Несамостоятельные сотрудники: кто виноват и что делать?

В этой статье поговорим о роли руководителя в создании команды самостоятельных и ответственных сотрудников. Какой же руководитель не хочет такую команду? К сожалению, на практике менеджеры используют методы управления, которые не только не поддерживают самостоятельность и ответственность сотрудников, наоборот, ограничивают их и делают из сотрудников хороших исполнителей.

По моим наблюдениям, можно выделить пять таких подходов к управлению людьми:

  1. Руководитель мало уделяет внимания планированию, сосредоточен на решении только текущих задач и проблем. В команде не выстроена система по реализации долгосрочных целей, планов и проектов, работа сотрудников направлена на «тушение пожаров» и решение текущих проблем, которые могут сменяться периодами спокойствия и бездействия.
  2. Руководитель не делегирует или не умеет делегировать. Сам принимает решения и занимается ручным управлением, замыкая все процессы на себе. Под делегированием может пониматься раздача задач из серии «нужно сделать это быстро».
  3. Руководитель чрезмерно контролирует все процессы и сотрудников. Ни одно действие сотрудника не обходится без его участия, стоит «в копии» в переписках по всем вопросам.
  4. Руководитель не уделяет внимания профессиональному развитию сотрудников. Сотрудники не развивают навыки, не получают новые знания и опыт, а используют весь тот багаж, с которым пришли в компанию. Если руководитель что-то и говорит о потребности в обучении, то это с большой вероятностью забывается.
  5. Для мотивации сотрудников руководитель полагается только на зарплату и премии. Убежден, что денежного вознаграждения достаточно для формирования сильной мотивации у сотрудников. Больше платишь, больше самоотдача.

Почему же эти подходы неэффективны и делают сотрудников несамостоятельными и безответственными?

  1. Когда руководитель пытается слишком многое контролировать и замыкает все процессы на себе, его подчиненные привыкают сидеть и ждать конкретных указаний и готовых решений. Такая зависимость приводит к тому, что сотрудники сами ничего не делают, не решают проблемы, не проявляют инициативу и не прилагают усилий для поиска лучших решений. Задачи не начнут решаться, пока о них не вспомнит сам руководитель.
  2. Чем больше руководитель требует от подчиненных, тем меньше подчиненные требуют от самих себя. Управленец, который сам принимает решения и убежден, что «только я знаю, как надо», снимает с работников ответственность и берет ее на себя. Сформулированное решение является его решением, а не сотрудника. Если оно не сработает, то сотрудник с удовольствием сообщит об этом: «вы же так сказали».
  3. Такой подход к управлению дает результаты в краткосрочной перспективе, в долгосрочной – хорошие исполнители выгорают. Отсутствие мотивации, интереса к работе, профессионального и карьерного роста приводит к тому, что сотрудники уходят. Исследования показывают: чем меньше самостоятельности ощущают сотрудники, тем больше вероятность, что они задумаются о смене работы.
  4. Зарплаты и премии формируют внешнюю мотивацию. Если работодатель делает упор только на них, то возрастает риск формирования у сотрудников потребительского отношения к организации. Сотрудники начинают смотреть на свою работу как на средство для удовлетворения потребностей, а не как на дело, в котором можно развиваться и добиваться высоких результатов. Отсутствие самостоятельности, возможности принимать решения, обучения и развития, гордости за свою работу снижают внутреннюю мотивацию – когда сотрудник делает что-либо потому, что сам этого хочет, ему интересен сам процесс работы, он вовлечен в него и заинтересован в достижении лучшего результата.
  5. Данные методы управления устарели и не соответствуют новым рабочим реалиям. «Строгий контроль», «кнут и пряник», «руководитель думает, рабочие исполняют», «фиксированный график» – все эти принципы были предложены Фредериком Тейлором для повышения производительности заводских рабочих. Однако руководители до сих пор продолжают их использовать в своей управленческой практике.

