная статья! Почти со всеми приведенными примерами сталкивался и я в своей личной практике, правда находясь еще в роли наемного коммерческого директора. Так уж получалось, что в основном я выступал, как раз в роли антикризисного менеджера.

Меня тоже в то время удивляла реакция собственников на преобразования. Вернее их боязнь этих изменений.

Только спустя несколько лет, в ходе многочисленных наблюдений и бесед, я как мне показалось, понял причину этих страхов.

В основном подобное поведение собственников вызвано отсутствием у них финансовых ресурсов на эти преобразования.

Вроде и желание есть. И осознание жизненной необходимости этих изменений есть. Но банально, нет денег на эти реформы.

Собственник оказывается в ситуации человека, который очень серьезно болен, и для спасения жизни которого необходима дорогостоящая операция. Но на которую у него тупо нет денег.  Поэтому он решает, обходиться просто таблетками и избегать стрессовых ситуаций.

Так и в больной, но еще немного живой и приносящей хоть какие-то деньги компании, собственник боится одного - чтобы она не умерла во время операции.

Когда же у собственника есть финансовые ресурсы, то и смена персонала на более квалифицированный, и изменения в стратегии и парадигме развития идут успешно, и в результате приносят положительный эффект.

Менеджер, Саранск
Олег Шурин пишет:
Когда же у собственника есть финансовые ресурсы, то и смена персонала на более квалифицированный, и изменения в стратегии и парадигме развития идут успешно, и в результате приносят положительный эффект.

То есть дело в деньгах. Деньги есть - проблем нет. Правильно я понял?

Консультант, Москва
Рушан Авасов пишет:
Общие теоретические рассуждения обсуждать сложно.

Рушан, я вам искренне завидую. Вы никогда в себе не сомневаетесь. Сама люблю простую систему и порядок во всем. А для вас бизнес - это машина с исправными механизмами/ армия или система, которую строят и поддерживают люди? 

Я работаю с владельцами бизнесов и поверьте, то, что я пишу, это не теория. Они через это действительно проходят. Ко мне, как к доктору, не приходят с успехом, а тогда, когда болит. 

Я в консалтинге больше 20 лет и вполне отличаю "технические" задачи непосредственно бизнеса от коучинга первых лиц. Чтобы уж не быть голословной, я специализируюсь на финансовом менеджменте и управлении бизнесом. И только мой опыт консалтера, сложности у клиентов, с которыми я имела дело за столько лет, привел меня в бизнес-психологию, в коучинг. 

Буду рада, если вы никогда не столкнетесь с теми проблемами, с которыми ко мне приходят руководители, в том числе в личный коучинг. 

"Часто мы не слушаем, чтобы понять. Мы слушаем, чтобы ответить".

Генеральный директор, Москва
Рушан Авасов пишет:
Олег Шурин пишет:
Когда же у собственника есть финансовые ресурсы, то и смена персонала на более квалифицированный, и изменения в стратегии и парадигме развития идут успешно, и в результате приносят положительный эффект.

То есть дело в деньгах. Деньги есть - проблем нет. Правильно я понял?

В большинстве случаев, как может и не прискорбно это признавать, деньги являются топливом для преобразований.

Вы же сами написали

Рушан Авасов пишет:

А если какой-то элемент системы выходит из строя, то его просто надо заменить на исправный. Вот и вся хитрость.

Например: ухудшение качества продукции, снижение производительности, падение объема продаж, ну и так далее.

Надеюсь Вы понимаете, что решение всех описанных Вами проблем, требует финансового обеспечения.

IT-консультант, Украина

Кризис - это новые возможности, скрытые за горизонтом сознания.

Генеральный директор, Великобритания

Очень понравилась статья. На самом деле те кто проходили кризисы прекрасно знают насколько важно сделать выводы. Особенно хочется отметить рефлексию автора,  ту самая способность четко видеть и понимать что именно произошло и взаимосвязь внутренних и внешних причин. На мой взгляд этот опыт очень ценен. 

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Кризис никогда не случается вдруг и сам по себе — ему всегда нужно время и некие процессы, которые подталкивали бы бизнес в сторону кризиса. Беда только в том, что эти самые процессы с кризисом не ассоциируются вовсе, так как их последствия проявляются не сразу, а лишь после длительного и многократного повторения.

Но даже когда кризис уже на пороге, собственник всё равно не торопится смотреть на эти процессы как на источник своих проблем. А всё потому, что данные процессы развивались, как ни странно, благодаря именно его «покровительству». Но признаться себе в этом многие просто не в состоянии. Именно этим и объясняется «странное» поведение описанных в статье персонажей.

Я когда до этого «допёр», стал всегда в первую очередь спрашивать своих заказчиков: «Вы готовы признать свою вину за всё, что обнаружится в результате моей работы»? Если ответ «да», то мы продолжаем. Если же в глазах заказчика появляется удивление, то я желаю ему удачи и удаляюсь. И удаляться, как это ни грустно, приходится гораздо чаще :)

Директор по развитию, Самара

Последний мой отрицательный антикризисный опыт был в 2006-м году - пригласили в группу компаний с задачей спасти и сохранить. Но на деле собственник просто блокировал все мои решения по изменениям и развитию - обычный страх, что будет ещё хуже. Промучившись пол-года, я ушел. С тех пор я серьёзно готовлюсь к встречам с собственниками-работодателями, выясняю о них всё, включая психотип, характер, верность данным обещаниям. На встрече он проводит собеседование со мной, а я провожу тестирование его. Мне самое главное - чтобы человек был реально ГОТОВ отдать бизнес в руки антикризисного менеджера. Если не готов - в сад, несмотря на обещаемые "златые горы". Мне мои нервы и личный комфорт дороже этих денег. Поэтому и сбоев больше нет :)

Директор по логистике, Уфа
Дмитрий Чуркин пишет:
чтобы человек был реально ГОТОВ отдать бизнес в руки антикризисного менеджера. Если не готов - в сад

Мой опыт показывает справедливость этих слов. Почти два года потратил на "разгребание" проблем в компании - в итоге принял решение уйти, поскольку собственник  принимал решения без ссогласования со мной, и не оценивая в полной мере губительность для компании эти решений.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Платформа обучения персонала привлекла $1 млн

Российский разработчик платформы «Эквио» привлек $1 млн от инвестиционной компании OKS Group.

HeadHunter назвал дефицитные профессии

Наиболее распространенной дефицитной профессией является врач.