Консалтингом я занимаюсь уже шестнадцать лет. Восемь лет назад я решил написать про него книгу. Три года назад сел за работу. Дальше все напоминало известный анекдот: «работаю на кроватном заводе, выношу по запчастям, а как начну собирать – то пулемет, то зенитка…». Не выстраивалась логика от слова «совсем». Попытавшись разобраться, копнул глубже и с удивлением обнаружил, что консалтинга как самостоятельной дисциплины не существует. А есть сборная солянка из трех частей.
- Первая часть – нелегитимный аутсорсинг. В отличие от обычного аутсорсинга, где сторонним подрядчикам отдают то, что отдавать можно и нужно, здесь под видом консультирования пытаются «аутсорсить» то, что нельзя. Внедрение систем управления, отделы продаж под ключ, написание стратегии, реструктуризация бизнеса и прочие ужасы нашего городка.
- Вторая часть – нелегитимная психотерапия. В отличие от обычной терапии, когда пациент приходит к доктору лечиться, здесь клиент приходит, чтобы духовно расти. Или учиться. Или развивать бизнес. И под видом всего перечисленного пытается лечиться втихую, никому не признаваясь, даже себе.
- А третья часть – это обучение. Эта часть легитимная, поскольку любая консультация и есть передача знаний и навыков. Правда, слово «обучение» звучит недостаточно пафосно.
И мы имеем сборную дисциплину – консалтинг – которая состоит из двух нелегитимных частей и одной непафосной. Но такой ее создал рынок, и свой вклад внесли обе стороны.
Кто заказывал музыку
Обучение всегда идет через ошибки, потери, удары лицом о реальность и соответствующие ощущения. Чтобы учиться, надо быть готовым к встрече с ними. Для этого нужна определенная сила духа. Те предприниматели, кто ею обладает, могут учиться где угодно и у кого угодно. Но их всегда немного, и в объятия консультантов они не спешат.
У остальных же сила духа бывает изрядно потрепана. Клиентами, конкурентами, тушением пожаров и бегом по кругу. В нашем мозгу за силу духа (за волевые решения) отвечают вполне конкретные участки в коре больших полушарий. Они быстро устают: мы можем принять лишь определенное количество решений за период, после чего они истощаются и отключаются. А что самое неприятное — те же самые участки отвечают и за когнитивные процессы. То есть, если у нас истощился ресурс волевой, с обучением тоже ничего не выйдет.
Клиенты с истощенным волевым ресурсом учиться не могут. Поэтому идут двумя путями.
Те, у кого остались другие ресурсы (агрессивность, деньги, запас прочности бизнеса) обычно пытают счастья в нелегитимном аутсорсинге. Чем черт не шутит – вдруг удастся прогнуть какого умника, и он все сделает вместо меня? У умников с деньгами бывает не очень, поэтому периодически их прогибать удается. При определенном везении – и с некоторыми результатами.
А вот те клиенты, у которых и с другими ресурсами напряг, идут к консультантам с целью иной. За пониманием, сопереживанием, эмоциональной поддержкой, утешением. То есть, в неосознаваемой надежде «подзарядить» севшие «батарейки» и вернуть свою психику в работоспособное состояние. Им нужны тренинги с клоунадой, играми и возможностью слить на кого-то лишние эмоции. Мотивационное шоу и прикоснуться к гуру. «Коучинги», где говорят не о деле, а «по душам». И так далее.
Уровни обучения
Казалось бы, давайте будем предлагать исключительно обучение и искать клиентов, готовых учиться по-настоящему — и наступит, наконец, счастье.
Любой консалтинг и начинается с обучения. Эксперт может что-то сделать сам. Но как только появляются другие люди, с которыми он своей экспертизой должен делиться — он, по сути, начинает их обучать, и неважно, как это кто называет.