Итак, для создания команды самостоятельных и ответственных сотрудников руководителям необходимо, во-первых, отказаться от директивных методов управления. Во-вторых, создать такую рабочую среду, в которой сотрудники, принимая решения и действуя самостоятельно, будут достигать целей, выполнять свою работу эффективно и качественно. Далее рассмотрим десять способов, системное применение которых поможет создать такую среду.

1. Цели и план работы

Первоочередная задача руководителя – определить конкретные цели и создать план работы по их достижению. Четкие цели и не оторванный от реальности план задают направление работы и мобилизуют всех сотрудников на их выполнение. Они создают в команде что-то вроде системы координат, в рамках которой сотрудники предлагают новые решения и прилагают усилия по достижению желаемого результата.

Приверженность сотрудников целям и плану существенно повышается, когда они сами принимают участие в их создании.

Наличие целей и плана кажется очевидным. Однако в реальности можно столкнуться с двумя крайностями. С одной стороны, это отказ от планирования, цели и план прописаны формально, но никак не связаны с реальной работой. Как правило, все поглощены текущими задачами и «тушением пожаров». С другой – это наличие изначально невыполнимых целей и детальных негибких планов, для которых отчетность становится важнее, чем достижение поставленных целей. Такой подход характерен для бюрократических организаций.

2. Индивидуальные цели

Кроме целей и плана работы команды, определяются конкретные цели для каждого сотрудника. Зачем это нужно? Индивидуальные цели дают четкое представление работнику о том, что от него ожидают, какие результаты должны быть достигнуты. Самостоятельность предполагает определенную свободу действий, например, свободу выбирать один из способов выполнения работы и достижения результата.

Поэтому следует внимательно относиться к процессу постановки индивидуальных целей – от этого будет зависеть конечный результат. Организовать этот процесс можно с помощью «диалога о целях», используя такие технологии как «рабочее соглашение о целях», «управление по целям», «управление результативностью»...

Сотрудники действуют самостоятельно, когда руководитель сфокусирован на целях, а не на самом процессе их достижения. Так у сотрудника появляется возможность самому определить, как выполнить задачу. Продумывая свое решение, он понимает, что сам контролирует ситуацию и несет ответственность за последствия своих действий.

3. Делегирование, возможность принимать решения

Как сотрудники станут самостоятельными и ответственными, если не получают соответствующий опыт? Не делегируя, руководитель создает команду хороших исполнителей. Но такой подход неэффективен для работы, где нет готовых решений, а задачи, которые нужно выполнить, сначала надо определить. Возможность самим принимать решения и действовать самостоятельно, формирует у сотрудников, как считает Уоррен Баффетт, «чувство хозяина».

Начните с несложных задач и постепенно расширяйте зону самостоятельности работников. Классическая модель Пола Херси и Кеннета Бланшара в этом поможет.

На практике с делегированием ситуация интересная. Есть руководители, которые не делегируют и замыкают все процессы и решения на себе. А некоторые, наоборот, делегируют сотрудникам даже те задачи, которыми должны заниматься сами, например, постановку целей и планирование работы. Привычка раздавать задачи из серии «займись этим» без каких-либо разъяснений не является делегированием. Ситуации обратного делегирования, когда «обезьянка» возвращается от сотрудника к руководителю, также говорят о том, что у руководителя нет навыка делегирования.

Показательным примером расширения автономии сотрудников является проект «Директор-партнер» сети «Пятерочка». Это модель управления, при которой директора магазинов получают намного больше полномочий, чем у них было раньше, и действуют как партнеры бизнеса.

4. Обучение принятию решений

Научить сотрудников принимать решения и «понимать» специфику работы руководитель может с помощью метода решения проблем и метода принятия решения. Отмечу, что сам процесс выявления и решения проблем требует от сотрудника погружения в рабочий процесс, изучения и анализа стандартов, технологий и способов выполнения работы, лучшей практики, активного взаимодействия с руководителем и коллегами, инициативы.

