Почему среди консультантов много клоунов?

Зритель наш шутами избалован -
Жаждет смеха он, тряхнув мошной,
И кричит: «Да разве это клоун!
Если клоун – должен быть смешной!».

Владимир Высоцкий

Мелькнула статья с провоцирующим названием, корректно перефразируя, почему среди менеджеров не много умных. Может потому, что руководители нужны или результативные или лояльные – так это два других множества. А может сначала со множеством умных надо разобраться? Физики-теоретики… Шахматисты… Консультанты! И почему среди консультантов по управлению так много клоунов?

Если под клоунадой понимать развлекательный и бесполезный для бизнеса консалтинг, то в управленческом цирке (деле) это один из распространенных жанров, и имя ему «Клоунсалтинг» = клоун + консалтинг. И для его существования есть четыре основных причины.

№1. Статусно

Это круто:

  • Ты не просто студент с дипломом и визиткой, без опыта реального управления даже маленьким предприятием.
  • Ты не просто преподаватель, знающий менеджмент из множества разных (по качеству) книг, но без опыта реального управления даже маленьким предприятием.
  • Ты не просто несостоявшийся клинический психолог, без опыта управления и понимания бизнеса.
  • Ты не просто аудитор, насквозь видящий только учет и баланс предприятия (посмертный счет на табло), без опыта управления и понимания причинно-следственных связей.
  • Ты не просто бывший директор, узнавший суть управления на своих практических, но однотипных примерах двух, трех, четырех предприятий.
  • Ты не просто спикер (шоумен), дающий по 200-300 выступлений в год, без опыта управления и минимальной 500-часовой консультационной практики в год.

… А ты консультант по управлению – это звучит гордо! И, да, это круто рассказывать другим, как действовать по твоим схемам и картинкам!

№2. Доступно

В управленческого консультанта можно «перевестись» из другой смежной специальности. Например. Был специалист «по мозгам» одного человека – стал экспертом по системам, процессам и теории распределения ресурсов.

Был специалист по юридическим бумагам и формальной логике – стал экспертом в иррациональном человеческом взаимодействии, в нелинейных стратегических и синергетических решениях.

Был специалистом по планированию времени в табличках – стал экспертом в лидерстве,умении мотивировать и повести за собой людей.

И даже не будучи специалистом в какой-либо смежной деятельности, легко (по виду) превратиться в консультанта по управлению: визитка, сайт, своя фирма или устройство в небольшую фирму. В большую устроиться сложнее, там высокий входной интеллектуальный (в том числе языковой) барьер, но отсутствие опыта и понимания управленческой деятельности здесь скорее поможет, чем помешает.

Верх доступности профессии консультанта (входной барьер ниже плинтуса) демонстрируют инфобизнесмены. Действуют по принципу: ничего, что ты (некий специалист) не так много или что-то одно знаешь … всегда найдутся другие, которые в этом разбираются /понимают еще меньше… вот для них ты и будешь «Гуру-Мега-Консультантом»… и по управлению тоже.

№3. Комфортно

Комфортно – это всем приятно. Однако реально-результативный управленческий консалтинг требует двух обязательных «И»: интегральный подход + изменения. Интегральные изменения, затрагивающие компанию в целом, не всегда бывают приятными, а точнее всегда бывают неприятными… Все настоящее всегда дается с трудом и преодолением. Массаж – приятно, но мало что лечит, а лечение у хирурга – неприятно, но результативно. Клоунсалтинг – приятные поглаживания, ритуальные пляски и развлечения. Морально-психологический комфорт не предполагает напряжения участников для выхода из зоны комфорта и изменения привычных, шаблонных действий.

А где вы видели компанию, развивающуюся на базе сохранения удобных привычек? Поделитесь.

№4. Выгодно

1. В онлайне. Ничего личного – только инфо-бизнес: будем консультанта-клоуна раскручивать-продюссировать и зарабатывать свою долю от 50 до 80% от продажи суррогатов и фейков.

2. В офлайне. Провести веселую, развлекательную, всем приятную сессию проще, быстрее, дешевле и безопаснее (для контракта), чем провести сессию с «копанием» реальных проблем и касанием статус-кво. То есть, изменением приоритетов, полномочий, ресурсов, ответственности для главных управляющих лиц.