В зависимости от того, сколько сил и умений эксперт прикладывает к обучению других, можно выделить три уровня сложности:
На самом нижнем уровне находится режим «эксперт излагает». Это вопросы-ответы от эксперта, советы от эксперта и рассказы от эксперта о том, как тут все устроено и работает. Эксперт учить не обязан, спросили — ответил. Кому надо, тот возьмет.
Дальше лежит «дидактический» уровень. Здесь преподавание ведется целенаправленно, чтобы ученик научился. К экспертным знаниям/умениям здесь добавляется методика обучения. На этом уровне учат конкретному предмету, в изолированной среде (в основном, в аудитории), здесь также контролируют и исправляют усвоение.
А на самом верху находится обучение в процессе. Здесь ученик работает в поле, решает конкретную задачу, а рядом идет наставник и помогает ему эту задачу решать, попутно обучая его всему, что нужно, в плотном контакте с реальностью.
В консалтинге есть процессный режим, где консультант сопровождает изменения. Коучинг и менторинг — это сопровождение в виде «встреч в перерывах» между событиями. Обучение действием и mastermind группы — то же самое, но в режиме малых групп.
В теории все это выглядит красиво, но на практике есть нюансы.
Ошибка исполнителя
Консалтингом мы могли бы назвать ту часть обучения, которая проводится в процессном режиме. Здесь эксперт одновременно и учит своего клиента, и подстраховывает его, и движется вперед вместе с ним. Но это в идеале. На деле же, чтобы работать в процессном режиме, нужно много чего знать и уметь. С одной стороны, обладать сильной экспертизой, поскольку задачи, с которыми вы столкнетесь, могут оказаться весьма сложными, а цена ошибки – немалой. А с другой стороны, нужно уметь обучать клиента в процессе. Передавать знания и тренировать навыки под конкретную ситуацию. Адаптировать это все под личность клиента, его скорость и стиль работы. А самое главное – сдерживать себя, позволяя человеку все делать самому, ошибаться и исправлять ошибки.
Для большинства экспертов эти умения лежат приблизительно там же, где и грамматика языка скифов. Плюс клиент не всегда горит желанием так работать. Поэтому рано или поздно эксперту это все надоест, он попытается отодвинуть клиента и сделать все сам.
Так появляется нелегитимный аутсорсинг.
В преподавании такой эксперт тоже долго не задержится, по этой же причине. Поэтому на дидактическом уровне остается профессура в университетах (как этакие коллекторы знаний, не всегда с практическим опытом), плюс те, которые учат других в надежде научиться сами. Как правило, подобные специалисты в процессный режим не спешат. Там сразу же видно отсутствие экспертизы, и клиенты, которым действительно надо научиться, это быстро понимают и уходят. Правда, эти клиенты то же самое понимают и в классе. И тоже уходят.
А во всевозможных классах, тренинговых аудиториях и бизнес-лагерях остаются те, кто тоже не хочет идти в процесс – ведь он фрустрирует, а волевой ресурс истощен. Учиться в аудитории они тоже не особо настроены, ибо когнитивные способности исчерпаны вместе с волевыми.
И когда с одной стороны нет (или недостаточно) экспертизы, а с другой – нет жажды ее получить, плюс стороны находятся не в опасном поле, а в уютном классе с обедом и кофе-паузами, их взаимодействие неуклонно скатывается в сферу взаимных психологических игр.
Так образуется нелегитимная психотерапия.
Есть еще одна прослойка специалистов. У них нет ни экспертизы, ни умения обучать. Поэтому они предпочитают исключительно лекционный формат, исключительно со сцены или в записи — чтобы не встречаться ни с реальными задачами, ни с живыми учениками. Это инфобизнес.
Проблема встретиться
Этим летом в роли участника я посетил трехдневный бизнес-лагерь. Мне очень понравились мастер-классы от действующих предпринимателей. Практически на каждом из них я слышал, как негативно они относятся к нашему брату-консультанту. И полностью с ними соглашался.