Принятие решения с помощью процесса консультаций позволяет сотруднику также разобраться в ситуации, получить советы от людей, которые обладают соответствующими знаниями и опытом и заинтересованы в достижении наилучшего результата, сделать выбор в пользу лучшего способа действий и принять решение.

Научиться принимать решения и брать на себя ответственность за его последствия можно только в процессе работы, приобретая соответствующий опыт. Метод решения проблем и метод принятия решения позволяют сотруднику получить этот опыт.

5. Коучинг, открытые вопросы

Коучинг заставляет сотрудников думать, самостоятельно находить и принимать решения. Выступая в роли коуча, руководитель не учит, не дает инструкции и не решает проблемы. Он только задает вопросы, которые помогают сотруднику осмыслить ситуацию, проанализировать варианты, найти наилучшие решения, самостоятельно принять решение и добиться его реализации. И для этого требуется только умение задавать открытые вопросы.

Если для коучинга нужна соответствующая подготовка, то использовать открытые вопросы руководитель может без труда для решения задач по постановке целей, делегированию, решению проблем и поиска идей, предоставлению обратной связи, оценки работы и потенциала сотрудников, наставничества...

Предложить готовое решение – это значит снять с сотрудника ответственность и взять ее на себя. Из-за этого сотрудник не думает и не прилагает самостоятельных усилий для поиска решения.

6. Механизмы контроля

Основная задача руководителя – обеспечение результатов. Предоставляя сотрудникам возможность самим принимать решения, руководитель не снимает с себя ответственность за выполнение этой задачи, поэтому продолжает использовать различные механизмы контроля. Для поддержания автономии сотрудников подходит итоговый контроль, по результату. Однако в этом случае сотрудник должен иметь успешный опыт самостоятельного решения задач и быть мотивирован, чтобы добиться желаемого результата.

Когда опыта и мотивации нет, необходимо включать промежуточный контроль, по процессу, который дает возможность руководителю вносить коррективы. В качестве таких методов могут применяться: краткие письменные отчеты по форме, чек-листы, доски с выполнением задач (например, в Miro), оперативные совещания и индивидуальные статус-встречи.

Также ответственность сотрудников поддерживается на совещаниях в формате обзора деятельности, промежуточных и итоговых встречах по достижению целей, реализации плана развития, в рамках процедуры оценки персонала и т.п.

Частота и порядок использования методов должен быть достаточным для оценки руководителем процесса приближения к цели и выполнения плана работы, позволять своевременно вносить нужные коррективы в процесс и принимать решения.

7. Профессиональный рост

Руководитель помогает в развитии и создает процесс, в котором сотрудник занимает активную роль и сам отвечает за свое обучение. Одним из примеров такого процесса является «диалог о развитии». Это встреча, на которой согласовываются приоритеты по развитию сотрудника, важные для результатов его работы. Результатом такого «диалога» является создание плана развития сотрудника, который включает описание приоритетов и конкретных действий по развитию. Руководитель не снимает ответственность с сотрудника за свое развитие. Решение развиваться или не развиваться принимает сам сотрудник.

Роль руководителя – помочь определить траекторию развития, если необходимо, поделиться опытом, предоставить обратную связь. В остальном же реализация плана требует от сотрудника активности и самостоятельности в процессе своего обучения.

Кроме того, руководитель по своей инициативе или запросу сотрудника участвует в обучении, выступая в роли наставника. Но даже в роли наставника руководителю следует не забывать поддерживать самостоятельность сотрудника, задавая ему, например, больше вопросов, нежели предлагая готовые решения. Это позволит вовлечь сотрудника в процесс своего обучения и мобилизовать его когнитивные и творческие способности.

8. Внутренняя мотивация

Почему работа предпринимателей, архитекторов и журналистов считается наиболее интересной и внутренне мотивированной? Потому что для этой деятельности отсутствуют какие-либо регламенты и инструкции – необходимо самостоятельно принимать решения, ставить цели и искать способы их достижения.