Наймем студентов, младо-консультантов, чтобы они тысячи трудочасов потратили на средний и низший уровень системы управления, внедряя «электронно-автоматическое-чудо-средство», которое улучшит, даже заменит (!?) управление процессами, проектами, финансами, продажами, персоналом. Для участников клоунады это точно выгоднее, чем попытаться решить одну-две ключевых (корневых) проблемы, на уровне высшего менеджмента, что действительно поднимет компанию на новый уровень развития, эффективности, конкурентоспособности и соответствующего роста объема выручки и прибыли.

3. Внутри компании. Парадоксально, но заказчикам (их представителям) тоже бывает выгодно. Не говоря о банальных случаях «откатов» и «обналички», обычно личные выгоды таковы:

  • обосновать свое заготовленное решение;
  • переложить свою работу и ответственность, найти «козла отпущения»;
  • имитация бурной статусной, стратегической деятельности;

«Клоунский» сегмент услуг и деятелей – живуч и агрессивен, поскольку имеет высокий уровень рекламной и маркетинговой активности, успешно (пока) симулирует профессионализм, играет на личных интересах и желаниях первых лиц.

Три правила выбора консультантов

Клоунсалтинг распространяется, как вирус, еще и потому, что заказчики (их представители) не имеют правил гигиены. Всем известно, как избежать грязных рук и инфекции: выбирать, за что браться, надевать перчатки, мыть руки, использовать влажные салфетки и антисептические гели. Так и с консалтингом – есть правила гигиены «против клоунов»: выбор типа консультанта, оценка квалификации, поиск реальной причины.

Первое правило. Выбор типа профессионального помощника

В зависимости от масштаба объекта и сложности ситуации (по матрице Александра Павлуцкого) есть четыре типа специалистов помогающей профессии, которых нужно привлекать.

Первая ось выбора «Проблема – Задача»

Задача – то, что решается по стандартной схеме, инструкции, формуле. Как в школе: дано, найти, формула (известна из учебника). Все необходимое для решения – есть, неопределенности – нет, делай без ошибки – гарантированно получишь результат.

Проблема – содержит противоречие и неопределенность, и не решается по шаблону. Есть общие подходы, но каждый раз решение имеет уникальность. В двух компания по одинаковому подходу будут неодинаковые решения. Решение всегда начинается с нахождения проблемы = формулировки организационного противоречия.

Вторая ось выбора «Человек-Организация»

Человек – это все, что происходит в голове индивида: мысли, оценки, эмоции, желания и отражение того же от других людей. Ключевое отличие человека – организм, развитый эволюцией, имеющий встроенные механизмы развития и саморегулирования, инстинкты самосохранения и воспроизводства, и кратное резервирование биологических функций и ресурсов. В отличие от организма в организации нет встроенных и идеально-подогнанных функций.

Организация – система и среда одновременно, совокупность взаимодействия (более трех) людей. Кроме мыслей, оценок, эмоций, желаний нескольких человек в организации еще самостоятельно существуют иерархия, приоритеты, ценности, традиции (ритуалы), информационные каналы и связи, противоречия между группами. Последнее особенно важно! Организации обречены на саморазрушение, так как не имеют встроенных механизмов саморегулирования, самосохранения и все это дело «ручного труда» менеджмента.

Из матрицы очевидно, что консультант по управлению работает с проблемами в организации, а психолог тоже с проблемами, но организма (одного человека). И вряд ли их можно поменять местами без вреда или потери качества.

Эксперты/специалисты одной сферы, например, финансы, налоги, маркетинг, продажи работают с задачами своего профиля. Функциональная «заточка» склоняет к пользованию отраслевыми, стандартными, коробочными решениями. Однако, исходя из одного функционального представления, невозможно развивать/строить всю организацию в целом, для чего нужен интегральный, междисциплинарный подход. Переход от функционального к интегральному видению модели организации равно переходу на квадрат вверх – становлению консультантом по управлению.

Кстати, внедрение продуктов по автоматизации всего (и управления в частности) это задача, это работа эксперта / специалиста, хотя реклама и обещает решение проблем. Подмена – корень большого количества неоправдавшихся ожиданий от «автоматического управления». Мечта, что неприятную работу вместо менеджмента сделают «Айтишники» не сбывается. Проблему сначала нужно решать организационными способами, а уже потом автоматизировать, дигитализировать на базе нового оргрешения.