Если для решения задачи управления шефу достаточно сходить на курсы по Excel и расшарить одну таблицу на семь компьютеров подчиненных, он имеет право так относиться к специалистам, кто для решения этой же задачи предлагал программы за сотни тысяч долларов.
С другой стороны, мы с коллегой провели две учебные программы для оргконсультантов. Среди учеников было немало тех, кто при должной практике смог бы стать хорошим специалистом в этой сфере. Но каждый раз, когда мы в игровой форме моделировали рынок консалтинга, на котором они встречались с типовыми «клиентами» (которых играли их же коллеги) — мы воочию наблюдали, как этот рынок пытался их сломать. Либо «прогибая» в позицию бесправного подрядчика. Либо превращая в этаких «клоунотерапевтов». А если это не удавалось, выталкивал наружу — в гордое высококвалифицированное одиночество.
Поэтому ни консультантам, ни клиентам, положа руку на сердце, я бы не рекомендовал идти на массовый рынок. Пока не научишься разбираться в контрагентах, вероятность встретиться с неподходящим приближается к ста процентам. И эта встреча может оказаться последней.
Анклавы для выживших
Если представить рынок консалтинга в виде карты, мы увидим две обширные области, которые переплетаются друг с другом как щупальца спрута.
В одной из них население верит во всякого рода спасителей-гуру, поэтому здесь процветают всевозможные религиозные объединения: церкви успеха в бизнесе, культы личностного роста и секты уникальных технологий.
В другой области идет постоянная война: либо одна сторона прогибает вторую и обращает в рабство, либо другая успевает вовремя смыться с чемоданом денег и выпрошенной благодарностью.
Между этими областями можно найти небольшие аристократические клубы, где все чинно и гладко, обсуждаются важные вопросы и слушаются лекции. Правда, с результатами там не так хорошо, как хотелось бы, но все довольны и хотят еще. Я сам однажды владел таким.
И уж совсем редкие явления – это конспиративные квартиры для тех, кто выжил, пройдя через эти три области. Консультантов там встречаются два типа. Первый – это эксперты, которые по каким-то причинам не могли отказаться от учеников. И однажды научились с ними работать. Вторые – изначально учить людей умели, но с экспертизой дружили не особенно. Однако у них хватало смелости выходить со своими подопечными в поле и нарабатывать экспертизу вместе.
Со стороны клиентов это, как правило, опытные аболиционисты. Рабство они осуждают, но и чемоданами денег разбрасываться не спешат. Постепенно такие научились работать и с консультантами: кто-то рассказывал, как выстраивал воронку привлечения консультантов, которая была едва ли не более сложной, чем у большинства консультантов воронка продаж.
Главная проблема этих анклавов в том, что маршруты к ним не простроены. Большинству приходится пробиваться на ощупь, и многие сходят с дистанции задолго до финиша.
К вопросу о языках
А маршруты эти простроить невозможно. У разрозненных групп «выживших» на этом рынке отсутствует общий язык. Здесь описание маршрута, понятное одним, будет звучать как китайская азбука для других.
Описание маршрута – это понимание, как должно выглядеть правильное обучение. Для большинства из этих людей оно приходит на интуитивном уровне. Они могут сказать, что хорошо, а что плохо, но далеко не всегда способны объяснить, почему. Те явления, которые они чувствуют, не имеют названий.
Как-то, в порядке практики, рассказывая своей учительнице языка о проблемах, которые я решаю в работе, я рассказал про два явления: «рэкетный запрос» и «терапевтический сговор».
Рэкетный запрос – это просьба клиента, удовлетворять которую нельзя: чтобы ему помочь, нужно действовать по-другому. Но клиент настаивает и шантажирует – как рэкетир из 90-х. Ежели консультант «прогнется» под эти требования и попытается их исполнить, между ними возникнет «терапевтический сговор». Они оба пойдут по пути, который предложил клиент. Этот путь будет тщательно обходить важные задачи, которые нужно решить. Но приближаться к ним или даже говорить про них не будет никто. Клиент – чтобы не встречаться с фрустрацией, консультант – чтобы сохранить клиента.