Самостоятельность является необходимым условием для формирования внутренней мотивации, повышения интереса к самому труду и его содержательности. Когда ты сам принимаешь решения, прилагаешь усилия и получаешь желаемый результат, появляется чувство гордости за проделанную работу. Формируется положительный опыт, который побуждает действовать в том же духе.

Сделать источником мотивации саму работу – намного сложнее, чем использовать зарплаты и премии. Для формирования внутренней мотивации необходимо создать условия, позволяющие сотрудникам стать мастерами своего дела.

9. Важность работы

Чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении целей и вовлечены в рабочий процесс, руководитель должен уделять время, чтобы напомнить о целях и планах работы подразделения и компании в целом, поговорить с сотрудниками о важности и значимости работы и роли каждого в достижении общего результата. Для сотрудников становится важным то, на что обращает внимание сам руководитель.

Общие цели, вызовы и проблемы создают единое информационное пространство, они объединяют сотрудников и становятся стимулом для размышлений, поиска новых идей, проектов и решений. Созданное руководителем единое информационное пространство автоматически дает сотрудникам ответ на вопрос, зачем это нужно сделать. Так сотрудники становятся более сознательными в работе и заинтересованными в результатах работы, а не просто реагирующими на очередные задачи.

Некоторые руководители просто распределяют сотрудникам задачи и поручения без какого-либо объяснения. Им кажется, что подчиненные имеют такое же понимание ситуации, что и у них.

Чтобы сотрудник полностью поддержал какое-либо действие, он должен сначала осознать его ценность. Поэтому руководитель не просто нагружает очередной задачей, а дает необходимый и достаточный уровень объяснения того, почему это важно.

10. Планирование графика работы

Фиксированный график работы для всех сотрудников – устаревший подход. Когда важен результат работы и для его достижения достаточно иметь телефон и ноутбук, не имеет значения, где работает сотрудник, в какое время приходит и уходит.

Возможность выбирать время и место работы – это один из способов поддерживать самостоятельность сотрудников и их ответственность.

Радует, что доля компаний, предлагающих сотрудникам гибридный формат работы и гибкий график, значительно увеличивается. При этом многие компании, не связанные с производством и обслуживанием, продолжают придерживаться фиксированного графика, лишая возможности сотрудников самим организовать свою работу.

*****

Перечисленные выше способы помогут руководителю создать среду, в которой сотрудники смогут принимать решения и действовать самостоятельно в интересах бизнеса. Создание такой среды – непростая задача для руководителя, но результат в виде команды самостоятельных и ответственных сотрудников стоит того, чтобы попробовать.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Цитаты: "Когда руководитель пытается слишком многое контролировать и замыкает все процессы на себе, ..."

"Чем больше руководитель требует от подчиненных, тем меньше подчиненные требуют от самих себя. Управленец, который сам принимает решения и убежден, что «только я знаю, как надо»".

Вроде как бы и два разных пункта, но по сути те же... шарики, только в профиль. Замыкать вопросы на себе, значит самостоятельно решать. Стоит ли обыгрывать ситуацию, когда руководитель сам решает, разными словами?

Цитата: "Исследования показывают: чем меньше самостоятельности ощущают сотрудники, тем больше вероятность, что они задумаются о смене работы."

Исследователей на мыло. Совершенно надуманная ситуация. Большинство сотрудниковне жаждут самостоятельности, если им всё равно платят. Как ни цинично звучит, но упрощая работник всегда стремится меньше сделать и больше получить. И мораль здесь ни при чём. Из этого упрощения вытекает и пункт 4. Денежное вознаграждение достающееся без учёта результата никогда не будет стимулом результата. Это так просто, что как-то неловко упоминать.

Цитата: " Данные методы управления устарели и не соответствуют новым рабочим реалиям."

Только не трогайте Тейлора. Мы так легко интерпретируем под себя тот или иной опыт, что возникают сомнения в обоснованности выводов некоторых статей. Тейлов как раз усматривал зависимость уровня оплаты от результата. Да, в некоторых моментах он, Деминг, Голдратт высказывают утопические идеи, но не в главном.