Еще дальше от управленческого консалтинга находятся тренеры, чья функция – развивать навыки и умения (человек-задача), а не системы управления (организация-проблема). Тренеры и по объекту и по ситуации играют на другом поле, в другую игру. Образно говоря, тренер играет в пинг-понг 1 х 1, а консультант по управлению в волейбол в темном зале – много игроков и мяча не видно. Потому визитка универсала «тренер, консультант по управлению» вызывает скорее не уважение, а настороженность, как бухгалтер-маркетолог.

Рекомендация: определите, какой тип помогающего профессионала вам нужен, ищите именно в этой категории и тестируйте, чем на самом деле занимается ваш потенциальный помощник.

Второе правило. Оценка уровня консультанта

Уровни профессионализма можно разделить (по шкале Игоря Викентьева в свободном пересказе) на пять категорий:

0. «Наивный». Картина сильно фрагментирована, коллаж из разных моделей, методик. Потребление мифов, магии, иллюзорных конструкций. Это неквалифицированный пользователь.

1. «Школьник». Знает описания самых основных (не всех) частей и связей.

2. «Студент». Знает описания многих основных (почти всех) частей и связей.

Представители первого и второго уровня еще не являются профессионалами. В работе обычно рассматривают всего один фактор и оперируют описаниями, а не решениями. Подняться выше могут мешать когнитивные барьеры и установка: мерило профессионализма – больше клиентов и денег.

3. «Профи». Большую часть работ совершает по чужим схемам, инструкциям. Знает: что делать и чего не делать, условия применимости методов.

4. «Hi-профи». Находится на верхней границе знания, где нет готовых данных и моделей. Знания собираются в разных, междисциплинарных теориях и источниках, и компилируются. Знает нерешенные проблемы, варианты готовых решений и может выбрать оптимальное, а также создать новое решение. Может создавать методики, инструкции и прогнозы.

Не редкость, когда «Клоуны», находящиеся на первом, втором уровне, выдают себя за «Hi-профи» путем изобретения «секретных» и доморощенных теорий, архетипов, терминов. Так легче спрятать недостаток логики и причинно-следственных связей. Известно, как соотносятся розетка и штепсель, но «квадрозетка» и «проштепсельмак» могут соотноситься как угодно в мире клоунсалтинга.

Рекомендация: почитайте публикации вашего потенциального консультанта и поговорите с ним о типовых, чужих и своих методах, об условиях (не) применимости универсальных (?) методов. Это ключевой индикатор! Профессионалы (третий, четвертый уровень) четко владеют ассортиментом и условиями применимости методов. Если вы столкнулись с консультантом начального уровня, тоже не беда – пользу можно получить через обучающие занятия и работу под началом профи. Не стоит обязательно привлекать «Hi-профи», не всегда это оправданно уровнем проблемы и может быть избыточно, а стоит дорого. Нанимайте «Hi-профи» в случае экстремальной проблемы, имеющей ряд признаков: стратегическое значение, инновационность и уникальность, глубокие изменения системы, единственная попытка, сжатые временные рамки.

Третье правило. Выявление неочевидной причины, источника проблемы

Типичная поспешность и благодатная почва для клоунсалтинга – это путаница очевидных симптомов проблемы и ее неочевидных истинных причин.

Пример из недавнего прошлого – за отсутствие прибыли спрашивали с главбуха, раз он(а) отвечает за баланс и отчет о прибылях и убытках. Другой бессмертный пример. Если не видно, что сотрудники мотивированы или жалуются на оплату – значит проблема в «системе мотивации» и соответственно нужно привлечь консультанта по мотивации и «построить систему мотивации». Упуская, что в трех из четырех случаев отсутствие средне- и долгосрочных целей и недостатки организационных условий (ресурсы, полномочия, формы принятия решений) не позволяют создать работающую «систему мотивации», в принципе.

Сделайте прием «Пять почему». Он отчетливо демонстрирует разницу между симптомами и причинами, источниками проблемы. Есть и другие методы выявления истинных (корневых) проблем – это предмет организационной диагностики.

Рекомендация: от видимых нестроений, жалоб и негативных последствий необходимо докопаться до неочевидных причин (ключевых проблем) и выбрать соответствующий им консультационный продукт. Если же разговор с консультантом идет только на уровне поверхностных симптомов, то это повод задуматься: «ту ли проблему мы собираемся решить?» и пересмотреть угол и глубину рассмотрения.

Выявление истинных причин (корневых проблем) – первое с чего стоит начать. После чего выбор консультанта и метода становится точным и эффективным.