Как только я это рассказал, мне привели кучу примеров, как это выглядит в работе репетитора. И как эти два термина помогли полностью изменить принципы отбора учеников и нюансы работы с текущими.
Главное – правильно назвать то, что мы видим или чувствуем. Дальше мозг сам справится.
Язык процесса и язык результата
Если посмотреть на рынок консалтинга, можно увидеть, благодаря чему в некоторых областях начинается быстрый рост. Там кто-то смог предложить язык, понятный обеим сторонам. В начале 2000-х это была система сбалансированных показателей. Потом на рынок стремительно влетел Адизес. Для айтишников появился Agile. Для крепких хозяйственников – Голдрат.
Книги и статьи на эти темы хорошо рассказывают, как нужно работать, и плохо – как научить людей работать так, как написано. Они описывают результат, идеальную картину. А вот идти к этой картине и учить людей приходится на свой страх и риск. Поэтому каждый раз такая вот новая методика обязательно скатывается в жалкую пародию на себя. И вот уже мы имеем церкви оптимизации процессов, культы свидетелей Ицхака и секты скрамоверов. А бойко настроенные товарищи уже давно заказывают бережливое производство под ключ.
Так что книгу о консалтинге я решил не писать, как и про стратегию, команду и решение проблем бизнеса. Про результаты написано уже много. А вот язык, описывающий путь к ним, нам бы не помешал. И у меня снова получилось, как в анекдоте: «альтернатива, сынок – это утки». Я решил написать книгу про обучение.
можно вот с этого было начать обсуждение - высказывание не просто узкое, не просто спорное, а неверное ))) - довлеет опыт коуча
или начать ещё раньше вот с этих манипуляций сознанием:
Если подойти основательно, и что-то почитать на эту тему, то наведённый "туман развеется )))
Про стили все правильно, в такой терминологии или похожей. Эти стили обычно фигурируют в менеджменте и наставничестве: хороший руководитель / наставник отличается от плохого тем, что не указывает сотруднику, что делать, а умело подводит его к правильным действиям. Эта идея пришла из развивающего обучения (все серьезные обучатели, от Песталоцци и Ушинского до Макаренко и Ямбурга под ней подписались).
На практике, у нас уже давно «смешались в кучу кони, люди» - обучение, консалтинг, коучинг, менторинг, наставничество…. Вот и в цитируемом посте говорится о «мотивационном консультировании», из чего следует, что есть еще и «немотивационное».
На самом деле, чистота понятий важна (так чем отличается консалтинг от, скажем, обучения или коучинга?), но иногда хочется сказать: «назови хоть горшком», только не упражняйся на людях. И «не навреди».
По-моему, важно определиться с «ролевой моделью» консалтинга (равно как и обучения, и всех прочих форм передачи знаний).
Консультант – это носитель уникальной (относительно решаемой задачи) экспертизы в определенной практической области/предмете. И в этом качестве он является ресурсом «заказчика» (руководителя / хозяина процесса). Главным действующим лицом в этом сотрудничестве является «заказчик», он и должен действовать в первую очередь (быть субъектом, а не объектом во взаимодействии с консультантом). Если консультант способен выстроить работу таким образом (грамотно не позволяя руководителю сдать ему в аутсорсинг решение своих управленческих задач), то это хороший консалтинг. Если консультант хочет быть «главным действующим лицом» или убежден, что все руководители являются капризными недоумками, которых «учить и учить», а они «не хочут», то это плохой консалтинг.
По-моему, в статье уважаемого мной автора тоже происходит смешение понятий, и финал тому подтверждение: вместо книги про консалтинг автор решает написать книгу про обучение.