Если с планированием можно согласиться, то с п.2 постановкой индивидуальных целей в крупных организациях будет затыка. При многоуровневом управлении руководителю невозможно поставить лично цели каждому. А с передачей этой работы ниже по структуре управления всегда задача будет искажаться по объективным причинам. В нашей среде особенно. Преодолеть искажения позволяет формализация процессов в том числе и целеуказания. И тут мы догоняем свой хвост, так как формализация никак не способствует усвоению основных тезисов статьи.

При всём уважении к Баффету, воспитание в сотруднике "чувства хозяина" чисто популистский метод. Только полный контроль над результатами работы и обеспечение необходимыми ресурсами исполнителей решает проблему принятия или самостоятельных решений и ничто другое.

Про обучение принятию решений крайне невнятно. Ну... и ладно. 

А вот за пункт 6 я руками и ногами. Остальное понять у меня не хватило знаний. Наверно речь может идти о бизнесе, где расстояние между руководителем и сотрудниками очень небольшое и всё можно решить телефоном и средствами обычных коммуникаций. Чем больше бизнес и дальше центры принятия решений, тем сложней управление. Оно в принципе не может обойтись без системных решений.

Руководитель, Украина

Все методы приемлимы, но для определённых людей, в определённое время, в определённом месте и не обязательно одновременно.
Самостоятельность - это классно и поддерживается правом на ошибку, но тут вступает в силу контроль - не допустить критических для предприятия ошибок, особенно финансовых.
В двух словах - всякое бывает! :-)

Управляющий партнер, Москва

Внимательно прочитал статью.
Вроде  полезные действия рекомендуются, а есть ощущение что не сходится.
На мой взгляд одна из проблем, которая в статье отчетливо проявилась это формулировка трудностей или проблем.
Примеры из статьи.

  1. Руководитель мало уделяет внимания планированию
  2. Руководитель не делегирует или не умеет делегировать. 
  3. Руководитель не уделяет внимания профессиональному развитию сотрудников

    Из 5-ти пунктов 3  пункта описаны через то, что руководитель не делает - как определение проблемы.
    На мой взгляд проблема заключается в том, что руководитель делает!
    Именно это является препятствием к изменению у него привычной модели поведения.
    Потому что  у него тогда появляется вопрос:
    Ради чего необходимо отказываться от привычной модели поведения?

Начальник участка, Москва

Все хотят самостоятельных по цене несамостоятельных и не обеспечивать принятые им решения ресурсами. 

С самостотятельными раболтать сложнее их надо обеспечивать информацией необходимой им для выполнения задач и материально техническими средствами, финансами и пр. Это требует большей квалификации от менеджера, внедрения системы работы поддерживающей принятие чужих решений. Работать без правил протоколов, регламентов, функциональных разделений не получиться, нужна сложная системная работа. Выстраивание которой требует иных навыков и компетенций чем делать все самостоятельно.

Технический специалист, Норильск

        Начать надо скорее с компетентности допущенных к руководству ( психопаты, решалы из 90, знакомые с которыми ранее что-то удачно распилили). А для оправдания некомпетентности руководителей ещё и термин прилумали "выгорание сотрудников".

        

 

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Алексей Уланов пишет:

Все хотят самостоятельных по цене несамостоятельных и не обеспечивать принятые им решения ресурсами. 

С самостотятельными раболтать сложнее их надо обеспечивать информацией необходимой им для выполнения задач и материально техническими средствами, финансами и пр. Это требует большей квалификации от менеджера, внедрения системы работы поддерживающей принятие чужих решений. Работать без правил протоколов, регламентов, функциональных разделений не получиться, нужна сложная системная работа. Выстраивание которой требует иных навыков и компетенций чем делать все самостоятельно.

Согласен!

Автору статьи, чтобы он понял о чем речь, скажу проще: в симфоническом оркестре исполнители нужны самостоятельные или нет?