Теперь вы знаете минимально-необходимые правила гигиены в управленческом консалтинге, а соблюдать или нет это ваш выбор… Ведь не все и не всегда моют руки перед едой.

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Почему среди консультантов много клоунов? - название

А это цитата - без опыта реального управления даже маленьким предприятием.А ты консультант по управлению – это звучит гордо!

Далее мой диагноз -

1. Сказанное непрофессионально (как если бы врачу, кто лечит ветрянку нужно обязательно самому переболеть ветрянкой, иначе он не профи в ветрянке). Тем более, что "реальный опыт управления" в России - сегодня - это старые управленческие привычки, которые еще будущему консультанту с таким опытом придется болезненно преодолевать. И вероятность преодоления близка к нулю.

Но это проблема автора публикации, что за это мне переживать?

2. Второе - это про проблемы клиентов. Если они поведутся на подобные опусы (не могу назвать публикацией, рука не поднимается после процитированного) - это их проблемы. Мы работаем с теми (с ними же работают "другие клоуны" - коллеги - профессионалы в своем деле), кто усмехается над теми, кто ведется на подобные рекомендации, и быстро двигается вперед - догнать конкурентам их будет не просто.



Researcher, Москва

Отмечу 3 (три) проблемы (секрета) консультантов о которых они вам НЕ РАССКАЖУТ (даже если и знают)

Проблема №1:

Нужно учитывать, что все "классические" книги по управлению использовали материал успешных КРУПНЫХ компаний на РАСТУЩЕМ рынке. На основе этих эмпирических данных и придумывались "теории". Применимость этих "теорий" (практик) никогда не проверяли на малых и средних предприятиях и их релевантность, конгруэнтность под большим вопросом.

Проблема №2 - проблема текущего состояния рынка.

Мы вошли в так называемый кризис. Но это не верное определение. Мы имеем измененное состояние экономики. Насыщение рынков товарами и услугами и связанные с эти ПАДЕНИЕ производства.

Что делать на ПАДАЮЩИХ рынках "классики" (извините за грубость) не дают ответа. И естественно воспитанные на книгах консультанты в лучшем случае бесполезные в худшем вредны.

Проблема №3:

Начну с цитаты И. Сталина: "Есть логика намерений и логика обстоятельств, и логика ОБСТОЯТЕЛЬСТВ сильнее логики намерений."

В переводе на язык управления это означает что даже если случится НЕВОЗМОЖНОЕ и согласно всем теориям консультант по управлению предложит правильные схемы (намерения), то ОБСТОЯТЕЛЬСТВА могут поломают все!!

Обстоятельства - это то что практически не видно и недоступно консультантам. Это может быть родственные связи, коррупционные схемы, черные и серые финансы, отраслевая специфика, неформальные лидеры, группы внешнего влияния и т.д.

Эти три проблемы управленческих (стратегических) консультантов делают их услуги НЕПРИГОДНЫМИ на данном этапе.

Консультант, Москва

1. и 2. Часть "классических" книг по управлению исследуют истории больших компаний с их зарождения. Посмотрите истории компаний, прошедших через период Великой депрессии. Этот опыт исследован и обобщён. Кроме прочего, на национальных рынках западные консультанты работают по всему миру, в отличие от наших и этот опыт также описывается и обобщается, например, Афганистан после ухода советских войск, современная Ливия, Ирак, Иран, Мексика описана вдоль и поперёк , своей Аляски и Канады с лихвой ... Предполагать, что сложные куски экономической истории организованно обходят, оставляя белые пятна - глупость. Востребованность системной актуальной информации - мотив.

Перечень книг составьте сами, при ознакомлении или на консультации.

3. В этом вопросе Вы попутали ( простите за мягкость выражения ) вид деятельности консультанта по управлению с политическим консультантом. Всё что Вы перечислили, а именно: "родственные связи, коррупционные схемы, черные и серые финансы, отраслевая специфика, неформальные лидеры, группы внешнего влияния и т.д." - их хлеб. Это "искусство возможного" и цель является не экономические выгоды, а "неконфликтное" продвижение к заданной цели.

Если откроете эти книги ( есть на русском ), то погрузитесь в более широкий перечень "необходимого к согласованию" . Всё рассматривается с описанием реального опыта деятельности политических консультантов в разных странах мира.

Вы как то агрессивны. :)

И Вы правы. Надо рассматривать неидеальные условия в преподавании управления субъектами хозяйственной и экономической деятельности.