Позволю себе повториться насчет ролевой модели. Если главным действующим лицом процесса является «заказчик» («обучаемый»), то, честно говоря, неважно, о каком процессе идет речь – консалтинге или обучении, потому что это одна и та же модель. И, в моем представлении, она правильная. А дальше – дело техники (профессионализма консультанта или обучателя), как правильно выстроить процесс, чтобы человек учился или действовал САМОСТОЯТЕЛЬНО, выступая как субъект процесса. Об этом, в частности, в моей книге «Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион» (https://www.e-xecutive.ru/books/3723-obuchenie-v-biznese-kto-komu-pigmalion)Св. Пётр обращается к Господу:
- Господь, ну и не знаю как тебе и сказать, в общем там у ворот атеисты собрались.
- Скажи, что меня нет!
Согласен полностью. Без этой никальности консультант- пустое место. А именно заказчик определет , как ему использовать эту уникальность..Еще раз повторюсь- в консультанте главное- уникальные знания и опыт.И чаще всего отрицательное отношеине к ним формируется не из-за того, что они не умеют обучать. а из-за того, что они хуже заказчика разбираются в процессах.
А потому, что у руля тьма-тмущая недоученных манагеров, которые выучили много умных слов, а значение этих слов выучить забыли.
Тупенький такой врач. Хочет чего-то, а чего - не знает. Но хочет целенаправленно. желая побольше бабла. (Мы же знаем, как жируют фармкампании, правда?)
))))
Непедагогично, однако, Автор рассуждает. Спрос рождает предложение. А когда спрос истощается, то его создают. Все мы дети, а бизнесмены вдвойне инфантильны, ибо во главе угла Госпожа Беладонна, любящая непослушных деток, которые требуют: "Мама, купи-и-и!"
Что ж, потребность в волшебниках и удовлетворённость сказочниками будут всегда!
Честь и хвала Автору за откровенность!
Михаил, так это не консалтинг, это НАВИГАТОР!!!)))
Знаете, я безмерно уважаю управленцев, обладающих знаниями и опытом. Как правило, они вырастают с самых низов, от рядового экономиста до финансового директора, от инженера до руководителя производства. И поверьте, я не встречал компетентного руководителя, который бы пользовался услугами консультантов. К сожалению, даже в корпорациях федерального уровня, встречаются некомпетентные руководители, которые НЕ ЗНАЮТ, как нужно реорганизовать свои предприятия. Возможно, мне кто-то возразит - у них не хватает времени, они очень заняты. Но, тем не менее, у них находится время на общение с консультантами?
Где-то в недрах е-хе есть статья глубоко мною уважаемого Дмитрия Хлебникова "Собственник имеет право быть некомпетентным" (или что-то в этом роде). Под всеми посылами этой статьи я готов поставить подпись. Рекомендую найти и прочитать.
Согласен и голосую двумя руками!
Периодически приходится общаться с властными структурами, центральными офисами межрегиональных предприятий. Или усталый, выжатый руководитель с пустыми глазами. Который оживляется только при разговорах о рыбалке (охоте).
Или бодрый экстази-специалист, который пулеметом вываливает весь свой словарный запас. Не умеющий связать два понятия в единую мысль. Как правило руководителем у него, прямым начальником является вариант Красного Директора. Второй вариант - его клиентами являются Красные Директора.
Такие экстази-специалисты все знают, везде были, послать их некуда. При этом они с пренебрежением относятся к твоей роли и месте.
Один такой недавно попросил "просто составить план мероприятий и указать цели, задачи, способы и методы по каждому из них" А разговор шел о проекте чуть меньше 10 млн. долларов. И очень сильно удивился, когда озвучил цену. Заявил, что этот труд ничего не стоит.
Вообще лет 20 слышу примерно следующее: "Дай мне схему по увеличению выручки, тогда я соглашусь, что ты полезен"
Иногда складывается ощущение, что Заказчикам не консультанты нужны, а продавцы волшебных палочек
Посему - и статья правильная и комментаторы нужные.
НО! Как всегда, остается вопрос - и "Что делать?"