А чем ваша команда отличается от симфонического оркестра (предметная область деятельности не в счет)?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

самостоятельным сотрудникам Руководитель не нужен, как в российском футболе каждый за бабло....

Консультант, Нижний Новгород
Сергей Левицкий пишет:
Алексей Уланов пишет:

Все хотят самостоятельных по цене несамостоятельных и не обеспечивать принятые им решения ресурсами. 

С самостотятельными раболтать сложнее их надо обеспечивать информацией необходимой им для выполнения задач и материально техническими средствами, финансами и пр. Это требует большей квалификации от менеджера, внедрения системы работы поддерживающей принятие чужих решений. Работать без правил протоколов, регламентов, функциональных разделений не получиться, нужна сложная системная работа. Выстраивание которой требует иных навыков и компетенций чем делать все самостоятельно.

Согласен!

Автору статьи, чтобы он понял о чем речь, скажу проще: в симфоническом оркестре исполнители нужны самостоятельные или нет?

А чем ваша команда отличается от симфонического оркестра (предметная область деятельности не в счет)?

Красивая метафора, но самостоятельность есть и в симфоническом оркестре) Партия скрипки как  и партия арфы всегда будут самостоятельными. В том смысле, что музыкант несет ответственность за свою игру и это отдельные партии), а если сфальшивят) то и симфония вместо "бис" получит "свист")

Начальник участка, Москва
Сергей Левицкий пишет:
Алексей Уланов пишет:

Все хотят самостоятельных по цене несамостоятельных и не обеспечивать принятые им решения ресурсами. 

С самостотятельными раболтать сложнее их надо обеспечивать информацией необходимой им для выполнения задач и материально техническими средствами, финансами и пр. Это требует большей квалификации от менеджера, внедрения системы работы поддерживающей принятие чужих решений. Работать без правил протоколов, регламентов, функциональных разделений не получиться, нужна сложная системная работа. Выстраивание которой требует иных навыков и компетенций чем делать все самостоятельно.

Согласен!

Автору статьи, чтобы он понял о чем речь, скажу проще: в симфоническом оркестре исполнители нужны самостоятельные или нет?

А чем ваша команда отличается от симфонического оркестра (предметная область деятельности не в счет)?

В симфоническом оркестре каждый сотрудник выполняет свою функцию самостоятельно, более того знает свой инструмент и методологию игры на нем лучше руководителя. Роль руководителя организовать слаженную ритмичную работу коллектива. Цель управления что бы каждый с нужной интенсивностью и во время пробрынчал чего то или выдул. 

В производственном бизнесе несколько моделей работы: я сам, я сам и помощники, я и специалисты, я и руководители подо мной Для того что бы действовать в каждой модели нужны свои навыки и методология работы. 

То есть для каждой модели отношений нужен свои постоянно повторяющийся управленческий цикл действий и инфраструктурные инструменты. Например для действий множества специалистов самостоятельных должна быть информационная прозрачность и отфильтровывание спама, проработанные методологии работы, точки и форма передачи куска своей сделаной работы. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Все неверно!! 

Все работники делятся на 2 категории: просто исполнители и инициативные, ведущий и ведомый. Если человек хороший исполнитель и ему комфортно находиться в таком состоянии, то его и надо использовать как хорошего исполнителя. И совершенно не стоит ломать его. 

Задача любого руководителя в том, чтобы грамотно и максимально эффективно использовать ресурсы, в том числе человеческие. Эта истина будет актальна еще очень много-много лет. И все вот эти диджитал, канбан, эджайл и прочее - это инструменты помогать и в корне они ничего не изменят

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
По поводу перемен: Экс-разведчик указал, что на поддержку команды Байдена и его вице-президента К...
Все дискуссии
HR-новости
Большинство компаний выделяют до 500 тыс. руб. в год на спорт для персонала

Из них половина регулярно организовывают внутренние спортивные мероприятия, а свыше трети предоставляют абонементы в фитнес-клубы.