Как раз, для Вас, тема для факультативного консультирования. - А говорите рынок стоит - трансформируется. Скоро и Захарченко подтянется в ряды консультантов. :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: ... для чего нужен интегральный, междисциплинарный подход

... интегральный, междисциплинарный подход - это скорее "мозаика", может быть даже как-то склеенная. Давно существует понятие General Vision - и соответственно есть Дженералисты и специалисты Узкого профиля.

Одно время Логистика претендовала на то, чтобы стать General Vision и имела для этого основания, но не выдержала конкуренции c процессным подходом, который всё раздробил до Мозаики. Теперь студенты, получив какое-то представление о процессном подходе, берутся за его внедрение.


Слушатель MBA, EMBA, Москва
Александр Соловьев пишет:
General vision, но не выдержала конкуренции процессным подходом, который всё раздробил до мозаики.

Возможно я не верно понял смысл цитаты, но General vision не исключает мозаики. Мозаика - это инструмент сделать General vision правильным. Или проверить правильность General vision. Конкуренция между General vision и процессным подходом существует только в головах, т.е. это надуманная проблема носителя этой крамолы.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Левицкий пишет: Конкуренция между General vision и процессным подходом существует только в головах, т.е. это надуманная проблема носителя этой крамолы.
Дженералист и специалист по Процессному подходу могут привлекать для работы специалистов Узкого профиля, но привлекают их по разному, т.к. каждому их них по разному может не хватать информации для работы :) Поэтому у последнего получается Мозаика - искусственное построение на основе разных подходов или опыта из различных по целям и предметным областям проектов, эклектика. Но со временем, и спец по процессному подходу может стать Дженералистом.
Независимый директор, Москва
Александр Соловьев пишет:
" ... интегральный, междисциплинарный подход - это скорее "мозаика", может быть даже как-то склеенная. Давно существует понятие General Vision - и соответственно есть Дженералисты и специалисты "
Здесь интегральный +междисциплинарный - синоним Дженералиста. Применен руссифицированный вариант вместо ино-термина. Противоречий нет.

Независимый директор, Москва

Здесь интегральный +междисциплинарный - синоним Дженералиста. Применен руссифицированный вариант вместо ино-термина. Противоречий нет.

Руководитель проекта, Украина

"Вы не любите кошек? Да Вы просто не умеете их готовить!"
Эта фраза лучше всего подходит для анализа очередной статьи о плохих консультантах по управлению.
Есть три правила прочтения таких статей:
1. Посмотри, кто ее написал?
Это просто - клацаешь мышкой по имени автора, заходишь в профиль и смотришь что там написано.
Если автор статьи - сам консультант, значит дальше можно не читать. Это он просто так себя продает. Дальше будет опус на тему "все вокруг ... клоуны, а я один - в белом".
И обязательно должна быть инструкция - как нужно выбирать консультантов, чтобы выбрали именно его.
2. Если автор статьи - клиент, посмотри есть ли у него опыт личной работы с консультантами?
Иными словами - он сам лично кого-то нанимал, обжегся и честно делится с другими своим опытом? Или он вольно фантазирует на тему "не ходите дети в Африку гулять"?
Если вольно фантазирует и Вы не любите стиль фэнтези - дальше можно не читать.
3. Если описывает личный опыт, посмотрите суть кейса и что произошло?
Это - самое интересное. Здесь нужно смаковать детали: какие были симптомы у больного, к какому врачу побежали, тот ли он поставил диагноз, как больной выполнял назначенный курс лечения...
Здесь можно оценивать уровень, комментировать, восхищаться, критиковать.
Но таких статей, к сожалению, очень мало...

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Федор Нестеров пишет:
"Вы не любите кошек? Да Вы просто не умеете их готовить!"
Эта фраза лучше всего подходит для анализа очередной статьи о плохих консультантах по управлению.

На мой взгляд, важно понять, что Вы хотите приготовить из кошки. Да и вкусы у нас, по счастью разные. Поэтому, скорее всего, рецепта одного не будет. Тем более, по ранжиру: 1, 2, 3!

Это, кстати, касается и отношений к непосредственно консультантам, и к тому, нужны ли они для решения проблемы.

Наверное, банально, но врач нужен тогда, когда вы сами не можете ни диагноз поставить, ни назначить лечение. А где-то болит или чешется. И вероятность попасть на клоуна - врача не меньше, чем на консультанта. Алгоритм тот же, искать своё блюдо из кошки

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.